耐克回到起跑線

原標題：耐克回到起跑線

2004年雅典奧運，劉翔以12秒91打破奧運紀錄，把一枚田徑金牌帶回了一個此前並不以短跑著稱的國家。

比賽結束不久，一支廣告迅速上線：起跑、騰空、跨欄、衝線，被剪輯成凌厲的蒙太奇，配以設問：「亞洲人缺乏爆發力？缺乏必勝的氣勢？」——不等觀眾回答，劉翔已然衝線慶祝，「你能比你快」 的廣告語隨之浮現。

這支廣告，屬於耐克。

彼時的耐克，是少數能聽懂中國，亦理解一個正在甦醒的國家，對「*」的渴望與自豪的品牌。

然而，二十年后，這種連接逐漸松動——從渠道體系，到產品敍事，再到品牌形象，耐克慢慢困在自己編織的網中，曾經滾燙的品牌敍事，變得遙遠且模糊。

財報顯示，最新財季，耐克大中華區營收同比下滑21%，降至14.8億美元，已連續多個季度走低。電商業務下滑 31%，批發渠道下滑 24%，自營門店亦下降 6%。這個曾經的「優等生」，成績正迅速滑坡。

數字只是結果，不是原因。真正的裂痕，是那種漸漸消退的，品牌與時代之間的「共謀感」。

而當下的耐克，正在積極自救：艾略特·希爾迴歸、Win Now戰略啟動、產品更專業、渠道更包容、品牌精神亦試圖回到原點。

一切都像是教科書式的應對，但問題似乎並不在「對」與「錯」本身。

爲了熱錢，賣掉信仰

在中國市場的多數年份里，耐克幾乎不需要主動奔跑。

彼時，尚處品牌力主導市場的時代，耐克幾乎是一家「躺贏」的品牌——連續二十個季度的雙位數增長讓「競爭」這個詞顯得多余，沒有敵手，只有臣服。

但任何長周期的繁榮，往往都藏着迟來的問題。贏得夠久，難免會高估自身的自洽能力，即便出現裂縫，也容易被解釋為「紋理」，直到市場譁然收水，慣性失效，問題才一併涌現。

炒鞋，是最早傳出的異響。

2019年前后，球鞋市場驟然升溫，迅速被二級市場資本化。

社區的語言也隨之更換，球感、腳感逐漸被邊緣，取而代之的是漲幅、貨量、編號、補貨節奏——一雙鞋被當作股票，反覆拆解、追蹤、博弈。

品牌製造稀缺，轉售締造溢價，兩者形成閉環。短期來看，此番打法相當奏效，諸多潮流品牌、潮玩玩家，都曾照此運作。

對品牌而言，它更適合製造聲浪，難以承載增長。鞋市也好，潮玩也罷，本質上一種脆弱的繁榮——不創造價值，只加速透支品牌的未來預期。也因此，真正清醒的玩家，往往在熱度見頂前抽身，及時收回對市場的控制權。

偏偏那時的耐克，正好把方向盤交給了一個只顧着踩油門的人。

2020年，約翰·多納霍出任耐克CEO。

彼時，AI尚在醖釀，數字化轉型仍是企業敍事的主線。此番語境下，諮詢行業出身的多納霍非但沒有祛魅，反而自帶光環。

作為職業經理人，其承擔着「用先進方法論改造傳統品牌」的期望與壓力。而球鞋市場的爆發，恰好是難得的機會——可被整合、可被放大，更重要的是，可以立刻做出成績。

而DTC（Direct to Consumer）模式，自然成爲了最清晰、也最穩妥的路徑。

全球語境下，DTC被視為順理成章的效率改革：Nike App、自營門店、SNKRS社區……一整套新零售陣列迅速鋪開，幾乎滿足了組織內部對「數字化成果」的全部期待。

對外，它講的是「更貼近消費者」；對內，則更像是對「中間商賺差價」的清算——剝離代理、壓縮空間，把流量和利潤統一納入品牌自己的閉環里。

與此同時，DTC改革讓耐克獲得了前所未有的主導權。

傳統分銷體系下，貨品一出庫，品牌便隨之退場，在自有渠道中，耐克則能掌控節奏與流向；而用户的每一次瀏覽、預約、抽籤、支付數據，亦將被收錄、分析——一款鞋是否能火，不再依賴終端滯后的售罄或排隊來驗證，而是由系統前置感知。

基於此，鞋市狂熱中，耐克雖未親自下場，卻始終在場，並在幕后主導了籌碼的分配：限量製造稀缺，情緒升溫后擇機補貨，節奏總比市場慢半步，卻永遠踩在利潤點上——不留口實，也從不空手而歸。

數據顯示，2019年至2022年，DTC的營收比重從32%提至43%，SNKRS與Nike App在部分區域市場甚至一度取代門店，成為發售主渠道。

一切似乎都在提效，改革也推進得異常順利。殊不知，高歌猛進的表象下，正悄然醖釀着危機。

在《鞋狗》中，耐克創始人菲爾·奈特曾給「鞋狗（Shoe Dog）」留下過近乎私人化的定義：那些全身心投入製鞋、賣鞋、買鞋或設計鞋的人。這個詞聽上去帶點自嘲，卻始終保留一絲敬意——只有真正愛過鞋的人，才配得上這個稱呼。

約翰·多納霍顯然不是「鞋狗」。

他對鞋沒有執念，對「運動」也沒有執念。他的世界建立在指標之上，組織、渠道、業績、KPI纔是他最熟悉的語言。

因此，自他上任起，耐克越來越像一家「公司」，而不像一個「品牌」——標準化與業績優先的邏輯，像網一樣收攏着這家企業曾經的野性與多樣性。

最典型的，是組織重構。

約翰·多納霍主導下，曾經圍繞「籃球」「跑步」「訓練」等構建的架構，被「男/女/兒童」的三大類別所取代。這看似更貼近用户結構，實則是品牌精神的消解：品牌不再以運動為內核展開敍事，而轉向清晰、需求扁平的消費單元——耐克與運動的關係，也因此變得抽象、遙遠。

這種「效率優先」的邏輯，在中國市場的另一端，撕裂得更為劇烈。

無數存在於中國灰度地帶的中小代理商，本就在此前品牌集中化的趨勢中迷惘、淡出，DTC改革提速后，尾部渠道幾乎全線沉寂。而像滔搏這樣的頭部分銷商，也開始感受到壓力——熱門款、限量款的配額愈發稀薄，渠道價差逐漸失去騰挪空間。

問題在於，無論是滔搏這樣紮根低線城市的中間層，還是那些與體校、體委長期共生的老分銷商，雖在「效率」視角下被視作冗余，卻是品牌觸達社會肌理的「毛細血管」。而揮動着直銷重拳的耐克，好似把品牌從更廣域的消費土壤中拔了出來。

最終，泡沫在膨脹中破裂，耐克的精神肌理亦被掏空。以至於熱潮退去后，品牌開始遭遇斷層：一線城市的門店陷入庫存與打折的惡性循環；下沉市場則因觸點坍縮，逐漸失聯。

盛世之下，品牌精神止於沉默。

靈魂的重量

很多時候，當一家企業步入動盪周期，權力的重構往往會先於戰略選擇浮出水面。

尤其當組織需要對抗阻力、推動爭議決策——比如激進轉型、變革渠道、削弱既有盟友體系時，往往不會由真正的「核心」來出面，而是將任務交由「合適」的人，比如從外部引入職業經理人，或將恰好處在邊緣位置的高管推向臺前。

后者看似站在聚光燈下，實則身處風暴中心，既是改革的執行者，也是后果的「背鍋人」——以「個體」之名，完成組織層面的泄壓與兑責。

因此，不能將一切后果粗暴歸因於某位CEO的判斷，畢竟很多所謂的選擇，是組織慣性下的必然。

以大中華區為例，炒鞋熱退潮，並不等於需求坍塌，而是品牌迴歸正常的生長節奏。可此后幾年，耐克卻未能重拾增長，自然有着更深的原因。

據悉，耐克採用典型的矩陣式結構，全球主導產品與品牌，區域負責渠道與執行。大中華區雖設總部，卻不免束於「中央集權」，難以展開獨立的戰略定調與敍事框架，甚至就連核心的鞋款設計，亦集中於俄勒岡。

擴張階段，它是一種秩序；收縮階段，則成了拖拽——越是追求一致，越容易壓制局部的反應力。

《重新定義公司》中，施密特指出，組織效率並不取決於結構多堅固，而在於反饋機制的靈敏。「Speed matters」——速度遠比層級體量更關鍵。而耐克過去有完整、厚重的組織體系，卻鮮有應對突發變化與局部異動的「敏感神經」。

這點，在某次國內輿論風暴中，暴露得尤為徹底。面對羣情激憤的大眾情緒，耐克卻表現出異乎尋常的迟鈍——迴應滯后、表態迟緩、措辭僵化。

表面看，這是公關失控；深層看，則透着耐克全球架構的長期積弊——本意是爲了控制複雜性，但最終卻封閉了對複雜性的感受。

后果可謂相當嚴重，多年鋪設的KOL體系啞火，明星代言相繼切割，用户心智塌縮……一個全球品牌的感知力，在它最需要共情的時刻，徹底坍塌。

隨着業績連季承壓，組織文化持續鈍化，耐克終於意識到，問題不再是「鞋賣不動」這麼簡單。

2024年，它開始向內回望。

這一次，耐克沒有再用「市場疲軟」做擋箭牌，也不再指望靠單點產品或營銷奇襲挽回局面，而是直接對權力軸心動刀。

修復，從最頂層開始。

創始人菲爾·奈特重新現身，召回老將艾略特·希爾，並提出Win Now戰略——這位從門店銷售一路爬升至全球品牌總裁的「鞋狗」，被寄望於喚回那個舊日耐克的精神質地。

相比偏好指標與Excel的多納霍，希爾顯然更擅長處理那些無法量化的部分——品牌氣質、文化肌理、組織敍事等層面的「軟組織撕裂」。

比如在品牌張力迅速消退的國內市場，耐克啟動了本地創意中心 Icon Studios，放權本地內容團隊，嘗試打破過去「全球敍事、區域執行」的舊秩序。

幾乎在同一時間，耐克中國區也完成了一次關鍵性的人事更替：外籍高管退場，由來自中國本土、在耐克體系中成長二十年的董煒擔任大中華區董事長兼CEO。

這一系列操作，似乎釋放着某種信號——一貫強勢的耐克，似乎在區域治理上釋放出更大的彈性。儘管這未必意味着結構性松動已然發生，但至少表明，耐克正在重新理解「本地適應性」的組織邏輯。

更深層的變化，也潛藏其中。

從倚重「通才」，到相信從內部爬升、親歷品牌每一寸演化的「內生者」，耐克似乎終於明白——想要救品牌於水深火熱，需要懂它、愛它、紮根於它的人。

往回走，也往前去

人與組織的問題，歸於內部，尚可憑組織意志糾偏；外部挑戰則客觀存在，不因組織意志而轉移。脱離泥沼，再植土壤，纔是更漫長、更現實的部分。

整體來看，Win Now 戰略像是一種回攏：重拾運動文化敍事、修補渠道關係，對過往的激進打法進行撥亂反正。

其中很多動作，本質上是「還債」。

比如產品線的收放。以Dunk為例，2019到2022年間，其推出了兩百多個配色，幾乎月月上新，淪為「調色盤」。而大水漫灌之下，Dunk原本的街頭、反叛氣質被透支、消解，最終淹沒在庫存之中。

突然走紅的演員，往往需要在熱度頂峰及時抽身，才能避免被角色定義一生。而耐克現階段正將其三大經典鞋款（Air Jordan 1、Air Force 1、Dunk系列）「從主角位撤出」，以修復產品敍事的密度與梯度。

與此同時，耐克開始回頭，重返那個曾最擅長的場域：專業——技術鞋款迴歸中心，也更願意將預算砸向技術。

對運動品牌而言，追求專業自然是對*性原理的迴歸。但也正因如此，「專業」本身，很難成為「選擇」——當所有人都站在同一塊基石上，分野，註定只能來自別處。

事實上，過去幾年間，國內用户偏好正悄然轉移——從追求勝負、速度、極限，轉向了呼吸、松弛與生活方式。而講了幾十年「贏」的耐克，卻幾乎缺席了這場近些年最温和、也最徹底的運動消費遷徙。

其實，耐克並不是沒有户外基因。1989年，其就曾推出名為 ACG（All Conditions Gear）的專業產品線。但此后的三十多年里，ACG幾經沉浮，反覆被提起，又反覆被遺忘，從未真正紮下根來。

值得一提的是，2015年前后，耐克曾請來潮流「黑武士」Errolson Hugh，為ACG改頭換面。他用極簡、先鋒、機能等語言，為這一老牌支線注入了時尚血液。而被改造后的ACG，一度擊中了「潮流圈」的審美，但也逐漸丟掉了「為户外而生」的初心。

最終，耐克留在城市，消費者卻已經上了山。而安踏，則悄悄登上了神壇。

而現在，四處尋路的耐克，也終於開始「朝花夕拾」。ACG全球CEO的職位，亦伴隨着前述組織架構調整，一併交到了董煒手中。

將一個全球子品牌的控制權，交給一位區域市場負責人，背后自然有着更深的意味——此刻的耐克，或許並不那麼需要户外，但卻真的不能再失去中國。

歸根結底，從人到組織，再到打法，耐克做着品牌該做的一切。只是，有些連接尚可失而復得，有些敍事則永遠定格在當年衝線的那一幀畫面中。好在，耐克重新回到了路上。

這一程，或許不是爲了追趕誰，而是爲了找回那個尚未走遠的自己。

慢慢地，往回走，也往前去。