96歲的聯合利華拆掉「舊房子」

世界盃期間，什麼東西會賣得更好？

啤酒、可樂和薯片，大概是最容易想到的答案。球衣、球鞋和其他運動用品也不意外。看球需要飲料和零食，踢球需要裝備，這條消費邏輯很直觀。

但你可能很難想到，洗衣液也能從足球熱潮中受益。

聯合利華旗下洗衣品牌奧妙OMO，在巴西找到8支來自社區的草根球隊，組織了一場Varzenal Cup。球員們平時活動的地方不是職業俱樂部訓練基地，而是巴西人熟悉的社區土場。泥土、汗水、音樂混在一起，足球是當地生活的一部分。

兩支決賽球隊最終前往倫敦，在阿森納主場酋長球場比賽。奧妙OMO又與阿森納、巴西內容製作公司KondZilla合作，把整個過程拍成五集系列視頻。

這不是一條傳統的洗衣液廣告，故事里沒有人告訴觀眾衣服可以洗得多干淨。奧妙OMO做的是另一件事：把弄髒衣服與參與、投入和真實生活聯繫起來。

7月28日，聯合利華CEO費爾南德斯（Fernando Fernandez）在業績會上介紹，這一系列視頻獲得超過1.3億次播放和18萬小時觀看。公司同時披露，巴西是聯合利華第二大家庭護理市場，當地織物清潔業務第二季度實現兩位數增長。

這不能簡單理解為1.3億次播放直接賣出了多少瓶洗衣液。但聯合利華把兩組數據放在一起，想説明一件事：品牌進入消費者文化之后，關注度可以落到貨架上。

奧妙OMO並不是FIFA世界盃官方贊助項目。費爾南德斯把這個案例放在世界盃之前，是爲了説明同一套經營方法。

在本屆世界盃上，聯合利華讓35個品牌參與活動，覆蓋120多個市場。超過5萬名內容創作者參與制作，合計受眾超過6億人，公司還推出了180種限量產品。

在墨西哥城、紐約和邁阿密，聯合利華搭建創作者中心。品牌、社交媒體、零售商和門店促銷圍繞賽事同步運行。

聯合利華不是第一次贊助體育賽事。但在費爾南德斯的設計中，世界盃不只是一塊巨大的廣告牌，它更像一場壓力測試：一家擁有眾多品牌、橫跨全球市場的老公司，能不能用同一套方法制造需求。

一張由銷量支撐的成績單

7月28日，聯合利華倫敦股價收於49.98英鎊，上漲8.02%。單日表現相當積極，但收盤價仍比過去52周高點低約10%。這像是投資者在連續質疑公司食品交易之后，給出的一次階段性肯定，還談不上重新評估整家公司。

市場看到的是，聯合利華終於交出了一份由銷量推動的成績單。

第二季度，聯合利華營業額為130億歐元，同比增長3.8%。基礎銷售增長5.8%，其中銷量增長5.5%，價格增長只有0.2%。這是2010年以來，聯合利華銷量表現最好的一個季度。

上半年，集團營業額為256億歐元，同比增長0.5%。匯率變動帶來了4.9%的負面影響，掩蓋了經營層面的增長。基礎銷售增長4.8%，其中銷量增長4.2%，價格增長0.6%。

聯合利華因此上調全年指引，預計2026年基礎銷售增長處於4%至6%的區間，全年銷量增長約3%。下半年銷售增長預計為4%至5%，主要由提價推動。

分析師擔心，5.5%的銷量增長是否來自零售商提前進貨。費爾南德斯在問答中否認了這一點，稱公司的出貨與終端銷售沒有顯著差異，也不存在明顯的提前囤貨。

管理層確認的時間性收益，主要來自Amazon Prime Day日期變化，影響約2500萬至3000萬歐元，相當於集團第二季度增長約20個基點。

不戀舊的老闆

2025年2月25日，聯合利華突然宣佈換帥。

時任CEO司馬翰忽然被宣佈離職，一周內便卸任。董事會給出的理由不是他做得很差，而是公司需要加快執行。接替他的是費爾南德斯。

這個阿根廷人在聯合利華工作近四十年，做過美容與健康業務負責人，又擔任過CFO。他是典型的內部老將，但上任之后表現得不像一個維護舊秩序的人。

成為CEO的第一周，他就對巴克萊分析師表示，在投資組合管理這件事上，自己對任何品牌都沒有情感上的投入。聯合利華投資組合里的每一個品牌、每一個品類，都必須有留下來的理由。

當時看，這像一句展示個人風格的宣言。如今再看，它幾乎可以解釋過去一年發生的大部分事情。

司馬翰留下了冰淇淋分拆、裁員和8億歐元生產力計劃。費爾南德斯沒有推翻這些改革，而是在此基礎上改變了公司的重心。

司馬翰解決的是聯合利華過於龐雜、效率不高的問題。費爾南德斯更關心另一件事：削減成本之后，聯合利華能不能重新創造需求。

銷量成為最重要的指標。

過去幾年，消費品公司普遍依靠提價應對通脹。聯合利華也不例外。價格上漲可以維持收入和利潤，但消費者少買一瓶洗發水、少買一袋洗衣粉，最終會讓增長變得脆弱。

費爾南德斯對銷量近乎執着。他的邏輯是，銷量增長帶來更多利潤，利潤重新投入品牌，再推動下一輪銷量增長。

聯合利華也重新梳理了產品與競爭對手之間的價格關係。兩三年前，只有50%至60%的集團收入處於管理層希望的相對價格位置。如今，這一比例達到約90%。巴西洗衣粉和印度洗衣液的價格糾偏，成為銷量恢復的一部分原因。

為支持品牌，聯合利華增加了投入。四年前，品牌與營銷投資只佔收入的13.1%，費爾南德斯稱之為「缺乏競爭力」。現在這一比例達到16.1%；剔除食品業務后，接近18%。

投入方式也變了。

兩年前，聯合利華大約只有1萬名創作者、行業專業人士和推薦者參與品牌傳播。現在，這個數字接近30萬。費爾南德斯不再相信品牌單方面向消費者廣播信息。他想讓消費者、醫生、理發師、美容博主和內容創作者替品牌説話。

創作者戰略，他給過一個具體到荒謬的目標：「印度有19000個郵編區，巴西有5764個市鎮。我要在每一個里面都有至少一個influencer。」

聯合利華給這套方法起了一個複雜的名字，Desire at Scale，大規模製造渴望。

奧妙OMO的巴西足球項目是一個樣本。多芬Dove在美國的操作則更大膽：品牌把一款發膜交給Reddit用户試用，承諾原樣公佈最先獲得授權的50條評論，無論好壞。這些沒有經過修飾的評論后來出現在紐約户外廣告和社交媒體上，活動獲得超過10億次曝光。

從Reddit上的真實評價，到巴西社區的泥土球場，再到世界盃上的5萬名創作者，聯合利華想要證明，它已經不只會購買電視廣告。

把食品打包送走

費爾南德斯對品牌不戀舊，對業務也一樣。

聯合利華誕生於1930年，由英國肥皂製造商Lever Brothers和荷蘭人造黃油公司Margarine Unie合併而來。肥皂與食品，從一開始就共同構成了這家公司。

現在，歷史被重新書寫。

2025年，聯合利華完成冰淇淋業務分拆。夢龍（Magnum）、Ben & Jerry’s、和路雪（Wall’s）等品牌進入一家獨立公司。

2026年3月，聯合利華又宣佈將食品業務與美國調味品公司味好美McCormick合併，組建一家年收入約200億美元的食品企業。

這筆交易有一種歷史上的迴環感覺。

2000年，聯合利華花費約250億美元收購Bestfoods，把家樂（Knorr）和好樂門（Hellmann’s）等品牌收入囊中。二十多年后，它又準備把這些品牌送進味好美McCormick。

費爾南德斯上任之初並不承認食品將被整體捨棄。

2025年3月，他曾把聯合利華食品稱為個人護理業務的食品版本，理由是家樂和好樂門規模大、利潤率高、投資回報出色。他當時表示，公司致力於發展食品業務，只會處理部分缺乏規模的本地品牌。

一年后，他接受了McCormick主動提出的交易方案。

這不必簡單理解為費爾南德斯改變了主意，更準確地説，資本市場給了他一種更徹底的選擇。

聯合利華食品不是壞業務。2026年上半年，其基礎經營利潤率達到23.3%，高於集團其他業務。但食品銷售增長只有1.2%，第二季度進一步放緩至0.2%，銷量略有下降。

問題出現在具體產品上。美國蛋黃醬市場正在出現牛油果油等高端配方，好樂門反應偏慢，丟掉了一部分市場份額。聯合利華現在推出好樂門牛油果油系列，並調整擠壓瓶產品的規格和價格。

這件小事解釋了食品業務的處境：它仍然賺錢，但消費變化的速度已經超過了部分老品牌的反應速度。

費爾南德斯把這筆交易稱為由增長驅動的分離。他認為，聯合利華擺脫食品之后，將成為一家更簡單的家庭與個人護理公司；家樂、好樂門進入McCormick后，也能獲得專業食品公司的渠道和研發資源。

投資者起初沒有完全接受這套解釋。

4月，巴克萊分析師當面提醒費爾南德斯，交易公佈以來，聯合利華股價下跌了約9%。部分股東認為交易結構複雜，擔心McCormick的債務和整合風險，也有人寧願看到一次更乾淨的出售或分拆。

費爾南德斯回答得很剋制：市場短期內並不完美，但長期會獎勵基本面和持續交付。

7月28日的股價上漲，算是市場暫時還給他的一部分信任。至於食品交易是否真正創造價值，要等到交易完成、債務下降和業務整合之后才能判斷。

買進更年輕的公司

聯合利華一邊出售歷史悠久的大業務，一邊購買規模更小、年齡更輕的品牌。

2025年，公司完成大約10筆收購和出售，調整的業務約佔投資組合的15%。

它買下了英國天然個護品牌Wild、美國男性護理品牌Dr. Squatch以及印度護膚品牌Minimalist。今年6月，聯合利華又完成對美國營養補充劑品牌Grüns的收購。

Grüns成立時間不長，把綠色營養補充劑做成軟糖，主要通過電商、訂閲和社交媒體銷售。對聯合利華來説，它代表了幾個想要增加的方向：美國市場、營養健康、高端消費和數字渠道。

費爾南德斯不打算再進行葛蘭素史克消費者健康業務那種規模龐大的轉型收購。如今的收購策略明顯收斂，公司尋找的是可以嵌入現有業務的小型品牌，最好在某個細分市場擁有領先位置，並能藉助聯合利華的渠道進入更多國家。

資本也在向特定地區集中。

美容與健康、個人護理目前佔聯合利華投資組合的51%，管理層希望中長期提高到約三分之二。美國與印度合計佔集團業務的33%，目標是提高到45%。高端產品目前佔42%，未來希望接近一半。

但高端化也有邊界。

費爾南德斯在問答中承認，多芬在美國大致只能進入20美元左右的價格區間，凡士林可能更低。品牌可以改變包裝、配方和使用場景，但不能憑管理層的願望突然變成奢侈品。

剝離食品帶來的現金，也有一部分將回到股東手中。聯合利華計劃在2026年至2029年實施60億歐元股票回購。

品牌、業務和資本的方向開始趨於一致：更多資源流向美國、印度、美容、健康、個人護理和高端產品。

中國市場位置微妙

中國市場在這張新地圖上的位置，有了變化。

聯合利華過去把美國、印度和中國並列為最重要的市場，但中國消費放緩、高端美容需求變化，抖音和拼多多改變電商渠道之后，公司原來的經營方式失效了。

費爾南德斯上任之初便承認，聯合利華曾經試圖在中國市場全力以赴，如今需要更有選擇。

今年4月，他再次明確，中國的策略是選擇性增長。聯合利華只會集中投資多芬、凡士林、Olly、奧妙等少數品牌，產品組合也必須更加高端。

他在4月Barclays交流會上的表述很真實：對聯合利華來説，中國市場存在一個時機問題：想做早到者已經太晚，但説已經迟到、沒有機會，也還太早。

2026年上半年，中國業務實現中個位數增長，美容與健康表現領先，所有業務集團均實現增長。管理層把改善歸功於高端創新、數字化和電商執行。

這説明中國業務正在修復，但它在聯合利華內部的戰略地位已經低於印度，「我們相信下一個十年是印度的十年。」

第二季度，印度銷售增長加速至10%，家庭護理和頭發護理業務達到歷史最高市場份額。費爾南德斯把美國和印度視作未來聯合利華的兩大錨點，而中國更像一個需要精細挑選品牌和渠道的機會市場。

世界盃之后

從分業務數據看，聯合利華的重構開始獲得數字上的支持。

上半年，美容與健康底層銷售增長5.9%，個人護理增長4.8%，家庭護理增長7.6%；食品只增長1.2%。

不過，家庭護理的強勁表現也不能全部歸功於品牌和營銷。

管理層在問答中承認，中東局勢造成部分原材料和供應壓力，亞洲一些本地競爭者出現供貨問題。聯合利華依靠採購規模和供應鏈穩定性，獲得了一部分市場份額。

對消費品巨頭來説，規模優勢有時並不體現在廣告里，而是當別人缺貨時，它仍能把洗衣粉送到商店。

世界盃的作用同樣不能過度解讀。

當分析師要求管理層量化世界盃究竟增加了多少銷售時，費爾南德斯沒有給出答案。他表示，世界盃7月19日才結束，聯合利華還沒有足夠數據驗證活動效果。公司參加世界盃也不是爲了兩個月的銷售，而是希望提高品牌認知和差異化。

這是一個合理的解釋，也是一項尚未得到證明的承諾。

世界盃結束之后，圍繞賽事形成的內容高峰會退去，限量產品也會離開貨架。下半年，聯合利華還要面對新的考驗：促銷減少、提價加快，消費者是否仍願意購買相同數量的產品。

不是費爾南德斯開啟聯合利華的改革，冰淇淋分拆、成本削減和聚焦大品牌，都在前任任內開始。他真正改變的，是資源流動的速度。

聯合利華正在把資金從食品和冰淇淋移向美容、健康與個人護理；從數量龐大的普通品牌移向30個Power Brands；從過去的全球平均用力，轉向美國、印度和少數仍能取勝的市場。

這家由肥皂和人造黃油共同創建的公司，正在逐漸離開自己的一半歷史。它希望變得更年輕、更高端，也更像一家護理公司。巴西社區球場上的泥土，承載了一個新的起點。

本文來自微信公眾號「湧流商業」，作者：李偉，36氪經授權發佈。