耐克中國需要安踏徐陽

7月，中國運動鞋服市場的兩條主線同時變了。

一邊是安踏。7月15日，安踏確認徐陽辭任安踏品牌CEO，集團聯席CEO賴世賢代理接手。這個曾經把始祖鳥中國做起來的職業經理人，在回到安踏主品牌三年后，沒能等到改革結果。

另一邊是耐克。7月22日，滔搏、寶勝相繼公告，收到耐克正式通知：自2027年1月1日起，將終止在中國內地線上平臺銷售耐克產品。未來耐克線上銷售，會收攏到天貓、京東、抖音官方旗艦店，以及Nike官網和App。

一個本土巨頭收回激進改革的方向盤，一個國際巨頭開始收回中國線上渠道權。

安踏等不起徐陽，而耐克中國卻正需要一個徐陽。

徐陽做始祖鳥時，真正關鍵的不是把衝鋒衣賣貴了，而是先把中國市場的渠道權力拿回來。線下門店、線上店鋪、奧萊渠道、大經銷商，一個個收攏，品牌纔有了控制價格的資格。后來始祖鳥很少參與大規模促銷，寧願少賣，也不輕易降價。它賣的不是便宜，而是確定性。

耐克現在缺的正是這個。

過去多年，耐克在中國的線上渠道被經銷商、平臺、小程序、直播間和奧萊一起拆散。同一雙鞋，在官方旗艦店、滔搏、勝道、奧萊之間跑出幾個價格。消費者被反覆教育出一個朴素經驗：耐克可以喜歡，但別急着正價買。

這也是申凱希必須動刀的原因。

今年4月1日，擁有25年以上耐克經驗的申凱希，正式履職耐克集團副總裁、大中華區總經理。她接手時，耐克大中華區已經連續8個季度營收下滑。2026財年，耐克大中華區營收58.47億美元，同比下降11%；第四財季按固定匯率計算下降17%。

這不是一個新帥可以慢慢觀察的局面。

耐克必須動刀。

只是這一刀砍下去，砍到的不是幾個線上店鋪，而是耐克中國過去二十多年賴以運轉的渠道系統。滔搏與耐克合作27年，線上耐克銷售收入佔其上一財年總收入約22%；消息落地當天，滔搏股價跌超兩成。

所以，耐克中國不是敢不敢收權，而是收權之后能不能重建。

砍掉經銷商線上權，只是第一刀。后面還有更難的三件事：經銷商怎麼安撫，庫存怎麼消化，消費者憑什麼重新為耐克正價買單。

前兩件是渠道問題。

最后一件，纔是耐克中國真正的命門。

01 申凱希會是耐克的徐陽嗎？

申凱希的第一刀，很像徐陽。

2019年，安踏聯合財團以46億歐元買下亞瑪芬體育，徐陽開始負責始祖鳥中國業務。當時始祖鳥在中國的渠道並不強，飛蛙做總代理，再分包給三夫户外、杭州嘉禾等經銷商。消費者想買到好款式，很多時候還要靠海淘和代購。

徐陽先做的不是營銷，而是收權。

安踏接手零散線下門店，佈局直營店，淘汰大經銷商。曾經扛起始祖鳥中國70%份額的三夫户外，也被砍掉。之后，線上店鋪和奧萊店鋪經營權繼續被收回。

收渠道之后，才輪到控價格。

始祖鳥很少參與大規模促銷，寧願少賣，也不輕易打折。它逐漸形成了一種接近奢侈品的邏輯：消費者可以接受自己買貴，但不能接受自己買虧。

這套打法最后跑出了結果。亞瑪芬被收購前，直營渠道佔比只有12%；到2025年，直營佔比已經提升到49%。始祖鳥中國會員數從2018年的約1.4萬人，增長到2023年的超170萬人。上海核心商圈旗艦店坪效超過15萬元，接近安踏主品牌的10倍。

耐克現在的問題，恰好反過來。

它不是沒有品牌，而是品牌被渠道稀釋了。

同一雙鞋，官方旗艦店一個價，滔搏一個價，勝道一個價，小程序一個價，奧萊又是一個價。消費者看到的不是耐克的品牌體系，而是一張巨大的比價網。

申凱希收回線上經銷權，就是要把這張網先剪開。

但她面對的盤子，比徐陽當年難太多。

始祖鳥當時在中國還沒有那麼重的歷史包袱，渠道利益集團不算龐大，價格心智也沒有被長期折扣改造。耐克不是。滔搏與耐克合作27年，曾經運營耐克在中國約90%的線下門店。2025/26財年，滔搏來自耐克產品線上平臺的銷售收入約佔總收入22%，規模約56億元。

滔搏也不是一個只會進貨賣貨的經銷商。它有9290萬會員，會員貢獻的線下及小程序零售總額佔比高達91.7%；門店直播賬號從2024年的超100個增加到2025年末超700個，小程序店鋪從約2300家增加到超3700家，即時零售入駐門店約3800家。

這套系統已經長進了耐克中國的毛細血管里。

申凱希像徐陽，是因為她敢動渠道權力。

但她能不能成為耐克的徐陽，要看后面兩件事：能不能安撫線下經銷商，能不能把收回來的線上流量變成正價動銷。

只會砍，不叫徐陽。

砍完還能重建，才叫徐陽。

02 能夠扭轉線上耐克不如狗的局面嗎？

耐克曾經是中國運動行業的教科書。

聯合創始人Phil Knight 的《Shoe Dog》，被很多運動品牌創業者和職業經理人反覆閲讀。那本書講的是一個跑鞋品牌如何從貨車后備箱起家，靠產品、運動員和渠道，一步步長成全球運動巨頭。

但在今天的中國市場，耐克正在遭遇一個尷尬的反差。

書里的耐克叫Shoe Dog，到了線上渠道，耐克鞋卻快變成「不如狗」。

這句話難聽，但不算冤。

耐克官方渠道原本應該是價格錨點，是消費者判斷「正品、正價、正統體驗」的地方。現在很多時候，它反而成了全網最貴的對照組。

根據市場公開報道信息不完全統計，VOMERO 5官方發售價1099元，經銷商到手價能低至650元到700元。P-6000同款鞋，耐克官方旗艦店優惠后599元，YYsports賣528元，滔搏賣480元，線下奧萊還能到330元左右。

2026年新款飛馬42，官方定價949元，耐克淘寶官方旗艦店約780元，滔搏、勝道等渠道價格從540元到785元不等。另一款原價799元的鞋，門店折后559元，淘寶官方旗艦店799元，其他經銷商460元到530元，店員通過小程序甚至能找到約420元的價格。

消費者被訓練得很明白：喜歡耐克可以，但別正價買。

這種心智一旦形成，渠道越多，品牌越弱。

所以，耐克砍線上經銷商，方向沒有問題。它至少能減少同款互相砸價，把官方旗艦店重新推回價格中心。

但這隻能治標。

耐克真正的問題是，消費者為什麼不願意正價買它了。

過去幾年，耐克太依賴經典款。Air Force 1、Dunk、AJ1這些鞋曾經是品牌資產，但反覆復刻、反覆鋪貨、反覆折扣后，資產就會變成庫存。Dunk一款鞋年營收高達40億美元，但當「神鞋」變得到處都是，神性也就沒了。

運動消費的風向也變了。

以前耐克吃籃球、潮流、生活方式的紅利，現在跑步、户外、越野、瑜伽等細分場景都在長。昂跑、HOKA、Salomon、凱樂石、始祖鳥都在搶更具體的人群。

崇禮168超級越野賽168km完賽選手中，凱樂石穿着佔比50.1%；耐克ACG作為官方贊助商，佔比只有2.4%，不如HOKA、Salomon等專業户外品牌。

這就是問題的根。

渠道混亂讓耐克賣得更便宜，產品失焦讓耐克賣不出更貴。

申凱希已經意識到產品要本地化。耐克中國開始設立本地產品創新崗位，強調為中國消費者設計、開發並在中國製造產品。過去6個月，耐克推出ACG Basecamp、ROOKIE Kids等新零售概念，升級上海House of Innovation旗艦店，也在開發本地團隊主導的新零售概念。

但產品不是公告出來的。

渠道調整要到2027年1月才正式執行，本地化新品從洞察到上架需要更長周期。在這段空窗期里，耐克還要靠現有貨盤支撐官方線上渠道。

問題是，現有貨盤正是消費者「不打折不買」的原因。

耐克想讓消費者少看折扣，但它還沒拿出足夠多能讓消費者忘掉折扣的新東西。

03 耐克跌倒誰吃飽

耐克線上改革的消息落地后，滔搏股價單日跌24.08%，市值蒸發超28億港元；寶勝國際跌8.7%。

但長期看，經銷商未必只是輸家。

耐克線上權力收回后，滔搏會更有動力把會員、導購、直播、小程序和門店資源分給其他品牌。它已經在佈局高端户外和專業跑步，引入Norrøna、norda、Soar、Ciele等品牌，其中不少是中國市場獨家運營合作。

過去滔搏靠耐克吃飯。

現在耐克把線上飯碗收走，滔搏只會更認真地找下一批耐克。

更大的受益者，是安踏系。

安踏現在不是用一個品牌打耐克，而是用一組品牌拆耐克。

2025年，安踏集團營收802.2億元，同比增長13.3%。迪桑特、可隆等其他品牌板塊營收169.96億元，同比增長59.2%。迪桑特零售額首次突破100億元，可隆突破60億元。亞瑪芬體育全年營收65.66億美元，同比增長26.7%。

這組數字説明，安踏正在用多品牌矩陣覆蓋耐克過去的不同陣地。

大眾運動，有安踏主品牌；運動時尚，有FILA；高端運動，有迪桑特；户外，有可隆、始祖鳥、Salomon。

耐克想重新做貴，會把一部分價格敏感用户推給安踏、李寧、特步、361度。耐克想重新做專業，會撞上HOKA、昂跑、Salomon、凱樂石。耐克想重新做高端體驗，又會碰到始祖鳥、迪桑特和FILA。

耐克跌倒，不會只餵飽一家，它會被一串替代品牌分食。

線下也在變。

耐克購物中心門店里，150至200平方米小店月業績大約10萬至15萬元，300至500平方米大店月業績30萬至50萬元，500平方米以上旗艦店月業績約80萬元，部分優質項目可做到千萬級。

但利潤已經很薄。耐克一般給購物中心8至10個點，一級代理商拿貨價在5折多，下線再加兩三個點。上海南京西路耐克旗艦店年銷售額能做到1億元，但仍處於微虧狀態。租金、人工、毛利一算，連盈虧平衡都難。

這解釋了為什麼經銷商拼命往線上走。

線下利潤被擠薄，線上就成了庫存出口和增長來源。現在耐克把線上出口收走，經銷商未來訂貨意願會不會下降，線下庫存會不會繼續奧萊化，都會反過來傷到耐克。

所以耐克中國真正需要的徐陽，不是一個砍代理商的人。它需要的是一個能在砍完代理商之后，重新設計利益分配的人。

既要讓官方線上回到價格中心，又不能把線下經銷商逼到徹底轉向其他品牌；既要減少折扣，又要拿出值得正價買的新產品；既要收回權力，又要讓消費者感到體驗變好了，而不是價格變貴了。

這比徐陽當年做始祖鳥難。

也比徐陽后來做安踏主品牌更急。

2023年徐陽回到安踏主品牌后，定下2023年至2026年零售流水10%至15%年複合增長目標。他想把安踏門店做大、價格做高、投入做重，在覈心商圈開Arena、Palace、安踏作品集、超級安踏和ANTA ZERO概念店，還簽下歐文，希望把安踏從「性價比國貨」往上推。

結果2024年安踏主品牌增速10.6%，勉強達標；2025年只增長3.7%，四季度甚至出現負增長。隨后安踏作品集收縮，超級安踏擴張叫停，徐陽在2026年7月卸任。

徐陽輸掉的不是方向，而是時間。

消費者接受品牌升級沒有那麼快，但租金、人工、球星合同按月結算。改革成果還沒長出來，成本先長出來了。

申凱希現在也會遇到同一件事。

耐克收回線上經銷權，至少要同時處理四個問題：庫存怎麼消化，經銷商怎麼安撫，平臺怎麼控價，本地新品怎麼接上。

每一個都不是半年能解決的。

如果申凱希收權成功，產品也跟上，耐克中國會變成一個規模可能小一點、但價格體系更穩、利潤質量更好的品牌。

如果渠道收乾淨了，產品沒跟上，耐克就會變成一個更貴、更少見、但也沒那麼非買不可的品牌。

那就不是耐克中國需要徐陽的問題了。

而是耐克中國等不等得起徐陽。

本文來自微信公眾號「市值水晶」，作者：編輯部，36氪經授權發佈。