當大品牌收回授權，經銷商還能怎麼活？

沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。

耐克和滔搏，這對曾經親密無間的搭檔悄然間走到了「分手」的路口：2027年1月1日起，耐克將正式終止滔搏中國大陸地區線上銷售代理權。消息一出，滔搏股價暴跌。

與此同時，耐克還將集中清退近90家分支機構、數千家在線經銷商，一場覆蓋耐克中國線上全渠道的風暴洶涌而來。這樣讓人必須思考——當品牌收回授權，經銷商還能怎麼活？

事實上，品牌與經銷商的關係一直相當微妙，甚至有些矛盾。

一方面，二者本是互相依存的利益共同體。品牌依賴經銷商的本土渠道資源、終端運營能力快速滲透市場，經銷商需要品牌的影響力與授權產品賺取渠道差價。就在兩年前，耐克曾公開反思自己對DTC戰略（Direct To Consumer，直接面對消費者的銷售模式）的態度，時任CEO John Donahoe表示「過度重視DTC，爲了自己的商店和網站而排斥經銷商的做法太過分了」，並着手修補和各個合作伙伴的關係。

但另一方面，由於利益立場差異明顯，雙方矛盾始終存在。品牌要維護統一價格體系、守住自身調性，將用戶數據、定價權牢牢攥在自己手中；經銷商則要衝規模、清庫存、兑現利潤，守住渠道主動權與盈利空間。

耐克與滔搏的「分手」風波，把這些隱性矛盾擺到了檯面上，也迫使整個行業直面那些無法迴避的生存難題：缺乏話語權的經銷商，該如何留住自己的核心品牌客户？失去了價值連城的代理權之后，該如何活下去？面對DTC的興起，傳統代理模式的長期生存空間究竟在哪里？

「依附式生存」，經銷商的無解困境

把時間軸拉長來看，耐克與滔搏的「分手」看似突然，實則早有伏筆。

中國作為耐克最為重視，挑戰也最大的海外市場，這幾年的表現差強人意。財報顯示，2026財年四季度（截至2026年5月31日），耐克大中華區營收錄得12.97億美元，同比下滑12%，已經連續8個季度下跌。對比之下，老對手阿迪達斯2025財年大中華區營收同比增長13%至36.2億歐元，已連漲11個季度。

爲了提振業績，耐克不久前發出向高端市場轉型的信號，這當中就必然伴隨渠道結構、產品定價、品牌形象的整體重構。加上中國消費者對耐克渠道價格體系混亂的不滿由來已久，收回線上代理權也是情理之中。

耐克大中華區營收下滑圖源：財報

作為耐克的長期合作伙伴，滔搏肯定早已接收到調整信號，但依然無法提前規避風險——這就間接説明，在強勢的品牌面前，經銷商能做的相當有限。

首先，過於依賴單一品牌是大部分經銷商的頭號風險。

滔搏官方透露，耐克、阿迪達斯兩大品牌在其總營收中的佔比合計高達86.7%，其中耐克線上銷售收入佔比達到22%。另一家頭部經銷商寶勝國際也面臨同樣的問題，耐克線上銷售收入佔到總營收的15%。

這種高度依賴並非全是經銷商主動選擇，更多是行業規則下的必然結果。

在時尚、運動行業，頭部品牌普遍實行嚴格的分級授權體系，拿貨折扣、爆款產品配額、區域獨家經營權、滯銷退換政策等核心權益，都與年度採購規模高度掛鉤。經銷商想要拿到最優的供貨條件，就必須集中資源衝高單一品牌的銷售規模，但這又反過來又進一步加重了對頭部品牌的依賴，形成一個死結。

更重要的是，當規模成了品牌最重要的考覈指標，經銷商只能把絕大部分資源都投入到「賣貨」 這件事上。其核心能力始終圍繞渠道拓展、門店運營、庫存周轉這些環節展開，既不掌握產品研發，也不擁有定價權，天然只能依附成熟品牌生存。

這種模式的代價，就是一旦品牌方調整渠道策略，經銷商短時間內往往難以招架。三夫户外更早踩過這個坑：2023年和北面終止合作、次年又失去始祖鳥代理權，這導致其2024年全年淨虧損2149.41萬元，高頻會員消費額直接從3028萬元驟降至248萬元。

圖源：微博

其次，單一品牌依賴症還形成了盈利與庫存的雙向擠壓，不斷挑戰經銷商的經營彈性。

經銷商的傳統生意邏輯，說白了就是用規模摳利潤：大批門店統一經營單個品牌，庫存管理、物流配送、人員培訓都可以複用一套體系，通過規模效應降低邊際成本，從進銷差價里擠出利潤。

行業上行期，這套模式能維持流暢運轉，但當代理品牌進入收縮期，比如如今的耐克，曾經的規模紅利就會變成沉重的經營枷鎖——大量資金被鎖死在門店租金、人員成本、備貨庫存中，沉沒成本越高，調整的空間就越小。

翻看財報可以發現，滔搏、寶勝等經銷商近幾年的庫存壓力一直居高不下。截至2025財年末，寶勝國際庫存金額達50.2億元，同比增長1.5%，平均庫存周轉天數從145天延長至160天；滔搏今年一季度庫存總額雖同比下降，但代價是折扣率持續提升，本質是犧牲利潤換取短期的周轉空間。

事實表明，庫存風險很多時候都要由經銷商承擔大頭，一旦銷售不及預期，跌價損失、清倉成本都有可能拖垮經銷商本就薄弱的利潤鏈。

寶勝國際庫存持續上升圖源：財報

電商渠道的崛起，則進一步激化了品牌與經銷商有關定價體系、用户資產的博弈。

耐克此次只收回了線上銷售權，表明其在線下渠道依然離不開滔搏、寶勝國際。原因不難理解：線下的渠道網絡、本地運營經驗，依然是國際品牌短板，也是品牌不願背上的包袱。也正因為線下門店有大量固定成本，經銷商的調價空間相對有限，不至於徹底破壞品牌價格體系。

但線上的情況就要複雜得多。

一則，經銷商操作空間更大，爲了清理庫存，甚至會祭出 「暴力降價」這種極端方式。

在耐克宣佈將收回線上代理權之后，滔搏就明顯加大了降價力度：熱門款ZOOM FLY 6、NIKE RUN DEFY跑鞋幾乎打了五折，滔搏官方小程序上還能疊加滿2件95折、滿3件9折等優惠。正一心向高端化轉型的耐克，顯然不願意看到這種情況。

滔搏打折出售耐克產品圖源：7月27日滔搏官方小程序

二則，線上渠道關聯的會員數據、用户購買行為等數字資產，是品牌當下最想掌握的核心資源。

過去幾年，滔搏一直在發力線上渠道、壯大會員規模。數據顯示，2025/26財年（截止2026年2月28日），滔搏用户規模達到9290萬，會員貢獻的線下門店及微信小程序零售總額比例達91.7%。

滔搏會員數據圖源：財報

看到這些數據，耐克高層心里想必會犯嘀咕：既然滔搏可以搭好這麼龐大的會員體系，為什麼我耐克不行？

「收線上、留線下」的分化策略，已經表明了品牌方的態度：線下生意變數大，還需要經銷商一起分擔；線上的高價值數據與定價權，必須收回自己手里。品牌的選擇無可厚非，只是如此一來，經銷商的價值空間無可避免將被進一步壓縮。

而這種種跡象，也印證了國內品牌經銷商行業長期存在的結構性困境——「依附式生存」的模式，從一開始就埋下了話語權缺失的隱患，也註定了經銷商被動應對的局面。

從依附品牌到創造價值，經銷商的自救之路

痛則求變。面對品牌的渠道收縮和「陰魂不散」的DTC戰略，頭部經銷商早已開始摸索自救路徑，核心目標只有一個：跳出「靠授權賺差價」的單一模式，構建自己不可替代的核心價值。

一種思路是讓品牌「離不開」自己：深度嵌入品牌經營全鏈路，讓雙方的關係從簡單的渠道合作變成了難以切割的「戰略伙伴」。

同是被收回線上代理權，寶勝國際遭受的股價衝擊就沒有耐克這麼大。這不僅是因為耐克在寶勝國際營收版圖中的佔比相對滔搏較小一些，也是因為其母公司裕元工業是耐克全球重要的代工企業，雙方從生產到渠道都有着千絲萬縷的聯繫，幾乎不可能徹底切割——這種產業鏈上下游的連帶綁定，讓寶勝國際擁有了比純渠道經銷商更厚實的「緩衝墊」。

而相比起單純的渠道經銷，代理模式下，品牌和代理商的關係更為緊密：前一種模式下，經銷商提供的只是渠道，消費者認的還是品牌，換幾家店面對品牌來説影響有限；而在代理模式中，雙方利益深度綁定，走的是「運營共生路線」，品牌更換合作伙伴的代價要大得多。

寶尊電商與GAP的合作是典型。在接手GAP中國業務之后，寶尊電商對其進行徹底的本土化改造：打通產品開發、渠道管理、用戶數據鏈路；重組本土供應鏈，GAP中國商品設計、生產本土化佔有率目前已超70%，新品從設計到上市的周期縮短到6周；重塑品牌形象，線下佈局重點城市的核心商圈、簽下成毅等頂流擔任代言，確立了全年齡段時尚品牌的定位。

這一套組合拳下來，寶尊電商完全滲透進GAP中國核心經營環節，成了品牌在中國市場不可或缺的「操盤手」，也為雙方打開業績增長空間。2025財年，寶尊電商品牌管理業務收入同比大漲25.2%，GAP中國地區同店銷售額增長7%，超過了GAP集團5%的全球平均水平，真正實現了雙贏。

當經銷商的能力覆蓋到產品、供應鏈、用户運營的全環節，品牌就很難再輕易抽身離場——畢竟終止合作的代價，不再只是失去一個渠道，還意味着推翻整個本土市場的運營體系。

圖源：微博

另一種思路是重構營收結構，讓自己「不再離不開品牌」。

最常見的方法是豐富品牌矩陣，分散風險。

滔搏其實一直在努力降低對耐克、阿迪等大客户的依賴。比如持續押注運動户外賽道，引進Soar、norda™、Norrøna等品牌。寶勝國際也在走多元化路線，先后引進了硬核户外品牌DYNAFIT雪豹、專業瑜伽服飾品牌XEXYMIX等。

代理小眾高增長品牌，雖然短期內銷售規模無法與耐克、阿迪等巨無霸相比，但其運營毛利率和品牌粘性通常更高，能逐步降低對單一巨頭的依賴。

寶勝國際先后引進DYNAFIT雪豹、XEXYMIX圖源：各品牌官網

更徹底的轉型方式，是自己下場做品牌，真正掌握品牌資產的主導權。

三夫户外在失去始祖鳥代理權后，發力X-BIONIC、SANFO PLUS等自有品牌，逐步形成了自有品牌+代理品牌雙輪驅動的營收結構。

2025年上半年，三夫户外迎來業績轉折點：總營收3.78億元，同比增長15.10%，歸母淨利潤1681.93萬元，同比大漲105.75%，成功扭虧為盈。其中X-BIONIC貢獻最大，2025年財年全年，該品牌營收同比增長35.85%至3.9億元，營收佔比達到41.21%。

三夫户外的實踐表明，經銷商具備做自有品牌的基礎優勢：例如長期的終端運營，積累了對本土消費者需求的深度洞察能力；成熟的線下渠道網絡、供應鏈資源，可以直接完成新品的鋪貨落地；多年與國際品牌的合作，則讓其掌握了成熟的品牌運營方法論。

當然，從「賣貨」到「做品牌」不只是單項能力的升級，還涉及到整個能力模型的重構——產品研發、品牌敍事、用户心智建設，都是一套完全不同的邏輯。三夫户外也是通過收購成熟品牌的方式切入賽道，在2021年買下有着20多年曆史的X-BIONIC，再對其進行鍼對性的改革。

而對於大量中小規模經銷商而言，下場做品牌的門檻依然很高。一邊分散投資、豐富品牌矩陣，一邊探索自有品牌、謀求后路，或許纔是最合理的選擇。

X-BIONIC上海旗艦店圖源：微博

回望過去二十多年，在國際運動品牌的黃金周期里，經銷商踩着品牌入華擴張的紅利快速崛起，規模越來越大、綁定越來越深，生意也越做越穩。但當增長紅利退去，品牌開始收回核心渠道、攥緊用户資產，曾經的忠實合作伙伴就隨時可能成為被「優化」的對象。

耐克與滔搏的這場風波，最殘酷的啟示莫過於品牌授權從來都不是真正的護城河。

對經銷商而言，要生存就必然要求變。要麼沉下去，把渠道、用户、供應鏈的能力嵌入品牌經營的全鏈路，成為最懂本土市場、消費者的品牌戰略伙伴；要麼立起來，打造屬於自己的品牌資產，把核心競爭力牢牢握在手里。

從依附品牌生存，到創造自身價值，這一步很難，卻是所有經銷商想要走得長遠的必經之路。

本文來自微信公眾號 「深響」（ID：deep-echo），作者：深響，36氪經授權發佈。