耐克中國，放手一搏

來源：IT桔子

在第三方電商平臺花三四百塊淘到耐克跑鞋的日子，很快就要畫上句號了。

7月22日，國內兩大運動零售商滔搏、寶勝先后發佈公告，確認耐克將在2027年1月1日起全面終止兩家公司的線上產品銷售權限，一紙通知撕開了耐克中國醖釀已久的渠道變革大幕。

據公告介紹，耐克產品的線上銷售收入分別為滔搏和寶勝貢獻了22%和15%的營收，兩大經銷商近兩成的基本盤將在半年后被切斷。

幾乎同一時間，作為中國市場的新任掌門人，耐克集團副總裁、大中華區總經理申凱希（Cathy Sparks）發佈針對重構大中華區市場生態的署名文章，直面市場所有質疑，把這場變革的底層邏輯擺到了臺前。

在文章中，申凱希沒有迴避耐克中國當下的沉痾，過去多年多經銷商並行的模式讓線上渠道長期處於分散、混亂的狀態，不同平臺、不同店鋪的定價體系互相拉扯，品牌在一定程度上失去了終端定價權，消費者買到的產品和服務體驗參差不齊，和耐克全球統一的品牌定位脱節。

實際上，大刀闊斧的渠道改革已在人事層面埋下伏筆。今年1月，公司宣佈執掌耐克大中華區多年的董煒將於3月31日正式卸任，擁有二十余年全球直營運營經驗的申凱希接過大旗。新掌門人上任后第一時間就跑遍了國內數十座城市的線下門店和商圈，最終敲定了這場從線上渠道切入改革。

按照耐克規劃，2027年起國內線上銷售將統一收攏，以天貓、京東和抖音的官方旗艦店以及Nike官方網站和App為核心，重新打造在中國的數字市場生態。除保留部分授權合作伙伴外，其余經銷商線上店鋪將逐步停售耐克商品。

耐克強調其並不是減少購物入口，而是減少線上渠道碎片化，加強消費的完整性。至於滔搏將持續深耕線下門店運營，依託下沉市場實體網絡、新概念門店體系與耐克維持深度合作。

耐克正在試圖用一場近乎決絕的變革，把過去多年流失的品牌主導權重新攥回自己手中。

一條鍾擺式軌跡

回望品牌自1964年創立至今六十余年發展，耐克的渠道策略已經歷經了多次大調。

從誕生之初，公司便將批發經銷作為核心增長引擎，輕資產模式支撐品牌完成全球化跑馬圈地。

在北美市場，耐克依靠Foot Locker、Dick's Sporting Goods、DSW、梅西百貨等零售大賣場將產品鋪遍線下。其中，Foot Locker巔峰時期耐克產品佔其採購量的約七成，Foot Locker同樣為耐克提供了黃金陳列位和優質客流。

進入中國市場后，1990年代百麗集團創始人盛百椒判斷運動鞋將成為國人鞋櫃里皮鞋之外的第二雙鞋，隨即成立滔搏體育並拿下耐克在華代理權。此后，寶勝國際、勝道等經銷商相繼入局，快速把耐克門店開進全國各級城市。

很長一段時間里，耐克自身專注產品設計與品牌營銷兩大環節，將開店、庫存管理、終端服務等環節交給合作伙伴。但高速擴張的紅利背后，結構性問題在長期積累中日益顯現，多層分銷鏈條割裂定價體系，終端折扣亂象頻發；消費者的消費數據全部沉澱在渠道手里，耐克始終隔着一層經銷商看不清真實的用户畫像。此外，多層代理模式也讓品牌終端管控力持續弱化，為后續多輪渠道改革埋下伏筆。

2017年，時任CEO的Mark Parker（馬克·帕克）在投資者日提出劃時代的「Consumer Direct Offense（CDO，直面消費者進攻）」戰略，開啟耐克去批發、重直營的轉型之路，明確提出「兩倍創新、兩倍速度、兩倍直達」的「三倍加速」目標，核心方向是持續抬高直營與數字渠道營收佔比、精簡全球批發合作伙伴，搭建品牌直達消費者的新鏈路。

當年，耐克開始直接向亞馬遜供貨，接連收購Zodiac數據分析、Celect銷量預測、Invertex視覺建模等科技公司補齊數字化基建，同時推出SNKRS App和NikePlus會員體系，將限量款發售權從經銷商逐步收回至自有平臺。在中國市場，耐克開始逐步脱離一線城市代理商，自建大型直營旗艦店。

2020年，帶着科技互聯網基因的唐若修（John Donahoe）入主耐克。接任CEO后他將DTC戰略推向極致，開啟一輪大刀闊斧的批發收縮。全球層面，耐克於2019年主動退出亞馬遜直銷業務，理由是想要更純粹、個性化的品牌直連體驗；北美市場陸續終止Belk、Dillard's、Zappos等零售商供貨合作，大幅縮減批發貨架資源。

在中國市場，時任大中華區負責人董煒牽頭搭建完整直營數字體系。隨后的三年特殊時期意外成為DTC戰略的助攻。2021財年第二季度，耐克品牌數字銷售大幅增長84%，連續三個季度保持約80%的增速，資本市場一度高度看好這條去中間商路線。

然而，直營渠道的庫存積壓問題持續惡化，品牌被迫頻繁推出大力度折扣清貨，反而直接侵蝕了高端產品線的毛利；消費者抱怨Nike App體驗差、缺貨嚴重、退貨麻煩；被「削藩」的經銷商積極性下降，大量下沉城市門店收縮，品牌低線市場曝光度降低。

在此期間，Foot Locker開始與On昂跑、HOKA等新興品牌展開合作，滔搏也引進了HOKA、凱樂石等替代品牌。

2024財年，耐克品牌數字銷售額出現2015年以來首次下滑，唐若修不得不承認戰略過度激進，將重新加碼、投資批發合作伙伴列為集團重點戰略之一，開啟急速的渠道修復。

2024年10月，已退休的‌賀雁峰（Elliott Hill）臨危受命重返耐克，啟動了「Win Now」戰略，意在清理庫存、修復渠道秩序，從而重建市場信心。這位在耐克工作幾十年的老將，被外界視為帶着耐克基因的迴歸者。

全球層面，耐克重新肯定批發夥伴價值，業績交流會專門點名致謝滔搏、寶勝等長期經銷商；落地中國市場則出臺差異化規則：清有第三方經銷商線上銷售權限，僅保留天貓、京東、抖音官方旗艦店、Nike官網與品牌App五大官方線上陣地，完整自建數字生態。

對比此前幾次非左即右的渠道搖擺，這一輪改革並非簡單的「重回批發」。線下業務方面，耐克仍維持與滔搏、寶勝的深度合作，但要求經銷商從單純商品分銷商轉型，聚焦實體門店運營、本地社群、線下運動體驗打造。

新掌門的「三把火」能否翻盤？

兩位掌舵人的履歷與打法，剛好對應兩套完全不同的市場解題思路。

前任負責人董煒是典型的財務出身，執掌大中華區的十余年間，核心命題是搭建完整本土數字化體系。她交出過足以載入品牌史冊的高光成績單：操盤時期大中華區創下連續22個季度雙位數增長的神話，營收從早年46億美元一路衝高至 2021 財年峰值82.9億美元，彼時中國市場是耐克全球體系里能打的「現金奶牛」。

直到2026財年，耐克集團全年營收464億美元，與上一財年幾乎保持持平；全年淨利潤31億美元，同比下滑3%。表面看這似乎是止跌企穩的信號，但詳細看區域數據，大中華區以58.47億美元的全年營收佔集團總營收約12.6%。曾經支撐耐克全球增長的引擎，如今已成為四大區域中的失血點。

接棒的申凱希是從零售一線摸爬滾打了二十多年的老兵，1996年，她以門店店員身份入職耐克，一路深耕全球直營門店、區域零售管理，先后執掌歐洲、亞太拉美多區域DTC業務，最擅長終端精細化運營與渠道秩序重塑Nike。

上任以來，申凱希迅速點燃了「三把火」：

第一把火是線上渠道收權，2027年1月起清退所有第三方線上經銷商，以天貓、京東、抖音官方旗艦店+Nike官網+App重構數字市場生態。申凱希坦言，耐克在華的市場呈現分散，部分舉措帶來的消費體驗「不夠一致、可信」。

第二把火是本土產品創新，任命耐克大中華區首位本地產品創新副總裁，專注於打造「為中國消費者設計、開發並在中國製造」的產品。申凱希稱這一聚焦「至關重要」，將幫助耐克以這個市場所要求的速度、相關性和精準度交付產品。

第三把火是升級零售場景，過去六個月，耐克推出了ACG Basecamp、ROOKIE Kids門店等新零售概念並升級了上海House of innovation旗艦店等現有門店矩陣。此外，公司正在開發由本地團隊主導的全新零售概念，並將在未來六個月推向市場。

三把火分別對應渠道、產品、場景，恰好是耐克在中國市場薄弱的環節。這位從門店里走出來的新掌門能否把耐克中國拉出增長泥潭，成了全行業的懸念。

2027年之前

滔搏、寶勝們如何消化庫存？

若按公告時間計算，留給滔搏、寶勝等經銷商的庫存消化窗口只剩不到6個月。

短短半年的過渡期並不是外界想象中的緩衝帶。按雙方過往營收佔比估算，僅頭部兩家經銷商手里待消化的耐克全品類庫存貨值規模就超過數十億元，如此大體量的商品要在半年內徹底從線上渠道清退，幾乎會滑向兩個極端結局。

一種可能是，經銷商爲了快速回籠資金，繞過品牌指導價體系在全平臺瘋狂甩貨，用遠低於日常售價的價格清倉運動鞋服，價格體系會在過渡期再遭一輪重創，耐克想要修復的品牌溢價再度受損。

另一種可能是，耐克爲了保住品牌定價權出面兜底、回購庫存，鉅額貨品收購成本、倉儲壓力將全部轉移至品牌報表，自營資金負擔驟然加重。

無論走向哪一端，短短數月過渡期內，價格秩序、庫存周轉的問題都將對公司產生巨大壓力。

除此之前，中國的電商生態複雜度遠超過北美市場。直播電商在國內社零中的佔比還在持續攀升，微信群、品牌小程序構成的私域流量是觸達高粘性用户的核心觸點，拼團、社交裂變是國內電商平臺最常用的低成本獲客利器，而抖音的內容電商邏輯，和耐克過去玩得轉的亞馬遜式傳統貨架電商是兩套不同的底層邏輯。這些玩法需要深厚的本土運營經驗沉澱，不是品牌方在平臺開一個官方旗艦店、上傳商品鏈接就能快速跑通的。

六個月后，2027年1月1日，答案開始揭曉。但真正的懸念在於耐克能否在收回渠道的同時收回運營能力，能否讓零售出身的管理層證明自己比財務出身的管理層更懂渠道。

這需要更長的時間給出答案。

在此期間，消費者可以享受最后幾個月的低價耐克，經銷商可以加速向多品牌轉型，競品可以趁虛搶份額，資本市場可以繼續觀望。

而耐克沒有退路，它必須證明收回的不只是線上渠道的控制權，還有過去幾年丟失的、必須親手重建的本土運營能力。