從Lee到Guess、鋭步：ABG正在中國重做美國老品牌

（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

5月21日晚，Authentic Brands Group（ABG）正式宣佈，以最高10億美元（含7.5億美元首期現金及2.5億美元的業績對賭）的價格，從Kontoor Brands手中收購擁有逾百年曆史的經典牛仔品牌Lee。

5月7日，Kontoor Brands（集團還有品牌Wrangler和Helly Hansen，前者為美國西部與牛仔競技文化品牌，后者在中國由雅戈爾運營）在公佈2026財年第一季度業績時，表示集團已正式啟動對旗下品牌Lee的競標出售流程，預計在2026年內簽署最終協議。

據消息公開到交易公開不過兩周的時間。這筆交易的速度本身，就是一個信號：ABG深諳它在買什麼，也清楚自己不需要太長時間去權衡。

為什麼Lee是為ABG量身定製的完美標的？

Lee是一個非常典型的「ABG式資產」。

Lee創立於1889年，是連體工裝褲與拉鍊牛仔褲的發明者之一，也曾是美國工裝文化最重要的代表品牌之一。它最早與鐵路工人、工廠和農場文化深度綁定，后來逐漸成為全球大眾牛仔品牌。

1995年，Lee登陸中國市場，一度成為中國消費者心目中最具辨識度的國際牛仔品牌，2015年以精玉透涼系列一度拿下中國牛仔品類第一的市場份額。

但歷史地位與當下處境是兩回事。

過去十年，全球傳統牛仔服飾行業正在承受多重壓力的疊加，正裝休閒化拉低了牛仔褲的品類稀缺性，運動户外風潮分流了休閒下裝的消費份額，快時尚對價格帶的壓制又使中高端牛仔的定價空間愈發逼仄。

消費者不再像過去那樣「缺一條牛仔褲」。牛仔褲開始從一個高頻基礎消費品，變成一種風格消費與情緒消費。

2019年，VF集團將Lee與Wrangler一同剝離，裝入新成立的Kontoor Brands，當時VF集團拆出Kontoor Brands的核心原因正式不想再繼續保留「大眾牛仔業務」，想集中資源做高增長、高毛利、年輕化的品牌。

Kontoor Brands一開始的核心資產只有Jeanswear（Lee和Wrangler）。隨着過去幾年，美國出現非常明顯的西部牛仔/Americana回潮，作為西部風格一部分的Wrangler在這波復古風潮中越來越有價值。

而作為大眾品牌的Lee已經不再符合Kontoor的未來方向。當牛仔的品牌人格開始超過產品本身，Lee夾在中間越來越難回答「自己到底是誰」。

它曾是工裝品牌，后來進入大眾百貨渠道，再后來又試圖重新強調heritage與復古文化。但長期的大眾化與商場化，讓它的品牌人格不斷被稀釋。

但這並不意味着Lee失去了價值。恰恰相反，它的價值只是發生了變化。

如今的Lee，越來越像一個成熟、穩定、全球化的文化消費品牌。消費者購買它，很多時候不再是因為產品技術，而是因為：這個logo足夠熟悉、擁有美式復古感，並承載着一種國際牛仔品牌的文化記憶。

這與ABG的發展模式正好適配。

ABG成立於2010年，目前管理着超過50個品牌，涵蓋運動、時尚、娛樂、生活方式等多個品類。從Reebok、Brooks Brothers、Forever 21，到Nautica、Champion、Ted Baker，再到如今的Lee，ABG過去幾年幾乎持續在「收編」全球成熟消費品牌。

它並不是傳統意義上的服裝集團。ABG既不是零售商，也不是產品驅動型品牌公司，而是一家典型的品牌資產管理平臺。

過去幾年，ABG幾乎重塑了一套全新的全球服裝業邏輯。

傳統服裝集團做的是設計、生產、渠道、零售。而ABG做的是授權、聯名、IP運營、全球品牌管理。它真正控制的是logo與商標，而具體運營則交給不同區域、不同品類的合作伙伴。

ABG告訴觀察者網，在收購品牌時公司最看重的是品牌曾經出色過，在一個品牌幾十年甚至上百年的運作中，很難保證沒有起起伏伏。ABG會通過授權給合作伙伴的模式，讓品牌進一步適配本地市場，再將品牌盤活。

它真正在乎的只有兩件事：品牌的認知資產還有多少存量，以及全球有多少合作伙伴願意為使用這個品牌的名字付費。

某種程度上，ABG越來越像「服裝行業里的黑石」。它真正售賣的，並不是服裝本身，而是品牌使用權與品牌認知。

從這個角度看，Lee幾乎是為ABG量身定製的資產。

137年的歷史、全球範圍內的品牌認知、在亞洲市場尤其深厚的消費者基礎，以及依然有效的Americana與復古工裝文化符號，都是ABG願意為其支付10億美元的重要原因。

ABG在華本土化拼圖的升維

在完成Lee收購的同時，ABG也正在明顯加速中國市場佈局。

5月19日，就在Lee收購宣佈的兩天前，ABG宣佈杭州鋭思海尚成為美國時尚品牌Guess在中國大陸地區的核心授權商。

這是ABG今年完成對Guess控股后的第一個重要動作。

這個動作本身，其實很能説明問題。因為Guess在美國早已不再是主流時尚品牌，但在中國，它依然保留着明顯的國際時尚認知。尤其隨着Y2K回潮，Guess過去那種性感、張揚、千禧年式歐美審美，反而重新獲得了一部分年輕消費者關注。

ABG顯然認為，Guess真正的增長空間，並不在美國，而在中國等亞洲市場。ABG也向觀察者網透露，Guess將會以更時尚的定位迴歸。

杭州鋭思海尚背后的兩家股東，全尚科技與逸年華盛，也恰好代表了ABG如今在中國尋找合作伙伴的邏輯。

全尚科技擁有對白、One Moment等品牌經驗，更擅長年輕化與內容化運營；逸年華盛則長期運營MLB、Salomon、Mammut、Hunter等國際品牌，在高端商場體系與全國渠道管理上經驗豐富。

兩者組合，幾乎構成了國際品牌在中國重新增長所需的完整能力：既懂本地消費趨勢，也懂高端渠道運營。

ABG稱，此次合作體現了集團行之有效的商業模式，即通過與頂尖合作伙伴攜手，擴大旗下品牌組合的規模。ABG將繼續在中國拓展Guess的品牌矩陣，以充分釋放品牌的潛力。

這種變化意味着，ABG如今在中國尋找的，已經不再是傳統意義上的總代理，而是既懂國際品牌本地化、又懂中國零售生態的新型運營夥伴。

隨着ABG在上海辦公室的落地，其在中國市場的運營正在加速，且更加成熟了。

鋭步也是類似邏輯。

今年3月，在提前結束與聯亞集團的合作后，ABG將鋭步中國運營權交給了「新鋭運動」，其背后則是長期運營安德瑪兒童與安德瑪户外業務的武新明團隊。

這個變化實際很關鍵，這意味着ABG開始意識到，鋭步在中國的問題已經不是「渠道」，而是「重新成為一個運動生活方式的品牌」。

過去在adidas體系內，鋭步長期處於一個非常尷尬的位置。它既無法真正挑戰Nike，也始終未能獲得足夠資源傾斜。

而ABG接手后，Reebok開始明顯「生活方式化」。它不再試圖重新成為專業運動巨頭，而是重新強調90年代運動文化、復古籃球、經典球鞋與active lifestyle。

今年4月，ABG進一步發佈了鋭步在中國市場的全新發展戰略，策略重點包括：健身作為核心增長引擎，與籃球、跑步、足球協同；產品正對中國消費者的版型、功能與設計進行本土化；通過聯名跨界進行文化融合；全渠道佈局兼顧核心商圈線下體驗店與新興社交電商。

這些動作背后，其實都指向同一個目標：Reebok在中國需要的，已經不只是銷售網絡，而是一套新的品牌敍事。

ABG向觀察者網透露，公司選擇武新明團隊一方面是因為其在運營安德瑪兒童時的表現，另一方面他們也看重武新明對運營運動品牌的熱情。

這其實非常符合ABG近幾年在中國市場越來越明顯的策略變化。

它不再只是簡單地把國際品牌授權給一個總代理，而是在尋找那些能夠重新「翻譯」品牌的人——既理解國際品牌原有的文化資產，也理解今天中國年輕消費者的審美、社交媒體語境與生活方式變化。

某種程度上，ABG如今在中國做的事情，非常像一種「全球品牌再分發」。它把美國成熟消費文化資產重新打包，再賣給中國年輕消費者。

而Lee被收購，也意味着今天全球服裝行業最值錢的東西，正在越來越從「產品」轉向「品牌認知」本身。