當外國巨頭集體失速，安踏（02020.HK）何以在周期波動中構築確定性？

2025年，全球消費市場在不確定性中加速分化。

這一年，耐克遭遇近年來首次年度營收下滑，大中華區跌去13%；阿迪達斯雖在部分市場有所回暖，但大中華區仍面臨增長乏力的困局。而在同樣的宏觀環境下，安踏集團卻以一種穩健的姿態，交出了一份難得的成績單。

3月25日，安踏集團發佈2025年全年業績報告，營收同比增長13.3%至802.19億元，較2024年相比，相當於增長出一個百億級公司。在服裝鞋帽行業增速僅有個位數的背景下，這份「穩」顯得尤為難得。

更具説服力的，是安踏的盈利質量。2025年股東應占溢利率高達16.9%，遠超耐克（6.95%）、阿迪達斯（5.40%）和lululemon（14.20%）；毛利率62.0%，同樣領跑全球所有同體量競爭對手。這意味着，安踏的增長不僅是規模的增長，更是高質量、高溢價的增長。

數字之外，安踏的戰略定力更值得審視。2025年，它正完成一場從「中國龍頭」向「全球多品牌集團」的躍遷。這場躍遷的成色，已經在資本市場得到驗證：安踏集團和亞瑪芬體育的市值常年排名全球運動品牌前五，而根據最新的股價，安踏超越阿迪達斯排名第二；亞瑪芬則超過lululemon排名第四。

全球化的縱深：從單點試水到網狀佈局

2025年的全球運動鞋服市場，呈現出一個明顯的「K型分化」。一端是以耐克、安德瑪為代表的傳統國際巨頭，或因戰略誤判，或因體量臃腫，在行業調整期顯得步履沉重。反觀另一端的安踏集團，卻在這一年里穩住了基本盤。

這份「穩」，首先體現在海外擴張的節奏上。將2025年的業績拆解，會發現一個顯著變化：安踏的海外佈局，正從「點綴」演變為「箭頭」，步伐之快、覆蓋面之廣，遠超往年。這種轉變的背后，是安踏全球化戰略的系統性升級，即不再滿足於產品的「走出去」，而是致力於模式的「走進去」。

在東南亞，安踏正式啟動「千店計劃」，在立下未來三年開設到1000家安踏單品牌銷售網點的目標同時，還覆蓋FILA、迪桑特等多品牌，包含單品牌門店、多品牌批發及寄賣網點等多種業態。新加坡作為區域「橋頭堡」，已設立東南亞總部，近80%員工為本地聘用，成功探索出「品牌+零售」模式的完整輸出路徑。此外，在南亞，安踏與國際運動零售商Brandman Retail達成合作，正式進軍印度市場，預計於2026年起在印度主要城市開設線下零售門店。

在歐美，安踏選擇與頂級零售商「聯姻」——通過Foot Locker、DSG、JD Sports等主流渠道達成戰略合作，快速切入當地核心零售網絡；同時登陸亞馬遜平臺，補齊線上拼圖。當然，直營門店依然是安踏與消費者溝通最好的橋樑，安踏品牌北美首家旗艦店在洛杉磯比弗利山莊開業，與奢侈品為鄰。

專業實力與市場表現的雙重印證，讓這一步更具分量。安踏籃球鞋在2024-25賽季NBA常規賽上場時間排名第四；2025年11月，安踏成為亞馬遜當月跑鞋銷量前10強品牌。

這一步的意義遠超門店本身，它標誌着安踏正在從「中國製造」的成本優勢，升維為「中國品牌」的價值認同，進入全球消費品金字塔的頂端戰場。

在中東與非洲，安踏已悄然落子，零售網絡落地阿聯酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞等國。這些地區年輕人口紅利與體育消費升溫，為安踏提供了「開荒」的廣闊空間。

可見在「穩」的擴張節奏上，安踏並非盲目鋪開全球版圖，而是選擇了一條「區域聚焦、能力先行」的路徑——先在東南亞完成模式驗證，再向歐美、中東等市場逐步複製；先以渠道合作輕量切入，再以旗艦店深化品牌心智。這種循序漸進的縱深感，讓安踏在全球擴張中始終保持了較高的安全邊際，而非在風口來臨時盲目冒進。

雖然全球化的佈局，短期內或許無法完全體現在財務報表中，畢竟從渠道鋪設到業績釋放，需要時間沉澱。但它們共同指向一個清晰的戰略意圖：安踏正在構建一個覆蓋全球主要市場的零售網絡，讓「多品牌管理能力」、「多品牌零售能力」與「全球化運營與資源整合能力」形成協同，為集團打開長期增長的天花板。不過這一切能夠有序推進，恰恰離不開另一條並行推進的戰略主線——多品牌收購與整合。

可複製的整合能力：從品牌收購到全球化落地

全球化不是空中樓閣，它需要具體的品牌和渠道作為抓手。安踏集團的海外擴張之所以能夠快速落地，源自安踏近二十年來積累的一套可複製的收購整合能力。

2025年4月，安踏宣佈全資收購德國户外品牌狼爪時，外界存疑：這個幾經易手、品牌價值被稀釋的老牌，還能翻紅嗎？

2026年初，安踏宣佈以15億歐元收購德國百年品牌彪馬29.06%股權時，彪馬正深陷泥潭，2025年全年銷售額同比下降8.1%至72.96億歐元，大中華區僅佔銷售額約7%，遠低於同業平均水平。

同樣是「不被看好」的標的，但安踏敢於在低谷期下注的底氣，來自一套多年實戰驗證的「多品牌+零售」方法論。這套方法並非簡單的資本注入，從直營模式改造、供應鏈數字化協同，到對品牌基因的尊重與本土化創新。這一能力，早已被FILA和亞瑪芬兩大收併購標杆案例層層驗證。

其一，FILA驗證了安踏對國際品牌在品牌重塑和業務模式的全面賦能。

2009年，安踏以3.2億元接手時，FILA年虧損超3000萬元、門店僅50家。彼時市場普遍認為，一個做大眾市場的中國晉江品牌，不可能玩得轉高端時尚。接手后，安踏並不急於看到一時的成果，而是反覆強調品牌定位和能力重建：重新進行市場定位，重建團隊，重建零售體系，重建供應鏈，更重要的是重建品牌本身的文化內核。

安踏果斷將FILA從批發模式全面轉向「品牌+零售」直營模式，收購5年后，FILA實現盈利，不僅被業界稱為安踏集團的「現金牛」，年營收已增長到目前284.69億的大體量，更關鍵的是，它驗證了安踏運營高端品牌的能力以及無可比擬的戰略定力。

其二，亞瑪芬同時驗證了安踏多品牌強運營的能力和對全球品牌進行商業模式賦能的可複製性。

2019年收購亞瑪芬時，始祖鳥、薩洛蒙在中國聲量有限，質疑聲同樣不絕於耳。安踏以「差異化定位+松綁型管理」為核心，讓各品牌共享集團中后臺資源，同時被充分授權、保持獨立運營。

六年后的今天，始祖鳥從一個小眾專業品牌蜕變為全球高端户外領域的標杆，背后是安踏對「專業基因+圈層運營+稀缺性管理」的精準把控：不盲目擴張渠道，而是通過旗艦店、極致專業性能體現、社羣運營，將品牌稀缺性轉化為溢價能力。

在亞瑪芬的整合中，安踏證明了自己能在尊重全球團隊的同時，精準注入「中國效率」。2025年，亞瑪芬大中華區收入同比增長43.4%，成為亞瑪芬集團中的核心增長引擎區域。

再回看2025年的狼爪。它定位「全場景專業徒步」，恰好填補了安踏主品牌的大眾户外與迪桑特、可隆所在的高端專業户外之間的空白，為未來增長提供了新的想象空間。

從FILA到亞瑪芬，從狼爪到彪馬，安踏用二十年時間驗證了一套可複製的路徑：渠道零售能力解決被收購品牌的「生存問題」，多品牌協同能力解決矩陣內的「發展問題」，全球化運營能力解決跨文化的「壯大問題」。 三大能力環環相扣，支撐安踏完成從單一品牌到全球多品牌生態的跨越。

穿越周期的底牌

如果説收購整合能力是安踏集團的「硬功夫」，那麼穿越周期的戰略眼光，則是其二十年穩健擴張的「軟實力」。

不妨回看十年前的市場格局，彼時，耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭在中國市場的營收總和超過472億人民幣，而安踏、李寧、特步、361度四大本土上市品牌營收總和僅為317.81億人民幣。10年后的今天，僅安踏一家的營收，就超過了這兩大巨頭在華營收的總和規模。

安踏憑什麼？答案藏在它的多品牌矩陣里。從專業跑步、籃球到高爾夫、網球，從城市通勤到户外極限運動，安踏的品牌矩陣幾乎覆蓋了消費者運動生活的每一個場景。這一差異化定位，讓它在任何市場環境下都能捕捉增長機會，也讓它擁有了極高的容錯率和抗風險能力。

以迪桑特、可隆為代表的高端專業品牌，扮演着集團增長「新引擎」的角色。2025年「所有其他品牌」板塊營收同比增長59.2%至169.96億元，毛利率高達71.8%。從2020年-2025年，這一板塊的總營收從23.13億元增長至169.96億元，五年增長超過500%，成為斐樂之后集團最強勁的第三增長引擎。

如今，迪桑特深耕滑雪與鐵人三項等高端專業運動，成功邁入百億俱樂部；可隆則緊緊抓住高端品質户外生活方式，通過與「老錢風」深度綁定的營銷策略，實現了收入的翻倍式增長。

FILA作為高端時尚運動品牌的「壓艙石」，通過網球戰略深化——續約中國網球公開賽、簽約本土網球新星，將品牌基因與高端運動場景深度綁定，2025年實現營收284.69億元、同比增長6.9%。

安踏主品牌則扮演「基本盤」的角色，通過「安踏競技場ARENA店」、「超級安踏」等新店型的落地，以及PG7跑鞋等「超級商品」的推出，進一步夯實了「專業運動」的品牌心智。2025年實現營收347.54億元、同比增長3.7%的穩健增長。

多個品牌各司其職、多輪驅動，既有各自賽道的專業深耕，又在集團層面形成生態協同。當大眾市場承壓時，有主品牌守住護城河；當時尚潮流遇冷時，有FILA通過品牌力調節庫存；當高端户外風口持續時，迪桑特、可隆和始祖鳥則成為集團增長的價值引擎。

尤為關鍵的是，這種增長並非依賴門店數量的簡單擴張。過去六年，安踏集團線下門店總數穩定在12000-13000家，但集團營收卻從355億元增長至802億元，增幅超過100%。換言之，增長的每一分錢都來自店效提升和精細化運營。

此外，還有「從領獎台到街頭」的品牌心智滲透。在剛剛結束的米蘭冬奧會上，安踏集團旗下各品牌共為13支中國國家隊提供裝備支持，其中安踏品牌為10支國家隊打造專業比賽及訓練裝備。

中國代表團在本屆冬奧會上取得的5金4銀6銅的海外最佳成績，全部來自安踏集團旗下品牌支持的國家隊。這種深植於頂級賽事的品牌背書，是高端定位最堅實的底座，它讓消費者相信，安踏不是靠營銷堆砌出來的「偽高端」，而是經得起專業檢驗的「真高端」。

結語：

從FILA到亞瑪芬，從狼爪到彪馬，安踏用二十年時間證明了一件事：真正的確定性，不來自押注某個風口，而來自構建一套可複製、可迭代的系統能力，多品牌管理、全球化運營、高端化定位，三者互為支撐，才能構成一個抗風險的穩固三角。

可見，在全球消費格局重構的當下，安踏的國際化戰略，正在從「中國企業的出海嘗試」演變為「全球多品牌集團的系統落地」。它不再是那個僅僅跟隨國際巨頭腳步的中國製造商，而是一個擁有全球視野、多品牌管理能力和強運營底藴的全球化零售集團。這，纔是其最值得被長期關注的底色。