併購不斷 安踏能否改變「雙巨頭壟斷」格局

　　1月27日，中國體育用品巨頭安踏集團宣佈以15億歐元（約合122.8億元人民幣）收購德國百年運動品牌彪馬（PUMA）29.06%的股權，成為其最大單一股東。

　　從2009年收購斐樂（FILA）到2019年收購亞瑪芬體育（旗下擁有始祖鳥等品牌），再到2026年出手彪馬，安踏的「買買買」模式愈發進入深水區。

　　更為關鍵的是，彪馬這一品牌的地位與此前收購的其他品牌完全不可同日而語，它是全球市場中少數幾個能夠直接挑戰耐克和阿迪達斯的國際運動品牌，安踏能否藉助「買買買」模式改變「雙巨頭壟斷」格局，或將繫於收購彪馬一事。

買品牌像「超市掃貨」

　　安踏的「買買買」模式還要回溯至2009年。那一年，安踏以3.32億元的價格從百麗國際的手中收購了當時已經接近邊緣化的意大利百年品牌斐樂在大中華區的商標擁有權及運營權。當時，斐樂財務數據上很不好看，但品牌記憶還在，品牌在國內沒有被破壞。

　　在接手斐樂后，安踏決定「重塑品牌」，從門店選址、形象重構到團隊重建、商品規劃，全面自營、深度轉型。斐樂2024年的營收高達約266.3億元，佔到安踏集團收入的三分之一以上，更是集團「利潤奶牛」。

　　此后在2019年，安踏以46.6億歐元的價格牽頭騰訊、方源資本、Anamered Investments等組成財團，完成了對全球高端體育品牌集團亞瑪芬體育的收購。除斐樂以及亞瑪芬旗下的始祖鳥等品牌外，安踏還拿下了迪桑特、可隆、狼爪、瑪伊婭等眾多品牌，有行業人士形容安踏就像是在「超市掃貨」。

　　入主彪馬，或將成為安踏「買買買」模式的巔峰之作。極致零售研究院（SRI）院長王曉鋒告訴證券時報記者，安踏入主彪馬的意義在於正從「中國領先」邁向「全球掌舵」。「這不僅是一次資本層面的收購，更是中國運動品牌正式打破耐克與阿迪達斯‘雙巨頭’壟斷、重塑全球體育用品行業格局的里程碑事件。通過獲得彪馬這一歐洲傳統巨頭的實質性控制權，安踏標誌着全球體育資產配置重心向中國傾斜，使其從單一區域市場參與者躍升爲全球資源的頂級操盤手。」

　　「相對於此前收購的其他一些較為小眾的品牌而言，彪馬將是安踏實現全球化的重要抓手。因為彪馬是和耐克、阿迪達斯在一個層級的企業，哪怕始祖鳥在中國賣得再貴再成功，都不可能跟彪馬的意義相當，因為安踏是要和耐克、阿迪達斯直接比拼的。只有收購彪馬並最終實現完美整合，才能説明安踏真正踏入了全球化的深水區。」鞋服行業品牌戰略諮詢專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄説。

「逆勢抄底」考驗整合能力

　　「本次收購彪馬，安踏是想複製‘買入困境資產+輸入中國動能’模式，利用安踏供應鏈優勢修復標的盈利能力，復刻FILA與始祖鳥的增長神話。但不同於始祖鳥的高端輕奢屬性，彪馬是直接在千元以下大眾市場與耐克、阿迪達斯肉搏的品牌，這意味着競爭強度將呈幾何倍數增長。」王曉鋒説。

　　多年來，全球運動服飾市場由耐克和阿迪達斯牢牢主導，彪馬雖為第二梯隊「領頭羊」，但體量遠遜於前兩者。彪馬曾是僅次於耐克、阿迪達斯的全球第三大運動品牌，但近些年遭遇發展困境，第三的席位已被lululemon取代。

　　財務上，彪馬當前的表現也並不樂觀。2024年和2025年前三季度的銷售額分別為88.17億歐元和59.74億歐元，其間分別錄得淨利潤2.82億歐元和淨虧損3.09億歐元。而本次安踏的收購價格為每普通股35歐元，相較於彪馬1月26日21.63歐元的收盤價溢價約62%。

　　安踏公告顯示，收購彪馬股權的交易有望於2026年底前完成，但仍需要得到相關監管部門批准及滿足慣例交割條件。在王曉鋒看來，安踏入主彪馬是精準佈局的「戰術性抄底」，但在全球博弈中也需要承擔挑戰與風險。

　　同時，安踏的收購不可避免會遭遇一些風險，也極為考驗安踏的整合能力。雖然安踏表態稱，將充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構，但王曉鋒認為，安踏首先需應對中德管理文化差異及德國管理層的戰略接受度。其次，在歐洲市場，「中國股東」標籤可能引發品牌稀釋隱憂，競爭對手（如阿迪達斯）已藉此發動「本土化」營銷攻勢。最后，安踏需在24—36個月內扭虧盈利，若歐洲宏觀經濟持續下行，可能面臨報表受損與估值「雙殺」的局面。

　　「安踏之前主要是在收購海外品牌后在中國市場運營成效顯著，但收購海外品牌后能否在海外市場繼續成功，即中國經驗能否成功複製到海外市場，還需要進一步驗證。」程偉雄説。

中國品牌仍任重道遠

　　「從全球品牌來看，雖然很多中國品牌都在講走出去，但在鞋服領域，中高端品牌依然還是以國際品牌為主，中國品牌走出去還需要一個長期的積累過程。」程偉雄説。

　　對於全球化路徑，安踏向證券時報記者提供的一份資料顯示，安踏集團將其全球化分為三步走：第一步，是「在中國做好國際品牌」；第二步，是「走出去經營全球品牌」；第三步，是「讓中國的安踏品牌走出去」，做世界的安踏。按目前的進程來看，安踏正走在第二步。

　　在王曉鋒看來，安踏要實現從「在中國做好國際品牌」向「讓中國品牌走向世界」的躍遷，本質是從「世界工廠」向「世界品牌」話語權的爭奪。目前，這一征途仍面臨硬核挑戰與三大關鍵鴻溝。一是品牌價值與溢價天花板：安踏仍處於「性價比」階梯，在北美等高端市場面臨溢價瓶頸。安踏要在耐克的大本營（北美）賣出高溢價，需要更長維度的研發沉澱和文化敍事。二是文化領導力與人才斷層：核心管理層過度本土化，缺乏多元背景的高管團隊。急需深諳跨國財税、法律與多元文化的複合型人才，解決「中國總部領導全球團隊」的組織難題。三是創新體系與研發國際化：研發活動90%集中於中國，對比耐克、阿迪達斯的全球分佈，安踏急需建立真正的全球創新網絡，補齊研發全球化不足的短板。