【閒聊雜談】讓企業持續創造價值的「價值棒」

哈佛大學終身教授、全球MBA課程主任菲利克斯·奧伯霍爾澤-吉致力於研究競爭戰略、國際競爭和非市場戰略。他在《戰略是簡單的》（直譯「更好、更簡單的戰略」）中以「價值棒」為工具，揭示了戰略的本質，發現了讓企業持續創造價值、利潤如影隨形的奧祕。

■ 簡化戰略，讓戰略更強大

在奧伯霍爾澤-吉看來，由於世界經濟趨於一體化，企業需要一個全球化戰略。然而，在擁有如此複雜的公司戰略和高強度的工作安排的條件下，大部分公司並沒有表現出驚人的盈利能力。在標準普爾500指數的公司里，有1/4的公司無法維持高於資本成本的長期回報。因此，我們正面臨着一個極具吸引力的返璞歸真的機會。通過簡化戰略，我們能使戰略更強大。基於價值的戰略是一個強大的工具，能讓我們看到公司的數字化戰略是否與公司全球計劃有關聯。

基於價值的戰略依賴的基本直覺很簡單：那些在財務表現上能夠保持長期成功的企業，為它們的客户、員工或供應商創造了巨大的價值。這個概念被奧伯霍爾澤-吉稱為「價值棒」。價值棒的頂部是支付意願，它代表着顧客的視角。具體來説，這是顧客願意為某一件產品或服務支付的最高金額。價值棒的底部是銷售意願，它代表着員工和供應商的視角。對員工來説，銷售意願是他們願意接受某份工作所對應的最低薪酬。支付意願和銷售意願之間的差額決定了價值棒的長度，它對應的是一個企業所創造的價值。研究表明，卓越的企業財務業績源於創造出更大的價值。而要創造更大的價值，企業只有兩條路可走，即提升支付意願和降低銷售意願。

基於價值的戰略最典型的案例就是百思買。它曾是美國最大的消費類電子產品和家用電器零售商。2012年，百思買在亞馬遜、沃爾瑪等多方夾擊下，一個季度就虧損了17億美元。不少人認為，百思買已經在劫難逃了。

卡爾森全球酒店集團前CEO休伯特·喬利接受了讓百思買起死回生這一挑戰。他設計了一個名為「藍色重生」的改革戰略，以應對百思買當時所處的可怕境遇。「藍色重生」戰略的核心是通過提升顧客的支付意願，同時改善顧客的價值感知，來為顧客創造更多的價值。他們不再把百思買擁有的超過1000家的實體店看成競爭中的累贅，而是重新思考了實體店的作用，並將它們看成有利資源。2016年，當喬利宣佈「藍色重生」戰略已經實現了預期目標時，百思買的投資回報率已經從負數上升到了22.7%，税前利潤率也翻了一番，股價在短短6年內翻了兩番。

百思買的起死回生向我們展示了基於價值的戰略的4個關鍵原則：①善於創造價值的公司都會專注於支付意願和銷售意願；②業績表現優於同行公司，都是通過難以被模仿的方式提升支付意願或降低銷售意願；③簡單性可以產生創意和支持廣泛互動的空間；④很多最成功的公司關注的重點都是如何保住自己在行業內的競爭地位，而不是提升整個行業的平均業績。

或許百思買是因為幸運而起死回生，但我們不知道哪家公司的輝煌業績是不帶任何幸運成分的。僅憑運氣顯然是無法使企業長期創造卓越業績的。最好的企業能把握和利用自身所處的局勢，無論這種局勢是優勢還是劣勢。基於價值的戰略不在於企業能拿到什麼樣的牌，而在於如何更好地把牌打出去。

時間通常並不會善待那些用擁有高績效的企業。考察發現，那些創造過卓越價值的企業，一般在10年間就會失去約一半的競爭優勢。在百思買所在的市場中，亞馬遜和勞氏等公司依然在擴大它們的市場份額。2018年，亞馬遜第一次以微弱優勢超過百思買，成為美國最大的消費類電子產品零售商。對於銷售成本佔總成本80%的行業來説，相對市場份額非常重要。企業的市場份額越高，與供應商的議價能力就越強。「只有做領頭羊，我們才能贏。」喬利如是説。百思買在電子產品消費中的市場份額為26%，這給整個公司帶來巨大的業績增長。基於價值的戰略明確地引導企業找到潛在的業績增長點和具有最大價值潛力的商機。

■ 以投資回報率衡量價值創造

大部分公司都有創造更大價值並顯著提高自己的財務業績的潛力。無論哪個行業，我們都會發現行業中最好的公司在業績上要遠超其他公司。一家業績在平均水平的公司，即使只是取得了一些微小的進步，也能創造價值並大幅提升利潤。

然而，公司業績之間的差異之大是會出乎我們意料的。如果投資回報率處於平均水平的公司（投資回報率為13.1%）能稍微靠近那些表現最好的公司，如AutoZone（平均投資回報率為41.9%）、高露潔-棕欖（投資回報率為37.6%）和蘋果公司（投資回報率為32%），其業績就會有巨大的提升。

要想看到真正的價值創造，需要把投資回報率與公司的資本成本進行比較。12%的投資回報率對於有穩定現金流的大型公司來説是極具吸引力的。但對於一家俱有高風險的初創公司來説，12%的投資回報率也許並不足以證明一項投資的可行性。如果表現最好的公司——如萬事達卡（投資回報率比資本成本高出23.5%）、TJX公司（投資回報率為23.2%）和百勝餐飲集團（投資回報率為19.5%）——指明瞭可行的方向，那麼大部分公司都應該有很多獲得更大的財務成功的機會。

不同行業的利潤率的確會有很大的差異。有些行業就是有高出平均水平的投資回報率，而有些行業則明顯要低一些。例如，美國的保險業就是一個高度競爭的行業，平均投資回報率僅有1.2%，處於中位數水平的美國保險公司大大拉低了這一數據。但即使是在像保險業這種運營如此艱難的行業，我們依然能看到公司在財務業績上的顯著差異。有的公司不知為何就是能做到最好，業績最好的公司甚至能實現了超過20%的投資回報率。

即便是明星企業的長期表現也可謂喜憂參半。喜的是最成功的公司持續領先於競爭對手，其中微軟就是一個典型的例子。在個人電腦出現很長時間之后，微軟仍然能創造高於行業平均水平的業績。不僅如此，在過去20年里，微軟每年都名列美國最有價值公司的前10位。到2020年，投資者對微軟的估值超過了10,000億美元。憂的是一些處於領先地位的公司的業績隨着時間的流逝而下滑，但今天的下滑趨勢並不比歷史上任何一個時期更嚴重。一些更成熟的研究也得出同樣的結論。研究高速市場的格里·麥克納馬拉教授及其同事得出的結論是：「管理者今天所面臨的市場並不比以往更多變，而在市場中獲取和維持競爭優勢的機會也並不比以往更大。」

魔方、降膽固醇藥物立普妥（Lipitor）、任天堂的Switch遊戲機、《超級馬里奧兄弟》、豐田卡羅拉汽車以及LadyGaga名氣（Fame）的香水有什麼共同的特徵？答案是：它們都在面世后便被一搶而空。魔方在面世后兩年內賣出200萬塊。任天堂Switch的遊戲機僅在一周內便售出130萬台。在各自的產品種類里，它們都是爆款。這些產品和服務都有一條共同的主線，那就是其創造者都找到了能顯著提高用户支付意願的方式。通過這些例子，我們發現可以通過無數種方法來提升產品或服務的支付意願。支付意願就像是一個完全開放的建築。產品的性能，以及它們帶給消費者的愉悦感和它們賦予消費者的身份價值，甚至是一些與產品特徵毫無關係的社會考量，都會對支付意願產生影響。

開發可以滿足用户需求的產品和服務是基本常識，但要做好卻不容易。專注於產品與專注於支付意願之間的差異很小，但很重要。以產品為中心的經理關注怎樣才能賣出更多的產品。而真正關心支付意願的經理則希望看到的是自己的用户能鼓掌歡呼。即使用户已經決定購買，他仍然會繼續尋找各種能改善用户體驗的方式。以產品為中心的經理會深刻理解購買決定並嘗試通過各種方式説服用户。但關心支付意願的經理考慮的是整個客户旅程，並尋找在每一步都能為用户創造價值的機會。

專注於支付意願的公司能享受到長期的競爭優勢，其原因有三：一是客户信任那些把客户的最佳利益放在心上的公司。二是這些公司往往更擅長識別創造價值的機會，也更懂得不同用户的需求。三是能大幅提高支付意願的公司可以從用户的選擇效應中獲利。

■ 網絡效應、規模優勢與學習曲線

技術讓社會進步變得可能，但網絡效應纔是促使這些公司創立的主要因素。很多公司會通過在沒有網絡效應的領域創造網絡效應來獲得競爭優勢，還有一些公司會通過加強已有的網絡效應來獲得成功。蘋果公司的視頻通話服務FaceTime為蘋果手機和iPad用户創造了網絡效應，優步拼車（UberX Share）在順路的乘客之間創建了網絡效應。

在移動支付的市場里，用户對某件產品或服務的支付意願會隨着產品或服務的使用率的增加而得以提升。這就是網絡效應。網絡效應是一個正向反饋循環：越來越多的商家能吸引大量的顧客，然后又會有更多的商家加入。網絡效應能使市場達到一個臨界點，從非常低的使用率瞬間彈跳到廣泛普及的狀態。反之亦然。隨着使用現金的人越來越少，提供找零服務的店鋪數量逐漸下降，於是願意接受現金支付的店鋪數量也會下降。這會鼓勵更多的顧客轉向移動支付。中國及其他國家（如瑞典）已幾乎成為無現金社會。

網絡效應在其力量最強大的時候能為公司帶來巨大的優勢，市場會朝着一小部分公司傾斜。谷歌和百度、亞馬遜和阿里巴巴、索尼和微軟、美國Verizon和AT&T、以及Visa和萬事達卡，所有這些公司都享受着強大的網絡效應所帶來的利益。網絡效應的強度取決於用户的數量，然而這個數據是很少是全球性的，並且網絡效應的地域性限制了很多大平臺的發展。最終，贏家通吃的局面是罕見的。

網絡效應可以惠及大公司及其用户。誰先形成規模，誰就能獲得顯著的優勢。歷史上有很多小公司成功逆襲打敗甚至取代在網絡效應中受益的大公司的實例。有些小公司成功為用户創造了與規模無關的愉悦感，比如淘寶網與曾經佔據中國市場85%份額的平臺霸主eBay 進行競爭而勝出。有些公司通過傾向於平臺的某個用户羣體而大獲成功，比如美國著名手工藝品線上交易市場Etsy就是在與霸主亞馬遜的競爭取得勝利的。還有一些公司是通過為一小部分用户服務而獲得出色業績的，比如婚戀網站eHarmony在與處於領先地位的網上交友網站Match.com競爭中存活了下來。

規模優勢是一個強有力的准入壁壘。規模經濟在其作用力最強的情況下，能為公司創造無競爭市場。沃爾瑪多年以來都享有這一優勢。沃爾瑪大部分的實體店都位於人口密度較低的郊區，爲了滿足這些市場，沃爾瑪建立了一箇中心輻射式的分銷系統，每個大型分銷中心方圓240千米的100家衞星實體店供貨。沃爾瑪單在美國就擁有5000多家實體店密度經濟顯著提高了公司的收益。通過採取無競爭市場實現增長的戰略，沃爾瑪在營收上已經成為全世界最大的公司。

奧伯霍爾澤-吉説他每當對生產率數據進行研究時，都不敢相信同一行業里不同公司之間的差異如此之大。平均來看，一家生產率在行業中排在第90百分位的美國公司的產出是排在第10百分位的公司的產出的2倍，而且投入完全不一樣。這種差異在印度更加明顯。我們經常看到排在第90百分位和第18百分位的公司之間的產出之比高達5比1。而且這種差異並非轉瞬即逝的，生產率之間的差距通常會持續相當長的一段時間。所謂的生產率指的是產出與投入比率。

為什麼銀行規模越來越大？一個重要的原因是銀行得益於規模經濟，也就是説平均成本會隨着公司規模的增長而降低。1986年，美國銀行受益於適度的規模經濟效益。當時，銀行規模擴大10%，成本就會增加9.3%。而到了2015年，銀行的規模經濟效益要大得多，公司規模擴大10%，而成本只增加1.4%。美國和歐洲所有的大型銀行在2015年的規模經濟效益都要顯著高於1986年，除了花旗銀行，因為早在20世紀80年代花旗銀行的規模經濟效益就已很高。

20世紀70年代，當可口可樂和百事可樂都增加了廣告支出后，軟飲廣告就成了美國電視上的保留節目。兩大軟飲巨人之間的廣告之戰持續了幾十年。最終誰取得了勝利？答案是，兩家公司都取得了勝利。可口可樂和百事可樂在軟飲市場的合併份額從1970年的54.4%增加到了1995年的73.2%。兩家公司的共同增長是以犧牲小規模競爭對手為代價得到的。很多曾參與競爭的幾百家軟飲生產廠家或被大公司收購或徹底被擠出了市場。

1909年，當亨利·福特開始製造著名的T型車時，每輛車的生產成本為1,300美元。截至1926年，福特公司的工資漲了3倍，而生產汽車的成本卻下降到了每輛車840美元。福特的祕密是什麼？那就是學習曲線。隨着公司累計生產量的不斷增加，成本通常會下降，因為員工對產品和生產流程更加熟悉了，並且會找到新的提高生產率的方法。截至1926年，福特已經累計生產了1,000萬輛汽車，僅通過學習效應就將成本降低了超過1/3。

現代汽車廠中也存在相似的效應。對於員工來説，學會協作並非易事。在轉變之初，員工需要花費400小時才能組裝好一輛汽車。然而看看它的快速發展吧：僅在10周后，生產時間就下降到了100小時以內。

學習不僅能提高生產率，還能在很多情況下提升支付意願。例如在醫療保健領域，如果某個手術團隊經常進行同一種手術，他們手術時間便會降低。印度醫療集團Narayana Heath和阿波羅醫院通過對複雜的手術收取非常低廉的價格，讓更多不富裕的家庭也能負擔得起手術費用。這就是在發揮學習曲線的作用。在Narayana Heath，平均每位手術醫師每年進行200次開胸手術，是美國克利夫蘭診所醫生進行開胸手術數量的2倍。這麼高的手術量不僅能降低成本，還能提高Narayana Heath和阿波羅醫院的手術成功率可以與西方最好的醫院相媲美。

學習可以有多種方式。近期，人工智能和機器學習領域取得的進展又一次激起公司想通過學習獲得競爭優勢的興趣。例如，異常檢測算法能幫助不同行業在廣闊的應用場景下節省成本。在製造業，人工智能可以防止在零部件進入生產。在金融服務業，算法有助於識別欺詐行為。在醫療保健領域，機器學習可以識別異常生理數據。

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邁克爾·波特讓我們知道了運營效益和戰略的區別。他解釋説，戰略舉措帶來的是持久的競爭優勢，而運營效益雖然重要但不足以使公司獲得成功。最終，所有人都在努力使運營更高效，但採納現在管理做法並不會帶來持久的競爭優勢。因為一旦被證明有效，每家公司都會採納相同的做法。明智的戰略舉措是創造公司之間的差異，而用於運營效益上的投資是在鞏固公司之間的相似之處。

然而，認為通過採納現代管理手段無法實現長期的生產率優勢的觀點過於簡單了。尼古拉斯·布魯姆和約翰·範·雷恩南兩位教授對不同國家的一些公司管理質量進行研究。研究顯示，大約18%的美國公司得到了5分，在巴西，僅有5%的公司能得到最高分。在德國，44%的公司只得到3分或更低的分數，這意味着它們依然沒有達到績效最終的最佳標準；不過還有18%的公司得到了最高分。

這種卓越與平庸毗鄰共存的情況在幾十種管理手段的對比中反覆出現。管理得更好的公司享有長期優勢，它們的生產率更高、利潤率更好，而且成長速度更快。在相似的競爭環境中，總有一些公司表現得出類拔萃，而其他公司則平庸無奇。好的管理手段並不會自動擴散或快速擴散。一家公司如果能從管理最差的10%之列提升到管理最好的10%之列，它的生產率能提升75%。單從生產率優勢中就能看出，大部分公司都能從更好的管理中受益。

——在湛廬中探索智慧之《戰略是簡單的》