創新者的窘境 | 高毅讀書會

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「顛覆性創新」已成為當下大家關注技術發展的關鍵之一，這個由美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森近30年前提出的理論，為何能持續給企業、企業家甚至普通人帶來新的思考和反思？克里斯坦森的經典著作《創新者的窘境》，或許能解答大家上述疑惑。

本書不僅是一部商業史分析，更是對企業生存邏輯的深刻探討。正如高毅資產研究員此前推薦語指出，「基礎理念的顛覆與技術要素的迭代往往將領先者過去的宏大敍事消弭於無形」，在技術變革加速的時代，真正的挑戰不在於技術本身，而在於組織或個體能否突破經驗的桎梏、思維的慣性，重新定義價值創造方式。

本文分享讀者 格列柯南 對該著作的讀后感，相信每一位關注創新、變革與成長的人，都能從這部經典中收穫啓發。

這些年來讀書總偏向於理論性的書籍，很少涉獵名人傳記、經濟管理類，基本上也不再讀虛構類作品。陡然發現，這種自我設置的圍欄很容易讓自己思維狹隘，也變得毫無詩意與感性，也就失去了尼采所謂的酒神精神，只剩下了乾巴巴的阿波羅理性。

於是，決定打破這種侷限，從閲讀沃爾特·艾薩克森的《喬布斯傳》開始。閲讀傳記作品，讀者往往期待的是能夠從這些人的生平和處事之道中，為自我尋找一種方向，或者堅定已有的信念。對於我來説，看到了一個創業者的失敗與成功並不是主要收穫，而是加深了對制度學經濟學中企業邊界的思考，是探討企業與市場界限的絕佳案例。

閲讀不同作品，思維便具有了發散性，會將你帶向任意一個你想不到的思想之門。如同你與巧遇的人聊天一樣，能夠獲得從未期待過的有價值信息。《喬布斯傳》帶給我最大的驚喜是，書中提到喬布斯對哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森所著的《創新者的窘境》的喜愛。順藤摸瓜，卻發現摸到了金子。

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關於本書

克里斯坦森這本著作出版於1997年，對於一本講創新的書，28年前的作品聽起來似乎有點過時。因此決定花時間閲讀之前，先搜索了一下關於此人此書的介紹，先不提作者和書當年所獲得的各種讚譽，關鍵是看其觀點是否對於現在還有意義。據百科上關於作者提出的「顛覆性創新「的介紹中指出，到了2019年2月《自然》雜誌還刊登了一篇依此概念發表的大型研究：《大團隊發展科技、而小團隊顛覆科技》（Large teams develop and small teams disrupt science and technology）。基於這些介紹，才決定好好地閲讀一下此書。

該書中文版實際上並不厚，不足300頁，也就花了1-2天就讀完了。作者的觀點也十分鮮明和簡潔，通過對硬盤行業30多年的分析，作者提出了一個顛覆性的觀點，就是很多企業的失敗並非是管理者能力的低劣、投入研發的資金不足或者企業官僚主義盛行，反而是那些管理良好的企業，最終失去了市場。科技行業有太多的例子了，諾基亞、摩托羅拉、IBM都是這樣的代表。

02

兩種創新模式

作者區分了兩種創新，一種叫做延續性的創新，一種是顛覆性創新。前者是指對於現有技術進行優化、性能提升，而后者則是將新產品開拓為新市場用户，最終取代了前者或者將前者淘汰。例如，開發更實用、性能更好、待機時間更長的手機就是延續性創新，而開發出iPhone則屬於顛覆性創新。

作者認為，一家成熟的企業基本上只能進行延續性的創新，因為其耗資巨大，研發周期也較長，獲得的毛利潤也高，擁有成熟的客户羣體。

而小企業和新創企業則只有通過顛覆性創新才能為自己打開一片新市場，進而漸漸蠶食成熟企業的市場，最終變成一家成熟企業。接下來，其他新創小企業則又通過別的方式進行顛覆性創新，再取代原本擁有顛覆性創新而成長為成熟企業的循環。顛覆性創新，也就是我們現在通常所説的開闢新賽道。

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失敗的原因

為何成熟企業無法進行顛覆性創新進而保持自己的領先地位呢？克里斯坦森指出，是因為成熟企業身處一個價值網絡之中，這個價值網絡囊括了該企業的上下游企業和彼此的生存環境，我們可以借用生物學，把這個價值網絡叫做「小生境」，即一個小型的生態系統中。

即便成熟企業可以進行顛覆性創新，但成熟企業的營銷人員面臨的是舊的客户網絡，例如作者指出的硬盤行業的例子，早在1985年，硬盤製造商希捷可以製作出3.5寸硬盤，但當時他們的主要客户是臺式計算機制造商，這些客户對3.5英寸硬盤並不感興趣。因此，希捷的市場營銷人員決定將開發計劃擱置。然而，隨着筆記本電腦市場的興起，3.5英寸硬盤反而成爲了主流，希捷因而失去了市場領導地位。

成熟企業所處的現有價值網絡成熟、客户穩定、利潤較高，而新興市場則有很多不確定，毛利率也較低，企業管理層、銷售人員爲了自身利益考慮，都不會主動去碰未來尚不明確的項目，這也是理性的選擇。

書中還用了其他行業的例子，如吊索推土機和液壓推土機、百貨商店和折扣連鎖店、激光打印機和噴墨打印機、本田摩托和哈雷摩托等等，來進一步論述作者的觀點。

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如何破解創新窘境？

那麼對於成熟企業來説，如何規避這種窘境呢？作者認為有三種途徑：

其一是改變新興市場的增長率，蘋果和惠普等公司當年推出的PDA產品就是屬於這一種；

其二是待新興市場達到一定規模的時候再進入，蘋果iPhone的推出實際上就是在手機市場已經有了足夠規模；

第三種是分立一個較小的獨立機構來進行實驗，惠普分出來的噴墨打印機就是絕佳的案例，作者較為傾向於第三種解決方案。

為什麼前兩種比較難，第一種實際上是拔苗助長，市場難以預測，但企業又押注在上面時就會導致蘋果「牛頓」產品那樣的失敗。第二種則源於作者所提出的RPV模型（Resource-Procedure-Value，分別代表資源、流程和價值觀）。包括人力的資源是初創企業的重要組成部分，也是最容易更改的部分。而企業越來越成熟，建立規章制度的流程就成了必須，而成長到具有自身文化的企業，已經具備了很高的品牌價值。資源最容易替換，流程和文化則很難改變，例如蘋果公司沒有喬布斯那樣的人物，則很難力排眾議去推出iMac、iPhone、iPad等顛覆性創新。這樣的人物少之又少，因此作者才更加推崇第三種方法。

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關於其他可能性推論

《創新者的窘境》贏得了不少讚譽，我更看重的是這本書的其他可能性推論，比如是否可以用來研究帝國的衰敗，歷史學家將很多帝國的失敗同樣也歸結為官僚體制的臃腫或者統治者的腐化。著名的「李約瑟難題」，很多歷史學家解答這個問題的時候就可能犯了這樣的錯誤，克里斯坦森的理論或許能夠提供一份不同的解答。當然，帝國與企業在目標、治理等方面有很多的不同，但也存在着驚人的相似。打通企業管理理論與帝國/國家衰敗研究可能將會是一個暫新的跨學科研究（至少在我狹窄的閲讀視野下是如此）。

通過歸納和總結失敗企業的經驗，是這本書最為主要的特色，他不同於以往和以后的企業管理類著作，尋找成功、卓越企業的祕訣，這些成功的祕訣在那西姆·塔勒布看來不過是靠運氣而已。塔勒布關於不確定的思想與作者也有一些異曲同工之處，例如在顛覆性創新領域，很少有企業能夠看出哪些技術屬於顛覆性的，顛覆性技術往往在市場的邊緣地區出現，如同生物演化過程一樣，最能夠適應的生物，也可能在適應性景觀（Adaptive landscape）的高峰跌落到谷底，恐龍即是一例。

好書推薦：

作者：克萊頓·克里斯坦森