日企里的AI尖子生，松下中國「求變」

1、成立107年的松下，如何趕上AI大模型的浪潮？

在日本東京接受媒體採訪時，松下控股株式會社全球副總裁、集團中國東北亞總代表本間哲朗，深入闡述了松下的AI落地實踐。

「如果不好好應用人工智能技術，在華外資企業未來很難生存下去。」本間哲朗的這句話，道出了松下中國加碼AI的緊迫感。

過去兩年，松下中國圍繞AI構建了「雙軌並行」的計劃——一方面為AI服務器提供核心零部件，另一方面將AI技術融入終端產品和內部運營，打造全鏈條競爭力。​

在AI基礎設施的供應鏈，松下幾乎「無處不在」。松下機電株式會社電子材料事業部生產的覆銅板，是AI服務器的關鍵材料；元器件解決方案事業部的產品則廣泛應用於服務器電源模塊。松下互聯株式會社的貼片機設備更是AI服務器生產線的「標配」。

 松下電器機電（中國）有限公司工業自動化系統BU長張健表示，松下提供很多核心的元器件，包括電子材料、導電性電容、聚合物電容。松下的電子材料在中國有三家工廠，包括知名的客户都在使用我們的產品。

2025CES，松下宣佈"Panasonic Go"這一利用AI推動業務轉型的全球性企業增長計劃

爲了滿足客户需求，松下機電在中國的研發團隊每年以20%-30%的速度擴張，2024年研發人員已接近400人，未來三年還將持續增加。​

更具前瞻性的是，松下中國正在佈局AI終端應用的「小模型」（SLM）研發。在大連的松下電器軟件開發（大連）有限公司，松下搭建了自己的生成AI服務器，專注於開發適用於家電和住宅設備的小模型。

「很多家電、住宅設備產品不一定24小時聯網，離線狀態下的AI功能就需要小模型來支撐。」 本間哲朗表示。​

在內部運營層面，松下中國已經實現了「全員 AI」的初步落地。通過接入DeepSeek和阿里巴巴通義千問等大模型，員工可以用AI輔助製作PPT，甚至進行低代碼軟件開發和軟件驗證。

「通過在公司內部舉辦AI應用競賽，我們不僅推廣了技術，還在全公司範圍內培養了AI應用的文化。」本間哲朗透露。​

作為老牌日企，松下在AI等新興技術的反應上極為敏捷，其業務落地也不只是在日本本土，更是在中國等全球市場多點開花，這與松下近年的組織變革不無關係。

2、松下的本土化範本：實現「現地決策」

「2019年我到北京時，提出了‘中國成本、中國速度、中國模式’三個口號，現在它已經成為5萬名在華員工的工作準則。」本間哲朗説到。

在松下中國東北亞地域的64家企業中，超過一半的「一把手」由中方人員擔任，且以年輕人為主。「6年前我剛來中國時，軟件開發人員只有1000人，現在已經增加到2000人，其中1200人專注於產品的軟件開發，800人從事松下集團內使用的IT工具的開發。」本間哲朗表示，這些本土化人才不僅負責中國市場的產品研發，還開始挑戰參與全球項目。

「例如，松下機電的FA（工業自動化）研發團隊，目前支持松下在中國銷售的產品，他們已經開始挑戰供給歐洲的產品能不能在中國研發。希望不久的將來我們開發的產品可以供給海外的市場。」

本間哲朗表示，「以前在華企業做任何事情都要向日本總部請示，現在，中國團隊可以自主決定。」對此，張健深有體會。現在負責FA中國BU的他，目前擁有與日本BU長同等的權限，能夠獨立決策完成新產品的設計、開發、製造和銷售，實現從0到1的閉環。

這種「現地決策」帶來的效率提升立竿見影。以伺服電機為例，松下將普及型號的研發中心從日本大阪轉移到中國蘇州后，充分利用本地供應鏈，推出了具有競爭力的產品。

「中國市場變化太快，如果事事都要等（日本）總部審批，早就錯失良機了。」張健坦言。​

供應鏈的本土化是「中國成本」的關鍵支撐。目前，松下中國擁有6000多家供應商，佔其全球供應商總數的1/3左右。爲了將這些供應商的能力輸出到全球，松下在上海設立了松下電器全球採購（中國）有限公司，350名員工專門為松下的中國供應商提供貿易服務和商機對接。

「有些我們的中國供應商沒有自己的海外銷售網絡或者海外服務網絡，我們就是要搭建這個橋樑。」 據本間哲朗介紹，目前已有不少中國零部件通過這個平臺供應給松下全球的兄弟企業，​未來也將持續推進這一舉措，以逐步實現松下控股株式會社集團CEO楠見雄規在2023年進博會上提出的「中國成本就是世界成本，中國速度就是世界速度」的目標。

松下控股株式會社全球副總裁、集團中國東北亞總代表本間哲朗

人事制度改革則是「中國模式」的核心。「松下是日本企業，所以我們集團里面的很多人事政策有日本企業的濃厚特色，這並不一定很適合現在的中國年輕人，所以人事方面也做了很大改革，培養了不少年輕的領導，人才開發的本土化也做了相當多改革。」本間哲朗表示，「中國模式」和「日本模式」在人事政策方面有相當大的區別，所以我們不停地推進「中國模式」，來提高松下中國團隊員工的積極性。

爲了保障本土化經營的合規性，松下中國還建立了財務、人事、税務三大共享中心，將在華企業的功能性工作集中到松下卓越運營中國東北亞公司，實現了「集中管理+分散經營」的平衡。

「本土化經營的時候，如何實現IT化或者集中化的管理也是一個前提，或者是必須實現的，我們和很多中國的企業也共同討論這個話題。」本間哲朗説。

3、松下中國的下一個六年

自2019年，松下成立松下電器中國東北亞公司（CNA），本間哲朗擔任CNA的首任負責人，算起來，已經有六個年頭。

「中國市場是一個非常好的訓練場，經過這里的激烈競爭，我們的研發能力、設計能力、軟件能力都得到了極大提升。」本間哲朗的這句話，道出了松下中國過去六年的深刻體會。

放權中國、決策獨立的優勢，直觀體現在松下中國的業績上。2024財年（該年4月至次年3月），松下在中國東北亞地區的業績保持了增長趨勢，成為松下業務佈局中發展最穩定的組成之一。

據本間哲朗介紹，2024財年松下中國東北亞地區銷售額同比增長3%，營業利潤同比增長10%，同時，中國東北亞地區為松下全球業務的利潤貢獻率達30%。且這一趨勢也延伸至2025年第一季度（4-6月），該季度銷售額同比增長3%，營業利潤同比增長26%。

但松下中國依舊在變。

據松下電器中國東北亞公司總裁CEO木下步介紹，集團啟動經營改革，2026年4月，松下電器株式會社重組后將變為三家獨立的事業公司，旗下生活電器公司、中國東北亞公司的主要業務將由松下娛樂·互動株式會社承接，併成立新的「松下電器株式會社」。

此外，新風空調公司、冷鏈公司重組為「松下空調新風冷鏈集團」，電氣工程公司重組為「松下電氣工程株式會社」。

這種求變的緊迫感，首先來自市場競爭的加劇。中國本土品牌在性價比、渠道佈局等方面具有明顯優勢，尤其是在AI、智能家居等新興領域，互聯網企業的入局讓競爭更加激烈。

「我們並不打算直接參與‘內卷式’的競爭，並不認為僅靠價格競爭就能與中國製造商抗衡，始終提供我們獨有的價值是非常重要的。」本間哲朗表示，松下中國將繼續加大研發投入，同時通過「China for Global」模式，將中國市場的成功經驗複製到全球，形成規模效應。​

其次是供應鏈的穩定性。儘管松下中國擁有6000多家供應商，但全球供應鏈的不確定性仍會帶來風險。

張健表示，​「本間全球副總裁到中國來，讓我們改變最多的就是供應鏈的再造。我們希望能夠貼近中國的供應鏈，在中國供應鏈里打造出‘中國成本’。如果我們在中國能實現‘中國成本’，我們在全球競爭中就會非常有競爭力。」

不只是中國，松下也在探索，將組織架構的持續優化推廣至全球。「未來，很有可能將幾個產品的全球運營中心從日本轉到中國。」本間哲朗透露，行業內某跨國企業將軌道交通業務總部從日本遷至英國的實踐案例，給了松下很大啓發。

「中國不僅僅是製造大國、消費大國，還是創新大國、工程師大國。」對於未來在華發展藍圖，本間哲朗有清晰的規劃：繼續深化本土化經營，並從「在中國，為中國」向「在中國，為全球」升級，本間哲朗的話語中充滿期待。