「進諫」福特的領導力反思：百年備忘錄仍宜再讀

楊斌

最近聽到幾個長播客，正好都涉及到有關創始人、團隊、品牌競爭以及持續創新的話題，不由讓我想起來在福特汽車歷史博物館的一份特殊藏品——那封商業史上著名的備忘錄。還有三個月，這封備忘錄就存世百年了，今日重讀更覺得鮮活深刻，就像是專為當下的企業領導者們寫下的「自省鏡鑑」。

上個世紀初的一二十年代的汽車行業，福特稱雄天下，掌門的是公司創始人亨利·福特（Henry Ford），17歲輟學沒有受過系統教育的他，白手起家屢敗屢創，被稱為改變了美國人生活方式的工商業英雄。1908年福特出了T型車，到1925年的時候，還是T型車，甚至，還是黑色，且就只賣黑色。

歐內斯特·坎茨勒

福特汽車在恰當的時候以恰當的產品滿足了美國家庭從無車到有車的剛需，流水線的引入，大規模製造（量產），不斷降低的製造成本，越來越低的售價。公司累計售出100萬輛T型車花了七年時間，僅僅一年半后它就賣出了第200萬輛，到1920年累計售出的T型車已達到400萬輛，至1923年居然又翻了一倍；市場佔有率超過六成，風頭無兩，創造傳奇。爲了降低百分之三四百的勞工周轉率，福特率先給工人減工時（9小時到8小時）提報酬（日薪最低5美元），形成較為穩定能干的勞工隊伍。福特主義誕生，被人常掛嘴邊，甚至德語中都有了對應的Fordismus一詞。

但，人口結構、微觀社會心理也在悄然變化。1920年，美國城市居民人口占比有史以來第一次超過了總人口的一半，第一代的有車族也開始萌生多樣化的需求。儘管亨利·福特仍拒不相信汽車除了把人載來載去還該有任何其它用處，卻有越來越多的美國家庭給汽車賦予上了身份象徵、個性表達等意義。更要緊的，也就在這時，福特對上了斯隆。

小阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr.）比亨利·福特要年輕12歲，畢業於MIT，電氣工程師出身，在一家汽車配件公司一路晉升到總裁。后來公司被併入通用汽車，接着在通用汽車的執委會里從副總裁晉升到執行副總裁，1923年接任皮埃爾·S·杜邦成為通用汽車總裁。

斯隆要扭轉通用汽車的困局，但他卻不打算正面硬剛此刻的行業霸主福特汽車，他公開説，「與福特汽車正面交鋒無異於自尋死路」。怎麼辦？求新求變。他瞄準正在變化中的需求格局，精準發力——「汽車行業的傳統做法對我們來説棄之不足惜，改變正當其時。我們樂得順時應勢，在擁抱變化中受益。」

通用汽車不僅運用色彩來實現產品差異化，而且還深入挖掘汽車產品作為地位象徵的含義，引領客户在一條與他年齡和收入相稱的產品線中挑選到稱心如意的駕乘——亨利·福特先是不屑地稱這種做法反映出「世界正變得淺俗輕薄、如同浮光掠影」，而T型車堅持不變，只關心車更基本的功能，「時過境遷之后，你會更覺T型車的境界可貴」。后來又攻擊斯隆每年變換車型的策略很不道德，該受詛咒，年年更換車型完全是爲了慫恿、強迫車主購買新車，哪怕原有的汽車功能都還很正常。

當亨利·福特聽到有人轉達銷售部的意見説——T型車銷量下滑，除非做出實質性的改變，否則T型車就要賣不出去了，他回答說，我的車沒問題，問題在於銷售部無能。「當前你們大多數的麻煩都在於你們的精神態度。」有人把汽車數據發佈商波爾克公司（R. L. Polk & Co.）的汽車登記統計數據——對T型車來説不是那麼好看——拿給亨利·福特看，他回答說——那些數字都是偽造的，波爾克的統計是被競爭對手給操縱了。

事實是，要靠各種算來算去，1925年福特車的銷量才能與1924年勉強持平。汽車整體市場在不斷增長，福特自己的絕對銷量也在增長，但市場份額已經從54%下降到了45%。

想像你作為福特公司的一名高管，看到1925年數據的你，聽聞老闆這些態度的你，如何能讓公司的創始人也是掌門人的亨利·福特明白，變化在發生，趨勢很要命，必須有行動？

歐內斯特·坎茨勒（Ernest Kanzler），在這時候站了出來，走進了歷史舞臺的聚光燈下，成為百年來組織創新、領導力、管理溝通案例討論中的一個因此而總被提起的角色。

既然是個角色，就多介紹幾句。歐內斯特·坎茨勒，哈佛法學院畢業，他夫人的姊妹嫁給了埃德塞爾·福特（Edsel Ford）——亨利·福特唯一的孩子，坎茨勒跟埃德塞爾的私交甚篤彼此信任。1916年，新加入福特公司的坎茨勒在子公司負責生產調度與物流運輸，1920年，他升任高地公園工廠生產經理，成功降低T型車售價、減少庫存積壓並縮短庫存周轉周期。1921年接管了裝配廠項目，新增31家分廠。1923年，被任命為福特副總裁、林肯汽車副總裁。1923至1925年間，坎茨勒在總裁埃德塞爾·福特的直接領導下負責全公司的生產管理——T型車年產量突破200萬輛的同時生產成本與售價均創歷史新低的戰績，很多人都覺得要論功勞坎茨勒應該是首屈一指。

坎茨勒也算是跟福特家族沾親帶故，但關係可不如中國讀者想得那麼親密，尤其是跟老總裁亨利；但公司內外很多人又説，埃德塞爾總裁真正信任的人屈指可數，坎茨勒算是數一數二。福特博物館電子檔案里有一張某位老兄雙手拿着工具躺在車下正修車的照片，備註寫的是：1915年，21歲的埃德塞爾·福特在正式走入社會前與六位好友駕車從底特律到舊金山進行橫跨之旅，歷時五周完成了2400英里的旅程。泥濘的道路和爆胎的困擾絲毫未減他們的熱情。這位上手修車的，就是坎茨勒。

儘管跟埃德塞爾情同手足，也是埃德塞爾作為總裁的左膀右臂，但是修「福特公司」這輛車，找埃德塞爾根本不管用坎茨勒得找亨利。

坎茨勒平日見到亨利·福特的機會不少，但他「進諫」最終選擇的辦法，是在1926年1月25日寫、1月26日遞交一份八頁的備忘錄。我從博物館電子檔案中調出來，認真數了數，正文六頁，其中五頁（每頁25行）滿滿的，第六頁只有二行半算正文，第七頁摘要（summary）列了直筒筒的14條，第八頁是1923-1925年各廠商六缸發動機汽車的詳細銷售數據，佔福特總銷量的比例，以及所有車型加總后與福特總銷量的比率——尤其這些（扎眼的）比例都專門以紅顏色的字跡標出來——從1923年到1925年，與福特相比，其他廠商的六缸車從25%升到54%，其他廠商總銷量從70%升到114%。

我試着翻譯了這份備忘錄的前七頁。原件一眼看過去，行間距和段落間距都比較大，以數字作為序號，明瞭清楚；英文原文也沒用任何深奧費解的詞匯，並不「難」讀——單從純粹閲讀的角度説。

備忘錄第1頁

以下是第7頁（摘要部分），在閲讀上，應該是讀完備忘錄正文后，再讀到摘要。

備忘錄第8頁

猶豫再三，還是一字一句地保留了這封備忘錄除數據頁之外的全貌，因為內容是渾然一體的，理、利、禮是相互照應的，當時讀到時就是這樣的。我特地在這里包含上摘要頁，也想你有機會對照一下閲讀正文跟閲讀試圖簡明列出正文每一段關鍵詞的摘要的感受有無不同、有何差異。這是一份難得一見的100年前世界一流企業的管理實錄一瞥，一位僅次於CEO的高管，排名第二的公司副總裁，寫給公司創始人的備忘錄——正文第二段説清楚了是寫給「福特先生」，儘管埃德塞爾從1919年起已經是公司總裁（president），但這里的「福特先生」指的顯然是亨利。

埃德塞爾成為總裁的機緣部分與全球化有關，但更是爲了強化福特家族控制的策略——1918年，亨利·福特因與其他股東在全球擴張問題上產生分歧，宣佈辭去福特汽車公司總裁職務。1919年1月，埃德塞爾·福特當選總裁，隨即開始談判收購公司所有少數股權。同年7月，福特家族成為公司唯一所有者，全球快速擴張計劃得以推進。

關於埃德塞爾，還值得一提的是1922年福特家族收購林肯汽車公司，在解釋這個收購時，埃德塞爾有一句表達——「父親打造了世界上最受歡迎的汽車（the most popular car），我想創造世界上最好的汽車（the best car）」。作為一個內斂不爭的人，埃德塞爾的這句話耐人尋味。他與E. T. 格雷戈里（除了坎茨勒之外埃德塞爾另一位信得過的密友）共同設計的第一代林肯大陸，至今仍被公認為史上最優雅的汽車之一。

沒人見過埃德塞爾發火（有人回憶說他的脾氣只衝着他夫人或者，坎茨勒等很少數幾個朋友），亨利沖人發火倒是常事，包括對埃德塞爾。有一次，福特公司的高層們（包括亨利和埃德塞爾都在場）正在參加午宴。亨利突然從座位上站起來，衝着埃德塞爾大吼「閉嘴」，然后怒氣衝衝地摔門而去。原來，亨利無意中聽到埃德塞爾在討論一個觀點——為所有福特產品安裝液壓制動系統是有價值的。當時，福特的所有競爭對手幾乎都已經採用了這項技術。

楊斌博士，清華大學經濟管理學院教授，領導力研究中心主任，可持續社會價值研究院院長；

開發並主講清華大學《批判性思維與道德推理》、《領導與團隊》等精品課程；

著有《企業猝死》、合著有《戰略節奏》《在明明德》，譯有《大學的窘境與革新》《變革正道》《要領》《教導》《沉靜領導》等。

插畫：邵忠

商業史上的真實事件，拿來做案例研討，有人會説像是在玩「穿越」。穿越是今天文學、影視常用的一種手法，向前穿越是指的你已經滿載着作為現代人的知識、本領和價值觀，有信息差，有認知優勢，回到了歷史的當初去，「像是能預見未來似的」對歷史進行某種參與、干預，有爽意，才戲劇。案例研討則有個慣常的説法是「把你的腳放到主人公的靴子里去」，所謂的設身處地的代入，去分析、選擇和決策，理想的設定是「無法先知先覺，絕非全知全能」。真實發生的案例研討參與者是否會帶進去現代人的認知和價值觀進去了呢？可能是，或，難免會。這又是否違背了案例研討的設定了呢？可以肯定的一點是，你不能根據你所能查找到的歷史后來發展的「額外信息」來作為判斷的依據，「靠劇透來打怪」是違規的——這一條，案例研討與穿越不同。

領導力反省，則不必拘泥，讀史以鑑今，以提示自己。就像「歷史不會復刻，但卻一再唱和」（「History does not repeat itself, but it does often rhyme」），馬克·吐温倒真的未必講過這句話，但也沒多大關係。你從中感受到什麼，對自己的思考和行動產生了些什麼影響，才更重要。好奇一點兒的，可以很方便地去查找到福特從亨利到兒子埃德塞爾再到亨利二世的生動故事，可簡可繁。不怕劇透，即使知道了后來如何，「依然過不好這一生」的也大有人在。更何況，事實擺面前，對於因果，仍見仁見智。

不同於案例研討，你不必侷限在將自己代入到歐內斯特·坎茨勒的角色中去推敲，雖然這是之前的討論常常做的——該站出來嗎？是該寫信還是當面談？是單獨還是一起？備忘錄的口氣和內容寫得對嗎？該不該從開頭到結尾那麼大篇幅那麼認真地表達自己的忠誠、景仰與服從？是請示、請教還是「請願」？——寫作者在信件或備忘錄中的各種表達，不只因為寫作者自己是怎樣的品格、風格，也反映出要寫給的他是怎樣的品格、風格——至少在寫作者的體認中。

更一般地，可以針對亨利或是埃德塞爾的角色來進一步反思，甚至，作為一個組織的福特，作為一種體制（institution）並塑造組織成員的福特管理，都可以——如何做，會不同。回到當下，反躬自省，什麼是這個時代的T型車，誰是現如今我們所面對的斯隆，坎茨勒們在你的組織里會有怎樣的表達和怎樣的命運？哦，對了，就在那份備忘錄遞交的整六個月后的7月26日，恰好在埃德塞爾出國之際，坎茨勒「辭職」離開了公司......

在不同人講述的福特歷史故事中都説到，在備忘錄呈送后的日子里，坎茨勒便陷入了被冷落、嘲弄乃至各種刁難的境地。特別還有一種窸窣議論指稱他是猶太人，而誰都知道亨利·福特有着公開且激烈的反猶太立場。這里穿梭一下，看人生兜兜轉轉——1943年，在埃德塞爾患癌早逝，亨利重回總裁之位，福特陷入更深層混亂的緊急關頭，已經是福特公司外人、在華盛頓擔任戰時生產委員會總干事的坎茨勒還發揮過一次重要的作用，幫助亨利的孫子亨利二世中斷海軍服役迴歸福特公司擔任名實相符的總裁，救福特公司於瀕死。

歐內斯特·坎茨勒離職后不久，亨利·福特對《紐約時報》放話，「我們還會以相同的方式繼續生產福特汽車，......我不會受任何數字的擺佈，我只按照我自己的觀察來做。」

這話撂下不到1年，T型車就宣告停產。

一百年前看似很遠，很多事兒並沒改變。