閩南「材料狂人」，要用AI做「萬能鑰匙」

來源：@中國企業家雜誌微博

AI衝擊下，一家材料公司的突圍之道。

文｜《中國企業家》記者 譚麗平

圖片來源｜受訪者

喊出要做「材料界的藥明康德」，與瑞聚醫學（以下簡稱「瑞聚」）創始人藍志元骨子里的閩南基因——「愛拼纔會贏」有關。

放在三年前，沒人會相信一家原來做神經修復醫療器械的公司，因為AI，會在食品、美粧、醫療器械、原料四條「戰線」上同時開火，甚至還能承接CRO（研發外包）服務。

這源於2022年底的「冰點時刻」。彼時公司剛成立一年，團隊正埋頭研發一款用於神經修復的生物醫用材料，技術很先進，已經能做到可修復長達4釐米的神經缺損，而國際上還停留在2釐米的階段。對於初創公司來説，這原本令人振奮，但藍志元卻陷入深深的焦慮中。

作為三類醫療器械，這款產品將面臨極其嚴格和漫長的註冊審批流程，意味着鉅額的資金投入。他預估，真正能夠產生收入需要等到2028年，這6年的資金「空檔期」怎麼解決？而且在那個節點，醫療賽道的投資趨冷，初創企業的融資通路基本被砍斷。

四個多月的猶豫后，他最終決定全面轉向高分子材料，從「做支架」改成「做鑰匙」——讓材料成為解鎖其他行業痛點的「萬能鑰匙」。而且他還做了一個大膽的決定，才成立兩年的瑞聚要同時在不同賽道推進多個產品管線。而大部分初創公司都是單點生意的邏輯，舉整個公司之力專注於一條產品管線，

「這是一件極具挑戰性的事，對技術要求極為苛刻。」藍志元坦言，過去這事沒人敢做，因為傳統材料開發過程高度依賴試錯。尤其在材料篩選階段，需要投入大量人力、時間和資源。常見的狀況是科學家帶領一個三五人的小團隊，專注於單一方向的研究，項目周期也很長。

2022年底ChatGPT的火爆，改變了一切，也是推動他這個決策的關鍵變量。

AI能讓研發周期從以往一兩年，直接壓縮到兩三個月，甚至更快。藍志元説，AI能縮短材料探索中80%的時間，「過去科學家帶領的課題式研究雖然深入，但周期長、響應慢，客户根本等不起這種以年為單位的研發節奏」。

他把AI團隊獨立成軍，公司只有50人左右規模，卻支撐起了十幾條管線。放在之前，這或許要組建至少幾百人的研究院。

也會有人質疑他路「鋪得太寬」，太瘋狂。但隨着越來越多藥企、美粧公司、食品公司等帶着問題上門，一家原本只是「乙方」的材料實驗室，在某種程度上高度嵌入到了多個行業的升級中。在他看來，不少下游應用端公司不懂材料，這是它們明確的痛點，也恰恰是瑞聚的大機會。

換方向

在美國麻省大學這所在高分子材料行業擁有全球聲譽的學術殿堂讀博期間，藍志元專攻可降解高分子材料，瞄準的是工業及醫學場景，其中便包括后來他從事的可吸收血管支架。畢業后的五六年，他在跨國醫療器械公司完整跑完了產品從立項到落地的全過程，但工作重心始終在技術本身。

他是閩南人，「愛拼纔會贏」的性格基因讓他始終躁動。2019年，他正式動了創業念頭。

他一心想回國創業，卻因久居海外、對國內市場環境不熟悉，只得把「第一站」放在美國。當時，受一位在哈佛醫學院做研究員的老鄉啓發，他跟別人合夥做膳食補充劑。這次「冒險」結果還不錯：到2023年，項目年收入已經達到四五千萬元。

這段經歷對他最大的意義就是，徹底將一個技術型人才推向市場端。過去藍志元常年泡在實驗室，對辦公司一竅不通，連財務報表都看不懂；創業后，他不得不思考團隊組建、績效制度、現金流等問題，也開始學會從市場需求角度思考，再轉化成技術方向。

積累到一定程度后，他把目光拉回到了讀博期間的課題——可吸收生物材料在組織再生上的應用，即再生醫學。瑞聚醫學因此成立，公司英文名「ReKey」——材料是一把「Key」（鑰匙），用來解決市場痛點，而「Re」代表把已知材料重新使用，放到正確的場景。

藍志元把公司的首個產品落在了外周神經修復材料上，國內在此方向仍停留在異體神經移植或者動物源性材料上，前者來源有限，后者修復效果差。他看到有歐洲公司利用高分子材料做成神經修復產品的相關案例，但止步於2釐米缺損。

「長度越長，修復就越難，這加深了技術上的難點。」最終，藍志元做出了國內唯一進入臨牀的可修復4cm缺損的神經修復導管，填補了空白。

然而這屬於三類醫療器械，即植入人體、用於生命支持或具有高風險的醫療器械，監管機構的要求十分嚴苛，註定了註冊之路的漫長和昂貴。

對於藍志元來説，公司從零到一的搭建遠比技術本身艱難。作為創始人，他要找錢、找人、找方向。但他長於材料研發，缺乏醫療器械從產品到註冊的完整經驗；加之醫療賽道融資遇冷，公司資金吃緊，雖每年能獲得一輪融資，焦慮與迷茫仍揮之不去。

更大的難題是方向。「我們清楚地看到，如果堅持做醫療器械，公司可能在未來三五年內都沒有營收，這很致命。」2022年12月至2023年春，藍志元處於極度焦慮和迷茫狀態，不知未來路該如何走。

轉機來自與一位在杭州創業的學長的深夜覆盤，他毅然做了決定：換方向，堅定地迴歸更熟悉的材料領域。

這個轉變反而讓團隊豁然開朗。做器械只能扎進狹窄賽道，而做材料，天地瞬間廣闊。商業模式也隨之升級：既自研管線，也承接下游CRO委託。

「很多客户感知痛點，卻苦於找不到材料方案。」比如，一家醫療器械企業卡在一個非常小的工序上——醫療膠的固化。他們希望把原來6秒的膠水固化時間縮至3秒，這需要不斷提高工作效率，而瑞聚為其定製了一款新型醫療膠，可瞬間粘合。

在藍志元眼中，這些各行各業的小痛點，恰是瑞聚打造「鑰匙」的機會。

「誘惑」太多

當真正釐清方向之后，迎面撞上的卻是所有初創企業都要面對的現實問題——「門可羅雀」，沒有現成的客户。瑞聚只好自己先「創造需求」。

藍志元把第一輪的目標定位到了食品上，這是他熟悉的領域，是首次創業中保健品賽道的順勢延伸。他發現，美國市場已有一款天然生物材料製成的吞服減肥膠囊，能讓胃產生飽腹感，從而控制體重。但這款產品是醫療器械，藍志元想着做一款類似功能的飲料出來，於是有了今年開發出來的「飽腹飲料」，飲料進入胃里會變成水凝膠，喝200毫升四小時都不會餓。

這是基於對市場需求的洞察和材料技術的應用創造出的新產品，按照相同邏輯，瑞聚的自研板塊規劃又延伸到了醫療器械、美粧、原料等領域。

比如醫療器械就不僅限於神經修復領域，他還進入了糖尿病足修復、血糖檢測、無創檢測等。在這個賽道，他一直在思考，如何快速實現營收的同時，還不至於管線太簡單，要保持一定的技術壁壘。

開闢美粧板塊則是因為這條賽道好變現，公司所在的廈門集美區美粧品牌扎堆，而原料板塊則是向醫療器械廠商直供原材料。

直到今天，產品立項的最終拍板權依舊在藍志元手里。每次立項，他都要逼自己再完整跑一次閉環：市場缺口、競品圖譜、技術可行性、資金缺口、時間成本……整個過程耗時、耗腦，卻一點不敢馬虎。

材料世界的誘惑太大，方向太多，而創業公司的錢和精力又太少。「我思考了很久，這是不是一家初創公司該碰的？一下子鋪太多，其實很危險。」藍志元採取了「短增長」規劃：一些近期能快速帶來收入的產品會重點投入，另外屬於戰略型的管線，等資源到位后再喚醒。

他努力保持克制。自2023年起，藍志元就用一把「尺子」衡量所有產品：究竟是「真需求」還是「偽需求」？「我們進去，是單純搶別人飯碗，還是真正能推動行業往前走？」

他形成了一些明確的決策原則：如果是存量市場且同質化嚴重，堅決不進，避免無意義的價格戰；國際上已有、國內尚屬空白，必須進，用更優的技術方案補位；國內剛剛萌芽、技術仍處早期，可以進，只要「有意義」，就果斷介入。

最艱難的框架搭建階段已經結束了，剩下就是埋頭推進。如今，連同合作項目在內，產品管線已排開十幾條。

考慮到當前融資環境並不寬松，不少企業選擇通過出售在研管線來回流資金。對此，他也持開放態度，尤其在醫療器械板塊。這類產品通常需要進入特定科室，如神經修復對應神經科，糖尿病對應內分泌科，渠道門檻高、資源分散。如果能把部分產品乃至整個管線授權給具備成熟渠道的公司，從而將成本管理「外部化」，使公司更聚焦於研發與創新，這符合瑞聚當下的生存邏輯。

在藍志元看來，他不會過度糾結於單一產品帶來的短期營收，「持續向前突破、不斷響應新的市場需求，那纔是真正的價值所在。」

材料界的「藥明康德」

今年5月起，藍志元把自己的重心從實驗室前移到了市場端，投入更多精力推動渠道建設和商業落地。

眼下，瑞聚站在一個關鍵的時間節點上：自研產品的渠道能力需要打通，創造的新需求需要被驗證，這直接關係到商業變現；CRO業務要平穩「接棒」，這牽扯到自有管線的陸續收尾，以及外部訂單的快速膨脹，團隊與流程的磨合是這塊業務的勝負手。

在當前最被重視的渠道上，藍志元選擇了輕量打法：主要通過與渠道合作伙伴共同推進。例如，在美容板塊，瑞聚已與幾家二十年以上行業經驗的總代理完成了簽約。

從研發到銷售，中間涉及大量流程與質量管控的工作，這都是藍志元的全新挑戰。之前發生了兩次客户退貨事件，他們都非常信任瑞聚，但由於在品控和交付環節缺乏經驗，產品出現問題。這給了他極大的教訓，他集中了一兩個月時間，全力在內部梳理和磨合流程。

目前在生產環節，瑞聚還面臨着一個現實挑戰：當客户委託完成研發后，往往也希望由瑞聚將產品做出來，但並非每一種產品公司都具備現成的生產設備或工藝能力，某些特殊產品甚至需要專門定製設備或產線。

這些問題只能邊干邊解決。藍志元已經明顯感受到，團隊磨合越來越好，每年都有新的突破。

他對未來幾年有明晰的規劃：最近幾年是跑營收；到了2028年，四條產品線全面落地后，希望有大量收入進來；與此同時，這期間沉澱下來的材料庫、源源不斷的客户CRO需求，再疊加AI工具，將有機會構成公司的第二增長曲線。

再往后，藍志元的野心是成為材料界的「藥明康德」——為所有想在再生醫學領域創業的同行提供從知識產權、臨牀到生產的全鏈條支持。如果2028年幾塊業務足夠成熟，他就有能力重金投入固定產線，補齊高端醫療器械的量產短板，那時，軟件、硬件齊備，生態閉環落成。

他也一直在研究藥明康德的模式。2024年，他正式把公司商業模式鎖定為「VIC」，即風險投資（VC）+知識產權（IP）+研發外包（CRO+CDMO）。他計劃十年之內，完成這個基礎生態的建設。

周期很長，所以地基必須打牢，藍志元説他要把每一塊磚碼實。

至於未來是否會有更多公司進入這個領域，在他看來，這是好事。「材料行業的痛點太多、太散，僅靠一家無法解決所有問題，更多的參與者，才能共同把生態做起來」。