衡量一個CEO是否偉大，就看他能否激發組織活力與個人潛能

（來源：華夏基石e洞察）

• 文 / 黃衞偉，華夏基石六君子塾首席導師，華為高級顧問，中國人民大學教授、博導

• 根據黃衞偉教授在華夏基石六君子塾（企業家創始人班）2025級第四次課程《組織與人》主題授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

關於組織與人，我的觀點是，充分發揮人的潛力是管理的重要任務。再先進的設備都要折舊，功能是逐漸磨損的，不管硬件還是軟件都是要被替代的，而在組織可以獲取的所有資源中，人是唯一能夠增長和發展的資源。組織與人是基本的價值創造要素，我們通常説的資本與勞動的矛盾，實際也是組織與人的矛盾。

01

管理要充分發揮人的潛力

在現代社會中，個人有加入組織的必然性。個人加入組織意味着將行為的控制權交給了組織，但個人保留了合作和貢獻的意願。要把個人的合作和貢獻意願充分調動起來，就需要在組織目標與個人目標之間求得一致，將組織目標轉化為團隊和個人目標，同時在實現組織目標的過程中也使個人目標得以實現並獲得成長。

現代人的大部分活動時間是在組織中度過的，工作不僅是人們謀生的手段，也應當是人們生活的意義。怎麼創造一種組織環境，使個人在其中工作能感到愉悦和富有成就，其潛力和創造力得到充分發揮，這是管理的重要任務。一個組織經營得怎麼樣？看一下員工的工作狀態和精神狀態就知道了。

之前我訪談華為某軍團總裁，我問他「公司現在給你們的激勵是什麼？」他説實際上公司給的激勵並沒有和業績直接掛鉤。這次訪談和調研后我要給任總寫個東西，涉及到軍團的激勵問題，一是要充分地討論軍團為公司的增長，特別是在人工智能領域的滲透和發展做出的貢獻，二是我要強調激勵問題。

但是，在物質激勵不足的情況下，為什麼這個軍團如此具有工作積極性和充滿活力，做出那麼優秀的業績？

一是軍團總裁本身具有領導力，他自己的貢獻精神感染了員工。

二是做人工智能項目，軍團的定位是要為行業、為產業做標杆，從產業最難的問題下手，這就使得這個工作本身具有很大的意義。員工完成工作任務以后，感覺自己是在改變世界。

三是組織的流動性，軍團只有170人，我説是不是太少了，他説最初公司給的是240多人，后來削減到220多人。因為前幾年軍團找不到定位，加上行業不景氣，軍團的效益受到很大影響，公司進一步把人數削減到170多。

我問現在你怎麼用這170多人？他説每年做下來170人里會有100人成為代表處產業技術或管理上的領頭人，出路都很好。他每年從外部再招100人進來，有公司內部流動的也有應屆畢業生，經過2個月培訓進入骨干隊伍中。每年這麼大的流動給了員工很大期許——在這里干，將來可以到代表處成為項目負責人。國內一個代表處就是一個省，海外是一個國家，也就是他們可以有很大的平臺來施展自己的才華，這樣他們反而對公司的激勵不太在意了。

我説公司激勵沒到位會不會影響你的積極性？他説，基本上沒影響，現在我們是為使命而工作。員工能意識到自己的使命，真不容易。能把員工領導成這樣，減少了多少物質激勵的負擔，而且物質刺激還不一定能做到這一點。

02

組織目標與個人目標

這部分我們主要討論評價方法OKR，其與傳統的目標管理、平衡計分卡等有何不同之處。

1.人力資源政策要遵從關於人的基本假設

人力資源政策要遵從關於人的基本假設，這是人力資源政策的出發點和落腳點。那麼人的基本假設是什麼？亞當·斯密在《國富論》中有精闢的論述。他説「我們從來不指望屠户、釀酒商和麪包商會出於仁慈為我們提供晚餐。我們告訴自己，他們這樣做不過是爲了自己的私利和自愛」。大家都是企業家，是不是這樣？所以我們不要怪員工，人性都是一樣的，我們也不過是要達到目的，讓員工多給我們做一些貢獻。

我在哈佛商學院發現他們的走廊上寫着這句話，「所有的這一切最終討論的都是如何賺錢」，商學院言簡意賅挺好的。這是美國學者邁克爾·比爾他們最初創立人力資源管理的理念。在他所著的《管理人力資本》一書中特別提到，公司必須找到驅動人們向一個共同目標前進的動機和控制的組合，那些在人力資源管理上卓有成效的公司，當他們發展自己的人力資源政策，都明顯地或暗含地遵從了一些關於人的基本假設。人們想要自治，想要一種成就感，想要被某些羣體認同，想要活得有意義以及想要成長的假設都可以加到這個清單上。這些需要和馬斯洛需求層次理論里的高層需要都是符合的。

所以華為任總認為，實事求是地看待人的行為動機才能贏得員工的認同。我在編寫《華為基本法》時看到任總的一段話，他説「只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民 ，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這纔是實事求是，實事求是纔有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮鬥與祖國的前途、民族的命運是聯繫在一起的；另一方面，堅持為國家，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家」，這段話講的非常接地氣。

在組織和人的關係上，切斯特·巴納德的觀點是最經典的。他把組織看作一個協作系統，提出來兩個標準，一個是效果，同協作系統的目的實現有關，通常我們説的績效是組織的結果；再一個是效能，同個人的動機滿足有關。他的邏輯是，協作過程實際上是交換和分配過程，缺乏效能的系統是缺乏效果的，協作系統的效能是協作系統效果的基礎。也就是説在協作系統中，個人動機的滿足是組織取得效果取得績效的基礎。

巴納德認為一個人對上級的命令毫無疑問地接受，是因為存在一個「不計較區」，也有的譯作「無差別區」，「不計較區」的寬窄取決於誘因超過負擔或犧牲的程度，后者決定着個人同組織結合的程度。信任是企業與員工之間的心理契約，「不計較區」其實就是員工對企業的信任度，是員工為實現企業目標努力而不計較個人得失的程度。這個問題解決得好的企業，員工在接受組織任務時不會斤斤計較於個人得失，他相信組織不會虧待他。

這就是我在《華為基本法》中把任總那句「不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報」列進去的原因。任總的原話説得更朴素，他説「不讓雷鋒穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病」來，所以華為的成功絕不是偶然的，他是緊緊地貼近人性來做企業的。員工不計較得失，相信組織不會虧待他們，這樣「不計較區」就寬，組織內部的交易成本就低，執行力就強。這種信任的基礎是企業管理政策對人的本性的尊重。

什麼是人的本性？北大倫理學教授、哲學家王海明説，「真理是：行為原動力只能是利己。為己利他是基本且恆久的原則」，就是説人的行為類型無非兩種，一種是為己利己，一種是為己利他，為己利己是人的本能反應，但通常是走不遠的，為己利他是人的自覺反應，往往最終會獲得更大的利益。王海明解釋人性的觀點實際上是基於東西方哲學的普遍認識，可見信任是基於為己利他的人類本性，無論是企業信守對員工的承諾還是員工對企業的忠誠，都不是一紙勞動合同所能達到的，但卻是企業與勞動者之間真正的契約。

建立信任的關鍵是要信守真實性。吉爾摩和派恩二世在他們合著的《真實經濟》一書中為真實性設定了3條公理：

• 公理1：如果你是真實的，就沒有必要説自己可信。如果真正真實自然就可信，而那種説自己是可信的往往是對自己的真實性有所掩蓋。

• 公理2：如果你説自己可信，那麼你最好是真實的。

• 公理3：如果你不説自己可信，那麼做到可信會變得更容易。

所以像華為「不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報」的理念，雖然沒寫在勞動合同里，卻使每個員工都能從實踐中深切感受到，它是依靠企業長期一貫地員工貢獻評價的公正性和利益分配的公平性建立起來的，這纔是真正起作用的契約。但隨着企業規模擴大，要對每個員工做到公正公平越來越難，即使企業家個人付出了很大的犧牲，但是具體到個別員工身上也未必能讓他感受到這種公正性和公平性。

2.人尋求意義

如果我們問華為員工為什麼願意艱苦奮鬥，為什麼願意做出犧牲，他們自己的解答是什麼？礦山軍團總裁韓碩女士，專業是法語，我在訪談時得知，她加入公司第二年就擔任了布基納法索辦事處主任，在非洲開展業務長達8年之久，經歷過科特迪瓦內戰，得過瘧疾，遭過搶劫，從外表看不出她是一個威武的女中豪傑、巾幗英雄。華為有專門收集員工自述體驗的小冊子，已經編了好幾本，我從中找到了她的感悟。

她説「據我所知，在外奮鬥的華為人，不會因為夢想、情懷、成就感這些東西，就選擇遠離親人、朋友，奔赴海外。最初的動力還包含通過自己的努力，讓疼愛我們的親人過上更好生活的願望」。正因此韓碩成了軍團總裁，在公司看起來並沒有什麼特殊激勵的情況下把軍團做得那麼好，把隊伍帶的使大家能夠以工作為使命，這很了不起。她接着説「感謝華為創造了一個公平的機制，‘力出一孔，利出一孔’」。管子説「利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半屈」，就是戰鬥力已經摺損一半了，「出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之養，隘其利途」，就是先王懂這個道理，有意使臣子和人民，主要是臣子能從其他渠道獲得利益，「故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母」，華為任正非做到了這一點。但是現在公司大了以后，基層員工直接能夠感受到的任總的胸懷是層層衰減的，這就是我為什麼要強調模塊化小。我后面要強調企業文化，也是在説怎麼使它傳遞下去。「只要做出貢獻，就會得到相應的回報」，「不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」變成了韓碩自己的信念，「感謝華為搭起讓人盡情演繹青春的舞臺，撐起一片廣袤的天地，讓年輕的我們實現了多彩的夢想，在不斷升騰跌宕中，擴展生命寬度，走出一片海闊天空」。所以非技術專業的人在華為也能高速成長，一個企業能夠做到這一點，就能夠調動基層員工的活力。

另一個人是蓋剛，2000年本科畢業加入華為，領導產品線在世界上第一個開發出400G路由器，超過競爭對手一年。他的感悟是「我一直在想，是什麼讓我們最終實現超越，摘到了勝利的果實？又是什麼讓我們幾十年如一日地執着堅守？我想，是華為公司給我們搭建了一個巨大的舞臺，包容成長的代價，持續投資，壓強投入」。華為就是這樣，項目一旦論證立項以后，公司就會持續地支持項目研發的開銷，直到成功。如果最終失敗，那是證明了此路不通，而不是沒做好。「讓我們盡情演繹華為IP的樂章；我想是愛，是我們的家人、可愛的同伴給了我們一片温馨的港灣，彼此温暖，相互鼓勵，讓我們熬過孤獨，邁過坎坷，擁抱晴朗的天空。我想是一羣懷揣夢想的年輕人，爲了‘做世界第一的產品’無怨無悔地揮灑着青春的熱血，即使再苦、再累、再艱辛，也一往無前」。

蓋剛在產品上做得非常成功，因為他有培養潛質，把他調到海外大國地區部做代表，之后又經歷了幾年市場的歷練，現在又調回來作為華為主管技術的副董事長徐直軍的助手，負責公司戰略。我對這個人的看法是，他非常有潛力，一定要在他最具有創造力和奉獻精神的年齡段，把他用到最關鍵的崗位上。華為確實不缺優秀員工。華為有20多萬員工，很多人從小到大都是班級中的佼佼者，然后進入985名校又是名列前茅，但是一進入華為就發現同事們大體上都是這條路上走出來的，所以怎麼脫穎而出就成了難題，於是許多人就離開了，到其他公司也都乾得很出色，當然也有不太成功的。

我認識一個重慶企業的老闆，他從華為挖了一個地區部的副總裁。我在華為中高級干部研修班做導師時接觸過他。這個人的特點首先是業績很出色。埃塞俄比亞只有一家國有運營商在運營，什麼產品都要愛立信，華為連着幾任客户代表都打不進去，但是他打進去了，而且把這家運營商做成了華為的獨家客户，他們的交換、傳輸和數字通信產品只買華為的，他后來被提拔成地區部副總裁。在高級干部研修班上我感覺這人雖然是學工科的，但出口就是古詩古文。一個理工男還有很好的文科背景，加上出色的業績，這可是要作為領導者來培養的。

可惜的是這樣的人才居然被挖走了，而且對那個重慶企業來説，華為出來的人成了打醬油的，他任職半年沒有做出業績就離職了。從華為出去做職業經理人，那是一步步往下走的，你在第一家企業人家覺得你是華為出來的，想從你這里獲得許多華為的東西，是很敬重的。但是你從這家企業再出來，那可就貶值多了。他為什麼沒有做出成績來？因為他在這個企業想做的事情得不到高層的認同。他畢竟不是和創業團隊一起成長起來的，作為外來者很難被接受。再一個是實際上他對自己估計過高，過往的成功不完全是因為他個人的能力，是在公司的平臺、品牌、產品以及積累上他才做出了優秀的業績。這也是許多優秀人才欠缺的地方，就是過於看重自己的能力，看不到公司為自己搭建的平臺。

3.OKR

我對華為在考覈激勵、獎金公式和核算這三個領域的實際貢獻比較大，后來是研究公司文化，為華為編寫教材、出版和解讀。在考覈上，我第一次接觸OKR時不是很欣賞，因為以前都是做平衡計分卡、做KPI。OKR是關於「目標與關鍵結果」的一套考覈方法，最初是由英特爾CEO安迪·格魯夫從1971年起率先在公司內推行的，取得了優異的成績，隨后被谷歌、亞馬遜、甲骨文（Oracle）、領英（LinkedIn）等高科技公司和比爾及梅林達·蓋茨基金會等機構採用，對他們取得巨大成功發揮了關鍵作用。

OKR管理方法是由公司團隊和個人協同制定目標並落實到關鍵工作結果上來，是確保將整個組織的力量都聚焦於完成對所有人都同樣重要的事情的一套管理方法，它取代了傳統的KPI。OKR方法經著名風險投資公司凱鵬華盈的合夥人兼董事長約翰·杜爾的大力宣傳，被更多的高科技公司採用，也成為像凱鵬華盈這樣的風險投資公司在投資后對投資對象進行管理改進和價值提升的主要手段之一。

目標管理是德魯克首創的。安迪·格魯夫認為，目標管理的缺陷是，目標是通過頂層規劃后，再層層緩慢地傳達下來的，逐漸退化為關鍵績效指標KPI，到了下級主管和員工那里就成了沒有靈魂的數字。最可怕的是目標管理經常會同員工的工資與獎金掛鉤，如果冒險可能受到懲罰，員工為什麼還非要冒險呢？這個理念對初創公司尤其是高技術公司來説非常關鍵，因為這些公司往往不是靠直接的獎金激勵計劃，而是靠工作本身的挑戰性以及I DO以后的前景激勵的。

那麼，為什麼OKR一般不採用員工工資和獎金與目標掛鉤的方法？因為OKR的目標具有更大的挑戰性，就像谷歌公司前董事長拉里·佩奇所説的，「當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰性的目標時，即使沒有實現它，你也仍然會取得一些不小的成就」。可以想見，如果實行工資獎金與目標掛鉤，那員工會接受瘋狂而富有挑戰性的目標嗎？這就是目標管理方法內在的侷限性。因為目標管理是通過和員工討論協商把上級的目標貫徹下去，所以員工的能力以及對目標的看法不能完全脱離實現組織的意圖。現在高技術企業員工具有更高的學歷、更豐富的知識和更大的創造潛力；同時，勞動力市場更具競爭性和高流動性，績效考覈與激勵方法必須適應變化。

OKR的四大「利器」：

第一是聚焦，高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什麼是不重要的。

第二是協同，團隊工作的協同和聯繫好，具有透明性，上至首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。

第三是責任追蹤，是由數據驅動的，定期檢查、目標評分好和持續的重新評估讓OKR充滿生機。

第四是充分延展從而挑戰不可能，OKR激勵員工不斷超越之前沒有設定的目標，允許之前設定的各種可能或極限挑戰失敗，OKR能促進員工釋放出最具創造力的雄心和自我。這個我覺得和組織大環境有直接關係，不是任何組織都能採用OKR，如果組織沒有一種內部的奮發向上的良性競爭機制，OKR很難落到實處。

【案例】英特爾運用OKR方法在競爭中獲勝

這里主要討論英特爾公司當年8086微處理器與摩托羅拉公司68000微處理器展開激烈競爭時採用OKR的例子。1980年英特爾公司的目標是使8086成為性能最好的16位微處理器機系列，關鍵結果是：

（1）開發併發布5個基準，顯示8086系列的性能（應用開發部）。

（2） 重新包裝整個8086系列產品（市場營銷部）。

（3）將8MHz部件投入生產（工程部，製造部）。

（4）最迟6月15日，對數學協處理器進行採樣（工程部）。

具體到工程部的總目標是，1980年第二季度5月10日前，向CGW公司交付500個8MHz部件關鍵結果，分為四步：

（1）4月5日前完成成像照片。

（2）4月9日前向芯片製造廠交付2.3版本。

（3）5月15日前完成磁帶測試。

（4）最迟5月1日，芯片製造廠開始製作產品樣品。

可見OKR跟KPI不一樣，KPI是基於財務要求的指標，OKR是具體地落實到任務、落實到進度。所以它比較適用於大範圍地對關鍵任務的考覈，一竿子插到底，對每個部門和每個人的責任都闡述得很具體。

OKR結合了做什麼、如何做、誰去做、做成什麼樣這四個問題。我在農村插隊當公社主任時，向我們當時的公社書記學習過這四個問題的應用。當時我向他請教工作方法，他説就四句話，你佈置工作要講清楚做什麼、如何做、誰去做、做成什麼樣子。我后來到人民大學在工經系管理專業學系統工程，開始接觸西方管理，5W1H翻譯過來就是做什麼、為什麼做、誰去做、什麼時候做、在哪做以及如何做。我覺得我們公社書記的高明之處就在於此。這位公社書記來自革命家庭，解放初期被選調到華北革命大學學了一年統計，這在當時是很難得的。

和他請教之后我安排工作也都用這四句話來衡量一下，做什麼是不是講清楚了，是不是抓準了矛盾？如何做關鍵措施？誰去做，用人是不是用對了？做成什麼樣子是不是交代清楚了？下級心里對上級是又怕又愛，怕是怕上級來檢查的時候自己還沒做到應該做的位置，上級一來就挑毛病；愛是他想做好的時候希望上級來檢查，成績能夠被看到。所以有一段基層工作經驗很有好處，甭管是工廠還是農村的經驗，基層工作的性質都是類似的。華為現在就特別強調干部一定要有第一手的成功實踐經驗。

03

薪酬與激勵

我們討論薪酬與激勵問題，華為最終把HayGroup公司頂尖的諮詢顧問挖過來，這位英國首席顧問和我們開會問的第一個問題是「薪酬管理的基本問題是什麼？」把大家都問住了。

1.薪酬管理的基本問題

薪酬管理的基本矛盾是，薪酬到底是價值創造的成本還是作為價值創造的投資？如果是成本，它應當被控制在儘可能低的必要的水平上；如果是投資，它應當由追加投入的邊際效應來確定，就是追加投入如果能夠獲得更大的邊際效益就應加大投入。在科學管理運動中，泰勒主張科學管理的基本思想就是高工資與低成本是可以同時實現的，關鍵在於科學管理和先進的技術應用帶來的高生產率。即使一個世紀過去了，泰勒的這一思想仍然有效，那些成功的高技術企業無不是高工資、高收益、高價值，他們真正掌握了這一創造價值的訣竅。

華為其實也是這樣。華為的價值不是靠降低成本省出來的，而是靠把高素質的人才科學地組織起來，進行強激勵，使其創造的價值遠高於投入的成本，從而獲得收益。具體怎麼做以及是否可持續，這都是薪酬管理的基本問題。那位HayGroup公司的英國首席顧問認為薪酬管理包括四個基本問題，第一是What，即薪酬是報酬什麼的，具體講就是工資是報酬什麼的？獎金是報酬什麼的？福利或者差別待遇是報酬什麼的？股權是報酬什麼的？這些都應該有清晰的定位，而不是一股腦地都衝着績效去。

當年華為請的國際著名諮詢公司HayGroup，在美國以做職位工資出名，它有基於職位設計工資體系的一套辦法。1997年我列席過一次總裁辦公會，任總在會上要求負責項目組的公司副總裁在和對方談諮詢費時不要還價，「對方要多少我們就接多少」。任總為什麼提出這個問題來？因為他發現國際大公司是有規則的，他提出一個價格，你還價，他就按你的價格降低負責諮詢的人的檔位，你砍掉一部分價格，美國專家就變成了香港專家，再往下砍就變成了國內招人來做。任總要求不還價，外國公司知道和中國公司談諮詢價格時肯定要被砍一刀，所以它定價要高，沒想到碰上華為這種不還價的公司，結果對方就派出了高手——英國首席顧問瑞特。他來了以后第一次見面會，就提出這個問題：薪酬是為什麼的？薪酬的基本問題是什麼？我們當時在場的有公司董事長、副總裁，還有人力資源的人，大家都以自己的理解提出來一個方面，很少有提出兩個方面的，而瑞特提出了薪酬管理的四個基本問題。

關於薪酬的第一個問題，薪酬是報酬什麼的？比如薪酬中的工資看起來是報酬績效的，績效好了就漲工資、加薪，但是工資有個特點，就是一旦加上去就降不下來了，所以它只是在漲工資的那一刻是基於績效的，這還得是做的比較合理的，有的漲工資不一定基於績效。工資一旦長上去就和績效沒關係了，所以工資實際上是對取得優異績效的能力的一種獎勵，一種認可。而這種能力又和工作的主動性以及個人素質有直接關係，包括專業、學歷學位、畢業學校知名度等，所以工資實際上是報酬能力和責任的。獎金是報酬什麼的？獎金應該是報酬超額績效的，也就是説達到平均績效是分內的事情，只有超額績效才應該用獎金來激勵。股權是報酬什麼的？股權實際上是對長期的能力、貢獻和忠誠的一種激勵。所以薪酬是報酬什麼的問題，在研究薪酬結構的時候，要對每個構成薪酬的要素有準確定位。

第二個問題是怎麼報酬？薪酬是由多個要素構成的，所以對於每個要素是報酬什麼的應該有合理定位。

第三個問題是報酬多少？這里涉及兩個標準，一個是和勞動力市場的對應標準，就是企業的薪酬應當對應勞動力市場薪酬的某個比例，是達到、低於還是高於它的平均水平，如果是高於要高到什麼程度？這要有個定位。還有就是內部差距拉到多大，這也是對於每個人對組織的貢獻，應該有一個準確的定位和衡量標準。

企業普遍存在的一個問題是，員工在職業生涯初期的平均薪酬收入與其貢獻相比較低，在職業生涯后期由於多次漲薪和職位晉升而拿到的薪酬收入較多或者太多，超出了其績效貢獻，尤其是對企業中層管理者來説，這個問題比較普遍。這樣的問題僅靠薪酬設計是很難解決的，還要與績效考覈、末位淘汰以及人員流動等其他人力資源管理制度相結合。所以人力資源管理體系是一個系統各組織部門相互之間的關係，需要慎重設計、互相支撐，共同的目標是把人才放到最適合其發揮作用的崗位上，並充分釋放其創造價值的潛能。

關於支付能力，儘管我們把薪酬看作是對管理者和員工崗位責任績效的報酬，但一個企業的薪酬水平不可能脱離市場水平和企業的支付能力任意去制定。過高的薪酬如果不能轉化為更高的收入和利潤，它就是一種成本。內部勞資之間的交易成本會損害企業的市場競爭力，所以泰勒説高工資與低成本是可以結合的。我的理解是，高工資顯然是要高於勞動力市場同類勞動力的平均水平或一般水平。高工資和低成本結合，一個是泰勒説的勞動生產率，高工資帶來更高的勞動生產率，創造更大的價值，還有一個是人均水平和工資總額佔銷售收入的比例，是反映勞動成本的更恰當的指標。

2.績效曲線與薪酬曲線

因為在華為參與過薪酬管理，我很重視這個比例，一直思考在華為薪酬到底佔銷售收入多少是合理的比例？如果比例偏低，公司吸引優秀員工的能力就會降低，激發的程度不夠，員工的積極性怎麼調動？但是高工資和低水平怎麼結合呢？從創造價值這個角度來看，我和公司的人力資源主管摸索的是薪酬總額佔銷售收入的比例為16%，這樣和愛立信等競爭對手比起來，屬於高工資低成本，就是工資水平比中國勞動力市場的平均水平高，但是總的薪酬成本佔銷售收入的比例又是產業中比較低的，這主要是因為勞動生產力水平高，而勞動生產力水平取決於創新、效率和管理變革等多種因素。

最終任總認可的比例是18%，並記錄在了他的講話里。那麼華為具體的薪酬增長是什麼情況？在2019年美國製裁之前是達到了理想的18%的水平，但是美國製裁使得華為手機在海外的銷售一下降到0，國內銷售也受到影響，其他像電氣設備的銷售等也大幅下降，這使得公司整體銷售收入下降了29%，從8,900億降到了6800億。按照「薪酬不低於去年」的原則，公司整個薪酬總額佔銷售的比例一下就上升到了25%，這就過高了。華為如果上市了薪酬一下吃掉7個點的利潤率，這可不是個小事。去年華為銷售收入達到了8700多億，接近歷史最高水平，其總薪酬佔銷售收入的比例已經下降到20%，按照這個趨勢再往下走兩年，達到18%的內定最佳狀態應該是可能的。在座的各位，你們企業的薪酬是什麼水平？薪酬佔比低，説明勞動力的潛能挖掘和釋放的不夠；佔比過高，説明勞動力管理機制還有差距，沒把人的積極性、創造力充分調動起來。

薪酬曲線與績效曲線在經濟學上還有一個重要定律——帕累託定律，是意大利經濟學家帕累託在1930年代對意大利的土地佔有情況經過統計呈現出來的一個結果，就是80%的土地是被20%的社會成員佔有的，這就形成一個80%對20%的比例，被后人稱為帕累託定律。人們發現這個結果不僅是在土地的佔有分佈上，而且在許多領域里都有類似的現象。比如在商業領域，你去考察一家超市，發現真正為超市帶來收入和利潤的品種，在整個超市品種中的佔比也大體符合20%-80%定律。企業也不可能所有員工都是積極能干的創造者，員工分佈也是符合帕累託定律的，除非像DeepSeek只有150人創造出領先的突破性成果來，但是它能不能繼續突破，壓力也是很大的，畢竟規模比起英偉達這些國際大企業還是差遠了。

《重新定義團隊：谷歌如何工作》這本書的作者是谷歌首席人才官拉斯洛·博克，書中對谷歌人力資源的關鍵政策和要點講得很透徹、很明確，其中給出的冪律分佈，就是谷歌人才創造的價值。如果把它做成一條曲線，為谷歌創造出 80%價值的員工只佔谷歌員工總數的20%。那麼這就帶來一個問題，谷歌員工的收入是不是與員工創造的價值曲線相吻合？應該説大體上是吻合的。光靠薪酬來解決這個問題已經不行了，薪酬要拉開這麼大差距，在內部恐怕會引起員工之間的衝突。

像這種高技術上市公司都是用薪酬加期權的方式來報酬員工。期權報酬員工的好處在於，期權是股票價格增長部分的收益，是由市場來負擔的，所以你到微軟、亞馬遜、谷歌去應聘，基本工資並不高，甚至低於平均水平，但是它們會給你配一部分期權。先去的這些員工因為期權在前一段時間漲的很多，股票漲的很多，所以期權的收益就很高，但是現在再去谷歌，如果它給你配期權基本上不會有太大收益了，因為增值的部分快見頂了。這樣這些企業再靠期權來補償薪酬恐怕是難以為繼了，其薪酬政策可能面臨很大的調整。

3.利益分享是一種廣泛採用的分配政策

華為沒有上市，但是實行了內部員工持股。內部員工持股和勞動報酬來自工資總額的薪酬報酬，在華為勞動收入和資本收入比是3:1。從全世界長期表現來看，根據法國經濟學家托馬斯·皮凱蒂的《21世紀資本論》的統計是2:1，勞動的工資獎金福利這部分佔2，股權分紅這部分來自資本的收益佔1，這是普遍規律。華為是3:1，可見其勞動收入的佔比是相當高的。這和華為在有意地控制股票分紅有關。為防止公司的老員工演變為食利階層，靠股權而不是靠勞動創造價值來獲得收入，所以公司有飽和配股制，為每個級別的員工都規定了配股上限，達到上限以后就不能買股了。這樣公司把每年新增的股份大量地向新員工傾斜，用以調節這個問題。華為未來的分紅還會緩慢地走低，勞動的分紅比例也不會下降，這樣加大對當期貢獻的回報程度。

谷歌對於超額貢獻實行極端獎勵政策，有兩條非常嚴格的規定，一是要非常清晰地理解哪些影響是被考量的角色帶來的，哪些是環境造成的，也就是説要區分環境因素，比如市場經濟、股市看漲等帶動的薪酬，以及公司品牌和在股市上整體表現帶來的效應和員工直接貢獻的創造。二是集團獎勵的分配必須公正，評估結果必須公開。如果你無法向員工解釋清楚獎勵差異巨大的原因，也不能給出具體的指導建議，有助於他們將自身表現提升到此等超高水平，那麼你所做的可能會在員工中孕育嫉妒，甚至憤恨，所以人力資源管理特別是在分配評價上的公正性和公平性是非常關鍵的。能不能公正地評價個人的貢獻和公平地回報經濟利益報酬，這是企業機制上的問題。

04

員工參與管理

員工參與管理在「資本與勞動」中有過討論，這里重點講一個在美國人力資源管理中影響很大的案例——林肯電氣的激勵系統。企業要不要實行利益分享和參與管理？其應該與哪些經營活動、僱員需要和人力資源管理政策相聯繫？薪酬應該在多大程度上和怎樣被用作刺激因素？獎勵如何與個人對組織的貢獻掛鉤？這些都應是企業家和經理人思考和決定的問題。時至今日，林肯電氣的激勵體系仍能給我們很多啟示。

1.案例：林肯電氣的激勵系統

林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，是專業從事工業焊接設備和材料研究生產和銷售的著名企業，是世界焊接工程的領導者。公司始建於1895年，是一家擁有百年曆史的焊接設備製造企業。該公司從1920年代就發展出一套獨特的以計件工資、利潤分享、員工參與和長期僱傭為激勵的員工制度，這套激勵制度的設計理念和員工參與管理的「諮詢委員會」的運作很有啓發性。

林肯電氣的激勵系統是我整理自詹姆斯·林肯1946年出版的《激勵系統》這本書。林肯電氣公司創立於1895年，註冊資金是借來的250美元，從創立至1940年代末，一直是靠企業利潤和內部融資支撐發展的。自1921年實施激勵起至《激勵系統》一書寫作的1944年，生產焊接設備的單台工時下降了80%，由於不斷改進製造方法，在此期間同樣一臺焊機的價格從1500美元下降到200美元左右，這是當時1940年代的價格，與單台工時減少的幅度大體相當，就是勞動生產率的提高帶來了產品成本的下降。1929年到1944年間，林肯電氣公司工人的年平均工資從2000多美元增長到接近6000美元，相當於同期產業年平均工資水平的兩倍多。同樣在此期間每股紅利從5美元增加到60美元左右，紅利的增長幅度更高，最高時達到80美元每股。這證明激勵管理具有高小時工資、高紅利、高僱傭、高生產率、低售價的企業單位工資的產出水平指數，從1933年相當於產業的平均水平，到1942年增長到高出產業平均水平一倍以上。

從數據看，這套激勵體系還是非常見效的。詹姆斯·林肯是林肯電氣激勵系統的設計和推動者，他認為人具有無限的潛能，在適當的條件下可以被大量地開發出來，這是管理的巨大機會。在開發人的潛能方面，最有效的兩個途徑是利用危機和激勵。我理解危機對個人來説就是競爭，激勵incentive是直接和業績掛鉤的那種激勵。詹姆斯·林肯認為能夠提高工人對自己和自己工作的自豪感的唯一方式，是將他們置於這樣的位置，在此位置上，他們的技能及發揮要根據他們的產出進行保障，而做到這一點的唯一途徑是以直接的精確的比例對其產出付酬，即某種形式的計件工資。沒有其他可能的報酬方法比按件計酬更公平。我認為這與不同產業的生產方式有直接關係，比如流程性的產業就不能用計件的方式計酬，但是可以對單位生產的產量和質量採取集體計酬、團隊計酬的按件計酬方式。

在詹姆斯看來，資方或者説管理層採取削減計件單價的勞工政策，是沒有意識到在任何工廠運營中，日常管理費用通常遠大於直接工資，因此對於工作以更快的速度完成的任何計酬，即使工人是按之前的計件單價計酬的，工作所獲得的節約也遠大於工人增加的收益。這是在説許多資本主義工廠的資方是短視的，定了一個計件單價，工人一旦超額完成以后獲得了較高收入，就要把計件數量調高，這樣就形成工人和資方的矛盾。你再怎麼調整計件單價，工人不為所動——我一天只能生產這麼多，這就是霍桑實驗的結果，所以信任和信譽非常關鍵。

林肯電氣公司的激勵管理理念：

一是任何成功的激勵系統必須與經營利潤掛鉤。利潤是經營活動成功的度量，正因如此它也是所有參與者貢獻的度量，應當確保經營活動的每一個參與者根據其活動成功的貢獻得到保障。毫無疑問，對於產業勞資合作來説，最大的危險是集體談判，在激勵管理系統中工會組織完全有理由存在。勞工關注的問題不同於資方，這些分離的觀點有必要遵循各自的發展路徑，只有這樣才能獲得相互理解。

林肯電氣激勵系統操作有五個要點。一是按件計酬。我們的許多企業現在的工作方式已經不可能按件計酬，何況現在要大量使用機器人。二是給予能夠施展才華的工作。根據每個人的才能和預期，把他安排在最適合的崗位上發揮作用，這個很重要。三是按功勞晉升。四是長期僱傭。五是從內部選拔管理者和培養專家。詹姆斯·林肯在書里解釋實行長期僱傭是因為產業是周期性的，在產業蕭條期用縮短工時這種方式減少工資成本的壓力，但是不解僱工人，因為產業恢復起來以后，要招到這種合適的工人是很難的，實行長期僱傭是把人力資產真正當做人力資本對待。

工人蔘與管理，確保活動計劃為每個員工知曉，及時反饋結果，最后股東、顧客、工人分享利潤。實施計件工資兩條基本原則是開發完成工作的最佳方法，並設定按此方法工作的合理價格。泰勒制就是解決這個問題。

二是當價格一旦設定就應將其視為契約不能改變。無論工人的收益是多少，由於工人超收了以后就調低價格，信譽就完全被破壞了。林肯電氣公司實行全員利潤分享，享的是税前利潤，所以是進成本的。以年終獎的方式發放，每年發放的獎金總額由董事會決定，每年分派的獎金額介於工資總額的78~129%之間，每個人分享到的獎金的數量取決於每半年一次的績效評級，根據與部門或工作小組其他成員績效的比較來度量個人績效，所有員工的績效評級經過規劃處於100分的相對尺度內，績效評級的分數可以從最低45分到最高160分，差距很大。

確定員工的績效等級就要對四個因素分別進行評估，包括可信賴性就是忠誠度，工人工作質量的穩定性，以及質量、產量和建議。由於產量已經在計件工資中有所體現，所以重點還是可信賴、質量和建議。由工廠廠長負責工廠所有員工的評估，這是西方的管理理念，就是權責是對等的，你讓他承擔這種責任就要給他相應的權利。但是至少有一位執行總裁負責對所有員工的評級進行復審，公司鼓勵如果員工對評級結果不滿意或不清楚，都可與他們所在部門的主管進行討論，即有一個投訴和解決的渠道。員工由各個部門各自選舉一位代表，領班也按數量選舉他們的代表，這些代表加上每家工廠的廠長和總裁，組成公司的諮詢委員會，由總裁任主席，這就是參與管理。所有影響企業的事務都要在諮詢委員會上討論和決定，雖然總裁對於諮詢委員會的決定如果不符合公司的政策有否決權，但他從來沒有行使過。可是有一條，諮詢委員會成員並非對所有問題總是意見一致的，但任何決定必須經全體委員會一致同意才能付諸實施，所以就不存在少數服從多數的問題。

那麼諮詢委員會在1914年到二戰期間完成了哪些重要工作呢？

• 1914年工人的工作時間從每周55小時的標準減少到50小時，與此同時工資率提高了10%。

• 1915年確立了實行至今的按件計酬方法。

• 1917年確定了工人從工資結余中的分享收入可用於購買普通股，工人可以自行決定他期望收入中有多少用於購買公司的普通股。購買公司股票，工人需先提出申請資格，獲得上級批准后方可購買。工人中途離開公司，公司將按當前價格回購其持有的股票，股票價格由董事會決定，每年設定一次，價格大約是年度每股標準分紅率的16倍，也就是分紅率是6%左右。通常大約半數工人是公司的股東，員工達到退休年齡，退休后可以繼續持有公司的股票，這和華為有點類似。

• 1918年確定了每位員工的人壽保險政策，保險費從員工的收益中支付，羣體購買保險可以享受較低的價格。

• 1920年確定了公司所有員工的帶薪休假政策。這成為一種慣例，每年8月有兩周時間工廠停產，所有員工帶薪休假。

• 1934年確定了年終獎政策，每年12月發放，數額取決於公司當年的收益狀況，總額由董事會決定，但不保證每年都有。年終獎是在稅后扣除了紅利和資本積累后的剩余，這數額足以使林肯電氣工人享有產業最高小時工資水平，但林肯電氣的計件工資單價卻是電氣產業中最低的。就是員工可以享受稅后的分紅，但是是扣除了紅利、資本積累后的剩余，由此把計件工資單價壓低，從而使得成本下降，成本下降又可以使產品價格下降從而更有競爭力，回饋顧客。

• 1936年為每個工人設立了年金，年金將由公司在員工退休后每月支付，直到其去世。公司將其列入經營成本。

• 1940年設立了一個信託基金，作為那些在戰后不得不解僱的員工離崗的津貼。

• 1942年對公司所有參軍者在他們服役期間保留僱傭資格。

所以諮詢委員會擁有的不是經營權，主要是涉及員工利益的政策決策。當然現在整個情況都發生了變化，特別是人工智能的應用，將來企業員工和就業結構都會發生大的變化。我認為，將來員工特別是操作類員工會因AI而大幅減少。這些人去哪？應該是包括養老產業等的服務業。我個人主張中國應該恢復小費制，現在只要坐出租車我都給小費，這和我的管理理念有關，我覺得服務人員的收入甚至應該主要來自小費，這樣他會為顧客提供更滿意的服務，而且他從小費中獲得主要收入，企業可以因此降低成本，同時小費收入也會吸引更多工廠下崗員工進入服務業。

2.案例：京瓷公司的阿米巴經營法

阿米巴管理模式是一種非常好的模式，可以説是稻盛和夫的神來之筆。日本京瓷公司是稻盛和夫於1959年創立的，主要產品包括精密陶瓷零部件、半導體零部件、電子原器件和精密陶瓷應用產品通訊設備。1984年稻盛和夫又親手創建了第二電電公司。他用阿米巴的經營理念親手把這兩家公司做成了世界財富500強企業。

2010年2月1日稻盛和夫以78歲高齡臨危受命，出任申請破產保護的日本航空公司的董事長。他説經營日航只需兩條，一是整頓文化，二是貫徹阿米巴經營，所以他帶了兩個人過去，一個是他的祕書專做日航文化，一個是他的副總裁作為高管在日航內部推行阿米巴。結果就如其所説，兩年時間，日航不但扭虧為盈，重新上市，而且做到了三個第一，利潤世界航空產業第一，準點率世界第一，服務水平世界第一，使其成為世界第三大航空公司。

稻盛和夫被稱為「經營之神」，那麼這種經營奇蹟是怎麼創造出來的？有兩個根本原因，一是稻盛和夫追求正確的做人準則和經營哲學，一個是阿米巴經營法具有普遍適用性。所謂阿米巴經營法就是把組織劃分成一個個小團體，各自獨立覈算，讓全體員工參與經營，充分調動管理者和員工的積極性，釋放員工的潛能，並在公司內部培養具備經營意識的領導人。概括地説阿米巴經營的目的有三項，一是確立與市場直接掛鉤的分部門覈算制度，二是培養具有經營者意識的人才，三是實現全員參與的經營。京瓷公司、KDDI公司、日航集團業務橫跨製造業、通信業和航空服務業，其成功説明阿米巴經營法具有普遍適用性，值得所有企業認真研究推廣。

實行阿米巴經營法必須符合的條件：

首先必須按照收入和費用支出分組織單位來建立阿米巴組織。不能用人為的收入、費用和內部轉移價格來覈算阿米巴的組織績效，因為這是脱離市場的，應該以實際發生的收入和費用作為組織單位來建立阿米巴組織。要做到這一點，稻盛和夫説需要三個條件。一是切分的阿米巴爲了能夠獨立覈算，必須有明確的收入，並且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。二是作為最小組織單位的阿米巴，必須是能夠獨立完成一項業務的單位，組織只能分割到這種程度，一定要有利於阿米巴及阿米巴成員通過鑽研創新來改進工作。就是它一定得是一個端到端的、直接進入市場的組織，而不只是其中的一段，這樣沒有來自市場的直接壓力，往下一段傳遞的是內部確定的轉移就會扭曲市場價格的實質。三是組織分割必須有利於執行整個公司的目標和方針。阿米巴化小以后是以利潤為中心的，但是它不能損害公司的整體戰略。

其次，必須採用統一的、可比的指標覈算各個阿米巴的產出和貢獻。京瓷公司採用單位時間覈算各個阿米巴的貢獻。在單位時間覈算制度中，事業活動的成果是用「附加價值」這一尺度來衡量的。這個「附加價值」就是從銷售收入中減去生產產品所用的材料費、機械設備的折舊費等，並減去除勞務費之外的所有費用所得到的數字。這樣，阿米巴單位的附加價值=外部銷售和內部協作的收入—本單位產出的成本和本單位可控的費用。爲了使各單位之間的附加價值可比，也爲了讓大家很容易就看得明白，稻盛和夫提出了「單位時間附加價值」的概念，即用總附加價值除以總勞動時間，算出每個小時的附加價值。這樣，採用「單位時間附加價值」指標就使不同部門績效和貢獻的衡量具有可比性。該指標本質上是在衡量勞動時間的投入產出效率，這有利於減少宂員，減少勞動時間和機器時間的閒置，精簡二線人員，提高勞動生產率和薪酬的投入產出率。

爲了使部門之間可比，如果直接拿銷售組織的銷售收入來除以它的投入時間，計算單位時間的附加價值，這就不合理，和它內部產品的阿米巴就不可比了。所以稻盛和夫採用的辦法是以扣除了銷售費用的銷售收入的附加價值的10%，作為分子除以投入的人工時數來計算單位時間。所以這都需要具體問題具體分析，使它具有可比性，這樣才能在內部產生競爭的比賽機制。

第三，阿米巴的產出和阿米巴之間的協作均以市場價格為基礎進行結算。阿米巴經營的目的之一，就是要實現「與市場直接掛鉤的分部門的核算制度」。為此，阿米巴的產品、零部件以及工藝協作服務，無論是對外銷售還是對內協作，其經營和結算的定價都以市場價格為基礎，通過公司內部買賣，將市場競爭壓力和價格直接傳遞到各個阿米巴，各個阿米巴依據這種買賣價格展開生產經營活動。

內部覈算工作量還是很大的。我在2014年參加了一次華為公司的財經體系戰略務虛會，在會上聽到一組數據，就是華為公司財經部門每個月要出14,000張報表，可見工作量之大。這就要覈算到每一個項目，不管是研發項目、市場技術項目、用户服務的安裝還是管理變革項目，所以市場項目還得有現金流量，就是前面説的虛擬現金流，這是每個業務比如利潤中心、費用中心和收入中心都要覈算到部門的。因此華為的體系一個是規則要明確，還有一個是用IT輔助管理。但是沒有這一步的基礎工作，華為的產品線和項目就一直處於財務上的失控狀態。

華為公司2007年在IBM的指導下開始IMS集成財經服務的變革，最初的變革目標比較宏觀、比較籠統，實施了一年以后，華為覺得目標不落地，就根據實際需要提出了自己的目標，叫做「準確確認收入，加速現金流動，項目損益可見，經營風險可控」，要用數字化把這四個領域準確地呈現出來。這個變革做了7年，到2014年變革項目成功關閉，它不僅使華為的財經體系達到了世界先進水平，而且培養了400多個CFO人才，每個人出去就是一個企業的CFO。華為把這些人才陸續派去了各產品線、代表處、各個項目的人力資源部擔任CFO，這樣整個公司就都在控制之下了。

稻盛和夫特別指出：雖然只是公司內部買賣，卻不可設定一個讓各阿米巴平攤利潤的方法。歸根結底，要根據市場價格來決定各阿米巴之間的買賣價格。阿米巴是一種將市場機制引入企業內部的制度，這里關鍵是阿米巴劃分、單位時間附加價值覈算，內部轉移價格，公司內部阿米巴之間買賣，以及銷售部門選擇阿米巴和外部供應商的競爭機制。

第四，阿米巴實行現金本位經營原則。所謂現金本位經營原則，就是把焦點集中在「現金的流動」上。所謂利潤，本來是指支付了所有這些費用之后剩下的錢款。然而，在近代會計制度中，因為依據所謂「發生主義」（權責發生制）的原則進行會計處理，所以，實際的資金流動與結算表上損益的變動無法直接掛鉤。這樣，經營者就很難把握經營的實態。因此，應該回歸會計的原點，着眼於經營中最重要的「現金」，以現金為基礎做出正確的判斷。

所以我們常説經營創造利潤，西方的術語是Make money，翻譯過來就是「做企業就是要賺錢」，利潤是可以編造的、可以人為操縱的，賺錢、真金白銀進來，纔是做企業最根本的事情。華為2019年庫存現金有530億美元，加上出售榮耀的400億美元，支撐了這幾年研發的高投入，以及工資不降、分紅不低。華為現在開始恢復到歷史的最好水平，但前面的路還非常難走，美國特朗普制裁中國，關鍵也是瞄着華為去的。我覺得他的假設系統是隻要把華為打垮，中國的高技術企業就發展不起來了。我認為美國對中國企業實行芯片斷供是犯了戰略性錯誤，美國如果一直採用之前的策略，中國企業就會形成「造不如買」的思維慣性，中國的芯片產業只能停留在設計階段。芯片斷供把中國逼去自己設計甚至製造芯片，中國的芯片產業在這5年的制裁中已經開始形成自主打通的產業，我們的芯片生產應該在今年年底基本上能達到滿足國內的需求。

《價值為綱：華為財經管理綱要》里的第一條，關於華為經營管理的要求是「有利潤的收入、有現金流的利潤和重資產化」，但是美國這一制裁，華為設計軟件已經和夥伴們協作突破了。這是美國逼着中國將來能夠擺脫對它的依賴。美國這個戰略失誤，至少是它達到霸權目標的戰略失誤，這就是特朗普作為一個生意人把政治和賺錢混為一談的結果。

為此，在單位時間覈算表中，資材的採購按照「即用即買的原則」，在購入時點就將所有費用入賬（收付實現制），當月的業務活動所產生的資金流動全部如實地反映到覈算表上。這樣，會計處理同實際現金的流動就比較接近。阿米巴經營目標是全員參與經營，不僅經營者要掌握公司的現狀，全體員工也要能看清公司的經營狀況，為此，就要力求經營的透明化。公司的信息儘量向員工公開，這就營造了全員主動參與經營的氛圍，就能夠實現全員參與經營。因為履行自己的責任，員工就會品嚐到工作的喜悦和成就感。

這里員工參與管理不是讓員工提改進建議，形成決議后分頭落實就夠了，而是要有切實的市場競爭壓力和與利潤掛鉤的利益激勵機制。而傳遞這種壓力的方式就是通過基於市場價格的內部覈算把市場競爭壓力傳遞到每一個阿米巴單位，基於用內部覈算的盈虧結果，建立責任、考覈及與績效掛鉤的激勵機制。讓員工在企業內部就有參與市場競爭的壓力、意識、責任和利益。

所以稻盛和夫在接手日航推行阿米巴時，是分航線按照航班建立阿米巴的，甚至在航班內部的國際航班上銷售奢侈品。其實航空公司航班內的工作人員不在乎銷售，阿米巴可以具體到每一個創造收入的部門，深入到每一個創造收入的問題。如果員工開始關注奢侈品銷售，他會關注什麼？肯定關注這些航班上的乘客更傾向於購買哪些奢侈品。這就像把奢侈品目錄上的品牌宣傳變成一個真實的滿足客户需求的夢，這就是做到了所有細節。中國這樣精細化操作的企業不多，前30年我們基本上是在跑馬圈地，現在要轉向精細化管理了，但是在轉型的過程中又偏偏遇到美國製裁，遇到產能過剩發生內卷，使得企業現在壓力很大，沒有精力去做精細管理，從根本上解決問題。

阿米巴經營也是培養領導人、提升全體員工經營意識的最佳教育體制。稻盛和夫講：在京瓷剛起步，還是一個零細企業的時候，我就不斷地對與我共同奮鬥的夥伴們訴説我的宏大理想：「現在我們要把京瓷做成原町第一的公司，原町第一以后就要西京第一，然后是中京第一、京都府第一，京都府第一以后就要日本第一，日本第一以后就要成為世界第一。」對於領導人自身而言，當然要明確做事業的目的。而一個企業爲了團結一心，推進事業，就必須明確事業的「大義名分」，也就是這個事業對於社會具備何種意義，將做出何種貢獻，必須確立高層次的事業目的。

京瓷公司的經營理念是：「在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻」。這就是京瓷公司事業的大義名分。正是這種經營哲學與阿米巴經營的結合，纔是成功推行阿米巴法的關鍵，纔是創造經營奇蹟的根本。

2.組織認同

這里主要還是巴納德的觀點，組織認同就按照弗洛伊德的猜測，員工參與管理和經營是由於對組織認同，本質上是由於對組織領導者的認同。外界有時候會猜測任正非之后職業經理人如何接續華為的管理，我們從前面林肯電氣公司和京瓷公司的案例中可以看出一個共同點，這兩家公司的成功實踐都源於員工對企業領導者的認同。這種認同根本上來自領導者的胸懷，而領導者的胸懷來自哪里？

《菜根譚》里講，「德隨量進，量由識長」。什麼是識？就是遠見卓識，是對事物本質的認識，就是洞察力。這里的洞察力在於對人性本質的洞察，而這種洞察力首先來自對自身本性的反思，即回答如果我處在員工的地位，我會怎麼想、怎麼做？什麼是我所需要的？什麼是我所不接受的？己所不欲，勿施於人。經營企業就是經營人，要使眾人追隨自己，就要與之分享利益，就要授權。其實本來就沒有利，沒有權，就因為讓出了本來就不屬於自己的利益和權利，纔得到大家的擁護，調動起大家和自己同心協力去實現共同的目標，纔有了事業、有了聲望、有了利益、有了權力。

所以企業分享制不是把資本應該得到的利益與員工分享，而是通過與員工分享使資本能夠得到更大的利益，其實際上是資本獲取更大利益的一種途徑。因此從這個意義上講，資本主義制度存在侷限性。這個世界上美國是自由市場資本主義，而且是以個人利益為主，歐洲以德國為代表，實行社會資本主義，所以德國公司的治理結構，在董事會這個層次上一半是股東，一半是員工。麥肯錫曾經比較德國公司和美國公司，數據表明美國公司更有效率。日本公司的理念就是稻盛和夫的理念，追求全體員工物質與精神兩方面的幸福。這些理念各有長處，各有自己的文化基礎。

中國選擇了社會主義道路，經濟方面選擇的是社會主義市場經濟，我們的底子是市場不是計劃，但是我們又用社會主義來克服純粹的市場所導致的投機性、盲目性和貧富差距擴大的問題。貧富差距不是絕對的，一定可以有一種制度性的辦法來解決。所以中國的道路選擇是正確的，但是道路中的政策選擇還需要想得更清楚。中國能修高鐵，美國修不起來，中國高速公路密度比美國的密度還大，雅魯藏布江工程在美國是不可能出現的。中國改革開放的成功之處就在於一個根本理念「要想富先修路」，這是資本主義絕對無法實施的，還沒富就修路，投資回報哪里來？誰出錢？中國的許多國家力量是美國完全達不到的，中國的制度自有其優勢，但是我們要有一個一貫的政策，而且一定要快，要有制度性的執行條件。

05

企業的內部環境

這部分主要討論凝聚與耗散、混沌與秩序。

1.凝聚與耗散

企業應該給員工提供一種讓他們抒發自己對企業的意見、抱怨，甚至對企業一些重要決策文件的批評意見的釋放窗口。華為有個叫「心聲社區」的平臺，公司把一些不涉及核心機密的文件、任總的講話都公佈在上面，允許員工去批評、去提出建議。員工要是暴露企業內部被管理者掩蓋的問題，「心聲社區」也是一個很好的平臺。

在任總看來，公司管理是一個耗散結構，在平衡與不平衡間、在穩定與不穩定間耗散。華為公司已經進入一個比較好的歷史時期，「我們要敢於耗散，今天敢於説自己，將來別人有事時我們已經平息了」，所以不光公司需要耗散，政府和國家也應該允許一定程度的耗散，允許發表一些不同意見。中國古代對於廣開言路有很多論述，如「防民之口，甚於防川，川壅而潰，傷人必多，民亦如之。是故為川者，決之使導； 為民者，宣之使言」，又如「賢路當廣而不當狹，言路當開而不當塞」，這些對於企業管理者治理企業、凝聚員工，亦有啟示。美國3M公司允許員工有50%的時間和預算用於自己有興趣的工作，開發、改進和優化項目，一直堅持到現在。

2.混沌與秩序

第一，無序可以成為新秩序的源頭。

在研發領域，瑪格麗特·惠特利在其《領導力與新科學》一書中對組織的混沌狀態下了一個定義：即當一個系統處於人們無法知道其下一步將做什麼的狀態時，我們稱之為混沌系統。這樣的系統絕不會重複過去的行為。創新實際上面臨的就是這樣一種混沌狀態。

我研究生是學系統工程的，當時有定期討論，我們討論過混沌理論，討論過伊利亞·普利高津的耗散結構，討論過赫爾曼·哈肯的協同學，也討論過牛頓的熱力學第二定律。所以2013年有一天晚上華為任正非給我打電話，説起高管出現的奮鬥精神減退的問題時，我説這是不是可以用熱力學第二定律來解釋？就是熱量不會自動地從低温物體向高温物體傳導，必須做功。任正非當時就讓把有關的理論和文章發給他。他認為這些公式對他來説不重要，關鍵是這個概念，它反映出在封閉孤立的狀態中自發的演變趨勢是走向混亂的，所以他把熱力學第二定律用在了企業這種社會組織中，從而形成了華為人力資源管理的一個理論假設：企業的自發演變趨勢是向着熵增的方向進行的，包括干部員工富裕以后的懈怠，所以光靠提高薪酬水平是不行的，必須有管理。再一個企業偏離以客户為中心，這也是一種自發趨勢。管理就是要解決企業的這種自發趨勢，把它轉到熵減的、激勵的、激發的、有活力的狀態上去，否則就不要管理。

所以在六君子塾下一期課程中，我有一個主題就是華為人力資源的政策假設，我們去探討一下企業間人力資源管理的差異源頭在哪。我的觀察和思考是，企業間的出發點和假設不一樣，比如熵增就是一種假設，國有企業肯定沒有這種假設，那麼國有企業的員工會不會越來越有戰鬥力呢？自然規律不會是這樣的。所以混沌理論確實對社會組織來説很有解釋力。

伊利亞·普利高津的研究工作告訴我們一個自相矛盾的真理：無序可以成為新秩序的源頭。普利高津將這些新發現的系統稱為「耗散結構」，以説明它們自相矛盾的特性。「耗散」意味着損失，是指能量逐漸衰減的過程，而「結構」則表示實際的秩序。普利高津發現，能量衰減的耗散活動是建立新秩序所必不可少的。

第二，所有系統的存在與發展都是基於幾個主要原則進行的。

瑪格利特·惠特利的《領導力與新科學》一書的基本觀點，「我們可以得出一個認識，舊的結構不耗散就形不成新的結構。系統不能形成新結構是因為積聚了多余的能量，而且這些多余的能量積聚在不適當的地方，只有將其耗散掉才能形成新的結果，成長起源於不平衡而不是平衡。或許可以這樣假設，成長趨向平衡且止於平衡，一旦進入平衡狀態，企業成長的動力也就沒有了，只有打破舊的平衡才能實現新的成長」。

這都是在哲學層面思考企業組織的演變規律和趨勢。惠特利繼續闡述到，「人們對秩序和混沌二者之間的關係有了新的正確的認識。現在人們認為這是呈鏡像關係的兩種力量，是你中有我、我中有你的兩種狀態。在很多情況下，科學家都認為秩序和形態的生成並不需要通過複雜的控制，而是僅僅應用少數幾個指導原則就可以了，不論是大型的生態系統，還是小型的微生物羣體，所有系統的存在與發展都是基於幾個主要原則進行的。這幾個主要原則規定了系統的總體特性，與此同時，系統內的個體都擁有高度的自主權。」

這個問題我還在探索中，我在華為《價值為綱：華為財經管理綱要》中，首先討論的就是惠特利的問題，華為的財經體系到底是基於哪些基本原則建立起來的？遵循這幾個基本原則這個體系就會走向完善，違背了這些基本原則這個體系就需要人去維持，甚至還搞不好。企業這個系統生長出來的東西到底是基於哪些基本原則？企業這個系統開始出現混亂、衰敗和停滯，到底是違背了哪些基本原則？這是抽象的討論。

現實中主要的原則其實就是企業的核心價值觀，優秀的企業都有自己的核心價值觀，華為的核心價值觀是三條，以客户為中心、以奮鬥者為本和長期艱苦奮鬥，這是華為組織流程和管理體系建立的原則，不符合這三條核心價值觀的東西最終都會被耗散掉，它是企業組織與管理體系的內在秩序。

第三，「亂中求治，治中求亂」。

任總的管理思想中有一個很重要的命題叫「亂中求治，治中求亂」，這是辯證的。到底是求治還是求亂，華為公司總裁任正非經常扮演一個平衡破壞者的角色，引入一些混沌因素，打亂一些已經開始阻礙公司發展的固有秩序。例如他建議設立新型社區網絡交流平臺，在他的建議下公司執行管理團隊在每月的例行辦公會議上設立20分鍾的議題，讓兩位做出突出業績的基層員工或者團隊主管分享他們的工作成就和心得，與公司最高領導者直接對話，這也是一般企業里很少有的。

它實際上打通了公司最高層與最基層的優秀員工之間直接對話的渠道，這個設計我覺得是非常好的，而且其中產生了不少優秀員工的閃光的見解。再有在任總的建議下公司設立了藍軍組織，專門挑紅軍產品開發團隊設計方案的毛病，促使紅軍完善他們的方案。任總用三峽工程設計方案形成過程中討論提出反對意見來比喻藍軍組織，雖然這些反對意見都沒有得到承認，也沒有追蹤和報道過個人，但實際上這些反對意見都會對完善三峽工程的設計方案起到很關鍵的作用。

第四，華為的組織機制創新。

任總在2014年12月提出，要讓員工在最佳年齡段和最佳角色上做出最佳貢獻和得到合理回報，從而開啟了全公司範圍的破格提拔行為，並實施成為一項制度。破格提拔的同時也有淘汰的。華為公司有一個規定，每年大概有8%左右的員工要從研發體系向其他部門流動，現在也逐漸形成制度，這樣每年再從高校補充應屆高材生保持研發隊伍的活力，這是一個很關鍵的措施。但這個怎麼制度化？需要流程給研發的員工再充電，完成他們向其他部門流動的能力和知識體系的重建過程。當然這些員工向其他部門流動不是硬性的，是由其他部門來選擇的。

其他部門在選擇時有兩個問題，一個是讓市場來選擇，他會關注研發流出來的員工的人際交往能力是否能夠滿足市場的需要，市場客户管理本質上是管理人與人的關係。很多研發的員工專注於技術而對人與人之間的交往比較冷淡，這就不適合市場體系。再一個就是關注薪酬問題，研發流動出來的員工多數已經到了中層，薪資級別很高，對接受他的部門來説是要考慮的，市場體系實行的是薪酬包獲取分享制度，業績和薪酬包是掛鉤的，如果引進了這種高薪酬的員工，按薪酬包分配時他整個組織的員工分配就會受到影響，所以他們希望你過來就主動降薪，不降薪我就考慮別人。所以怎麼形成制度化的流動也是一個很有挑戰的問題。

華為大部分員工的渠道入口是研發系統，在研發這邊經過幾年的工作以后受到了嚴格的邏輯訓練，而流動到市場這邊，市場比較適應的思維邏輯是跳躍性的，是形象思維的，這個轉換不是每個人都能做到的。有些人是主動要求去市場，但有些人是被研發淘汰了，這也成為華為員工隊伍更新的一種制度化的方式。華為是要保護這些員工的利益的，員工的股權可以帶走，當然這里有競業限制，員工接受了一些競爭對手的工作，他需要把股權回購給公司。

任總還提出來代表處主任要高配，要有少將連長，打破以崗定級、以級定薪、人崗匹配和以崗定薪的原有工資制度，從而促使有經驗的高管管理者重回一線崗位，主要是適用一線代表處從外派的職能部門向子公司轉型的要求。這在華為叫做合同在代表處審結，意思就是代表處可以決定合同的盈虧。你在這個合同上虧損，是爲了在其他的合同里賺更多的錢回來。這都是華為內部的制度化改革。

第五，接納「玩耍」。

美國心理學家和組織理論家詹姆斯·馬奇把促進創新的機制形象地比作接納「玩耍」。他説「當你玩耍的時候，你可以做其他情況下你不能做的事情。然而，當你不玩耍的時候，如果你要做這些事情，你必須給出正當的理由。玩耍是標準理智觀的副產品。嚴格堅持目的、 一致和理性，就限制了尋找新目標的能力。玩耍放松那種堅持，允許我們‘不明智地’或者‘不理智地’或者‘愚蠢地’行動，以探索有沒有其他目的觀或者一致觀可選。而且，它這樣做的時候，還能讓我們堅持對智慧必要性的基本承諾。」

我對馬奇組織理論學的觀點是非常欣賞的，雖然他沒像西蒙那樣很幸運地獲得諾貝爾獎。他們在組織理論上的合作馬奇的貢獻是更大的，當組織決策具有明顯的路徑依賴時，當創新在難題面前一籌莫展時，需要引入適當的「玩耍」行動打破思維慣性和困境，探索新的方向和嘗試新的思路。玩耍相對於理智來説是一種混沌，而秩序恰恰是從這種混沌中演化出來的。

05

總結

本文共有五個部分：

一是強調人力資源政策要遵從關於人的基本假設。

二是在我們尋求生活的意義中，我很欣賞奧地利心理學家弗蘭克的話，「我們對生活的期望是什麼不重要，重要的是生活對我們的期望是什麼」。

三是員工對績效考覈的最基本要求是公正性，特別是程序的公正性。

四是利潤分享是組織目標與員工個人目標取得一致，而使利益分享充分發揮激勵作用的關鍵是參與管理。

五是領導者最重要的才能就是影響文化的能力，就如老子在《道德經》中所言，「善用人者，為之下」，而不是為之上，要有一個謙虛的態度，尊重對方。

從本文的討論我們可以看出人力資源管理對組織的重要性。但現實中人力資源管理進入的門檻很低，企業搞人力資源的可能是總裁祕書也可能是業務干部。

在華為有一個基本要求，就是如果你沒有在業務上做過，你就不懂怎麼去管理這些業務的人力資源。華為人力資源中層以上的干部大部分都是從業務轉過來的，這就導致人力資源管理好像被泛化了，不像企業財經管理是有一套基礎理論體系的。華為也曾試圖把一些業務高級主管轉到財經這邊，但他們沒有三五年的時間實際上是轉不過來的，財經知識需要一個系統的學習過程。

但是大家可以從我們本講的追根溯源看到，人力資源看似門檻很低，誰都能管，但真正想要搞好卻很難。華夏基石一直在探索如何建立起人力資源的一套理論知識和方法體系，這是一件非常具有挑戰但也很有意義的事情。

六君子塾·黃衞偉教授《管理政策》講稿（系列）：