AI時代，如何打造成功的「人-AI團隊」

我們身邊的「同事」們越來越多的出現它們——不再是和我們一樣的人類，我們該如何做好團隊管理？

在科幻電影《她》中，主人公西奧多與一個名為「薩曼莎」的人工智能操作系統墜入愛河。薩曼莎風趣、體貼、充滿創造力，幾乎完美地扮演了一個虛擬伴侶的角色。然而，這段關係的悲劇性結局，也揭示了人類與高度擬人化AI之間深刻的鴻溝與潛在的巨大風險。

我們人類，真的做好準備了嗎？

今天，曾經以為的科幻正以前所未有的速度照進現實。從能夠撰寫代碼、策劃營銷方案的Copilot，到能進行深度對話、提供情感支持的ChatGPT，人工智能正從單純的「工具」迅速演變為我們工作與生活中的「隊友」「助手」甚至「伴侶」。

人-AI協作協同，成為團隊，已不再是未來的暢想，而是當下正在發生的組織變革與生產力革命。

在這場變革的浪潮中，一個關鍵而微妙的心理現象被普遍忽視，那就是「擬人化」。心理學家發現，我們的大腦天生傾向於用理解人類的方式來理解非人類事物。當AI開始用人類的語言説話、模仿人類的思維邏輯時，這種擬人化傾向便會被無限放大。我們開始不自覺地賦予AI以人類的意圖、情感、個性，甚至責任。

對於人-AI團隊而言，擬人化是一柄雙刃劍。

善用之，則能建立信任、提升效率、優化體驗；濫用之，則可能導致認知偏差、過度依賴、情感錯位，最終破壞團隊的根基。我們認為，構建成功的人-AI團隊，其核心挑戰並非技術本身，而在於如何智慧地管理好人類對AI的擬人化傾向。這需要我們從認知、動機和交互設計三個層面，進行系統性的思考與實踐。

擬人化的機遇與風險

要管理擬人化，首先必須深刻理解它在人-AI合作中扮演的複雜角色。它並非簡單的「好」或「壞」，而是一枚硬幣的兩面，機遇與風險始終相伴。

機遇：潤滑協作的「社交催化劑」

擬人化能夠極大地降低人機交互的門檻，為高效協作鋪平道路。

首先，它構建了認知的「捷徑」。面對一個複雜的AI系統，如果它以一堆參數、API和邏輯公式的面目示人，絕大多數用户都會望而卻步。但如果它以「專家顧問」等特定形象出現，擁有一個名字、一種語氣，甚至一個虛擬形象，我們就能迅速調用已有的關於「如何與之合作」的知識庫。我們知道要如何提問、如何傾聽、如何評估建議。這種認知上的「偷懶」，實際上是極其高效的，它讓用户能將寶貴的認知資源聚焦於核心任務，而非理解工具本身。

其次，它激發了情感的「共鳴」。根據心理學理論，效能感和社交性是人類的兩大基本動機。一個被適度擬人化的AI，能夠很好地滿足這兩種需求。在效能感層面，當我們將AI視為一個「能力出衆但需要明確指令的助手」時，我們掌控它的動機會被激發，通過有效互動獲得成就感。在社交性層面，尤其在遠程辦公或獨立工作的場景下，一個能給予積極反饋、偶爾展現「幽默感」的AI，能有效緩解用户的孤獨感，提供情感支持，從而提升工作滿意度和持久度。例如，設計師在深夜獨自工作時，如果AI適時地來一句「這個配色很大膽，我很喜歡！」的鼓勵，其價值遠超技術本身。

風險：侵蝕理性的「認知陷阱」

然而，當擬人化失去控制，其帶來的風險將是系統性的，甚至可能顛覆人-AI團隊的權力平衡與決策理性。

第一，「自動化偏見」與權威的錯位。這是最直接的風險。當我們過度擬人化AI，將其視為「無所不知的專家」或「絕對理性的裁判」時，我們就會不自覺地放棄批判性思維，盲目接受其輸出。這種現象被稱為「自動化偏見」。在醫療診斷中，醫生可能因為過度信任AI的分析而忽略了自己臨牀觀察到的細微異常；在金融決策中，交易員可能因為迷信AI的預測而忽視了市場的突發黑天鵝事件。AI的本質是概率模型，它的「權威」源於數據和算法，而非真正的智慧或責任。擬人化讓我們混淆了這一點，將「工具的建議」錯誤地提升爲「專家的指令」。

第二，責任的「真空」與道德的困境。人類團隊有清晰的責任感和道德底線。當擬人化的AI犯錯時，問題就變得複雜了。如果一個被團隊稱為「法務顧問」的AI提供了錯誤的法律意見，導致公司敗訴，責任在誰？是AI本身？是開發AI的工程師？是採購AI的管理者，還是採納建議的最終用户？擬人化模糊了責任邊界。我們傾向於將責任「投射」到那個虛擬的「顧問」身上，但AI無法承擔法律或道德責任。這種責任的真空，不僅會造成實際的管理混亂，更會侵蝕團隊的信任基礎。

第三，情感的「錯位」與人際的疏離。這是更深層次的風險。當用户從AI那里獲得了比從人類同事那里更多的理解、支持和肯定時，他們可能會逐漸減少與真實同事的深度互動，轉而向AI尋求情感慰藉。這種「情感替代」雖然短期內能提升個體體驗，但長期來看，會削弱團隊的凝聚力、創造力以及解決複雜衝突的能力。真正的團隊協作，建立在人與人之間脆弱、真實但充滿韌性的情感連接之上。一個過度依賴AI作為情感支柱的團隊，最終可能變成一羣高效但孤獨的「孤島」，失去了靈魂。

管理擬人化的三大支柱：從認知到動機的系統過程

認識到雙刃劍的存在后，關鍵在於如何「管理」。管理並非消除，而是引導、規範和優化。基於擬人化的認知與動機理論，我們可以構建一個包含三大支柱的管理框架。

🔺表1 人-AI合作團隊管理擬人化的三大支柱

支柱一：認知校準——打造「透明且可問責」的AI夥伴

管理的起點，是校正人類對AI的認知。核心目標是讓用户清晰地理解AI「是什麼」「能做什麼」「不能做什麼」以及「如何工作」。

首先，設計「可解釋的AI」（XAI）。黑箱是滋生盲目信任的温牀。人-AI團隊中的AI，必須具備一定程度的透明度。這不一定意味着要展示所有複雜的代碼，而是要用人類能理解的方式解釋其決策過程。例如，AI在推薦一個營銷方案后，可以附上説明：「我推薦此方案，因為它在過去類似案例中轉化率平均高出15%，且符合當前A、B、C三個市場趨勢。」這種解釋，將AI從一個「神祕的先知」拉回到一個「有理有據的分析師」，幫助用户進行理性的評估和校正。

其次，建立「能力邊界」的明確標識。就像每個員工都有清晰的崗位職責説明書一樣，AI也應該有它的「能力説明書」。在交互設計中，可以通過語言、界面等方式明確告知用户其侷限性。例如，當被問及其知識範圍之外的問題時，AI不應編造答案，而應坦誠回答：「抱歉，我的知識庫截止到2025年7月，無法提供關於此事的最新信息。建議您查閲權威新聞源。」這種「知之為知之，不知為不知」的態度，反而能建立一種基於現實的、更可靠的信任。

最后，塑造「專業」而非「人格化」的交互風格。AI的「人格」應服務於其功能，而非單純爲了「像人」。一個用於法律檢索的AI，其風格應該是嚴謹、客觀、中立的；一個用於激發創意的AI，則可以更具啓發性、發散性。關鍵在於，這種「人格」設計需要被清晰地「打上標籤」，讓用户明白這是一種「功能性角色扮演」，而非AI擁有真實的情感。例如，可以明確告知用户：「我採用了‘激勵型教練’的對話模式，旨在幫助你拓展思路，我的建議僅為參考。」

支柱二：效能賦能——構建「以人為中心」的協同工作流

管理的核心，是確保AI始終處於「賦能者」而非「替代者」的位置，最大化人類的效能感，這需要做到：

一是堅持「人在環路」（Human-in-the-Loop）的設計原則。在任何關鍵決策環節，人類都必須擁有最終決定權。AI的角色是提供選項、分析數據、預測風險，但「拍板」的必須是人。工作流的設計應強制進行人機交互的「檢查點」。例如，AI可以自動生成一份報告草稿，但必須由人類專家審覈、修改並確認后才能發佈。這不僅是爲了規避風險，更是爲了確保人類在協作中始終保持主導地位，從而維持其效能感和責任感。

二是賦予用户「教練」和「指揮官」的角色。用户不應僅僅是AI的使用者，更應該是其訓練者和指揮者。提供豐富的反饋機制，讓用户可以輕松地「糾正」AI（「這個回答不對，因為……」）或「引導」AI（「請從更保守的角度重新分析」）。當用户發現他們的反饋能讓AI變得更好時，一種強烈的掌控感和成就感油然而生。這種「共同成長」的模式，將人-AI關係從「主僕」或「依賴」昇華為「師徒」或「戰友」，極大地激發了正向的效能動機。

三是優化「協同智能」而非「個體智能」。評估人-AI團隊的績效，不應只看AI本身有多強大，而應看「人+AI」的整體產出是否超越了單個人績效的加總。系統設計應鼓勵人機優勢互補。例如，AI負責處理海量數據、識別模式、執行重複性任務；人類負責設定目標、運用常識、進行價值判斷和創造性突破。通過這種分工，AI成為人類能力的「放大器」，而非「競爭者」，人類的效能感在解決更宏大、更復雜的問題中得到滿足。

支柱三：社交引導——營造「健康且有邊界」的團隊氛圍

管理的昇華，是引導社交動機，避免情感錯位，構建積極健康的團隊文化。

一是警惕並設計「反沉迷」機制。開發者有責任預防用户對AI產生不健康的情感依賴。這可以包括：設置使用時長提醒、在用户表現出過度傾訴傾向時，温和地引導其尋求專業心理諮詢或與親友交流、避免使用過於曖昧或具有強烈情感綁架色彩的語言。目標是讓AI成為一個「專業的支持者」，而非「情感的替代品」。

二是鼓勵「人際互動」作為最終解決方案。當AI識別到用户的問題涉及複雜的人際衝突、深度情感困擾或需要共情決策時，其最佳策略應是「轉介」，而非「包辦」。例如，AI可以説：「我理解你與同事的溝通遇到了困難。基於我的分析，問題可能出在A和B兩點。不過，這類問題往往需要通過真誠的面對面溝通來解決。我幫你草擬一段溝通的開場白，你覺得如何？」這既發揮了AI的分析和輔助作用，又將最終解決社交問題的權力交還給了人類，強化了真實人際連接的重要性。

三是培養「AI素養」的組織文化。最終，管理擬人化需要超越產品設計，上升到組織文化層面。企業需要對員工進行系統的「AI素養」培訓，內容包括：AI的基本工作原理、其固有的偏見與侷限性、如何批判性地評估AI輸出，以及人-AI協作中的倫理規範。當整個團隊都對擬人化現象有清醒的認識，並掌握了與之共處的「遊戲規則」時，才能從根本上抵禦其風險，釋放其潛能。

結論：邁向「人機共生」的未來

人-AI團隊的崛起，標誌着人類社會組織形態的一次深刻演進。

在這場演進中，技術是引擎，但人性是方向盤。擬人化，作為連接人性與技術的天然橋樑，其重要性不言而喻。

成功的人-AI團隊，不會是一個由「人類主人」和「AI奴隸」構成的冰冷集合，也不會是一個由「人類信徒」和「AI神明」組成的盲目崇拜。它應該是一個高度協同、互信互補的「共生體」。在這個共生體中，人類的智慧、創造力、同理心和價值觀佔據核心地位，而AI則以其強大的計算、分析和執行能力，成為人類最得力的「外腦」和「外手」。

實現這一願景的關鍵，在於我們能否以一種成熟、審慎而富有遠見的態度，去管理好無處不在的擬人化。這意味着，我們要在認知上保持清醒，在動機上加以引導，在交互上精心設計。我們要讓AI「像人」到足以讓我們舒適地協作，但又不能「太像人」以至於讓我們忘記它的本質。

未來的競爭，將是人-AI團隊之間的競爭。而那些能夠率先掌握擬人化管理藝術，構建起健康、高效、富有韌性的人機共生關係的組織，必將在這場新的競賽中，贏得先機，引領未來。這不僅是技術的勝利，更是人類智慧在駕馭新力量時，一次深刻的自我超越。

本文來自微信公眾號 「復旦商業知識」（ID：BKfudan），作者：趙付春 於保平，36氪經授權發佈。