運動品牌的成長煩惱：lululemon低谷與新品牌狂飆

原標題：運動品牌的成長煩惱：lululemon低谷與新品牌狂飆

消費行業有條做品牌的方法論是，你需要找個儘可能細分的切口、面對儘可能細分人羣提供產品和服務。但關於品牌從0到1、從1到10闖出來之后，怎麼繼續保持增長卻成了難題。

lululemon就碰到了這樣的困境，它靠給super girl提供瑜伽褲起家，還成了全球第三大百億美元單一運動品牌，規模僅次於耐克和阿迪達斯。

但因為新晉品牌的衝擊，以及在擴張品類和人羣的過程中不再獨特，lululemon正在經歷增速見頂，股價降到了過去62月以來的新低。

伴隨lululemon的潮起潮落，運動品牌行業正在發生一些變化，Alo Yoga、Vuori等新興品牌突飛猛進，跑鞋正在成為全球增速最快的細分鞋服品類之一，低調老牌選手亞瑟士在疫情后增長迅猛，連運動品牌面向大眾的敍事邏輯都正在發生變化……

本期《硅谷101》，主播麻花將對話懶熊體育的內容負責人鄭浩榕，探索體育户外運動的業務邏輯與暗流湧動：上一代新星為什麼走向低谷，新品牌靠着什麼迅猛狂飆，這個品類又會有怎樣的成長煩惱。它們的起起落落可能不只是公司本身戰略的問題，更關係着人們怎麼參與運動、又怎麼消費和享受運動。

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以下是這次對話內容的精選：

01

lululemon的增長瓶頸

紅利見頂，對手緊逼

麻花：lululemon一季度的淨利潤同比下滑2.1%，它們這是2021年以來第 一次淨利潤下滑。同時中國的同店銷售額已經從去年同期的增長 26% 降速到7%。想問一下你是怎麼看待lululemon增速見頂的這個問題的呢？

鄭浩榕：lululemon作為一個女裝起家的品牌，從成立到現在，在25年的時間內賣到了100億美金。這是非常強的。它在大概十年前開始做男裝，而男裝做到頭也就是25個點左右，之后很難往上爬。鞋類以及其他類目最多到15個點。它是靠運動功能特質做出來這家女裝，在這個變化非常快的產業里要做到這個體量是非常難的。

lululemon的波動性主要是兩個原因。第 一個是女裝的上限比男裝要高，而當這個速度跑起來非常快的時候， 帶來的問題就是波動非常大。第二個就是人羣以及時代的變化。lululemon其實也是踩中時代的紅利。之前它們創始人Chip Wilson自己也有講，他做這個是來源於在97、98年的時候看到了當時的新女性。

基於這個人羣觀察，他將她們梳理為super girls。而這個人羣是在變化的。再者就是時代的變化，我舉個關於Alo定位的例子，有評論曾經開玩笑説，Alo定位是lululemonlemon用户的女兒。

麻花：Alo的用户的定位是lululemon核心用户的女兒，年輕一代?

鄭浩榕： 對，但是蠻有意思的一個點就是Chip Wilson后來説 super girls的定位差不多是在24-35歲之間。現在正好25年過去了，當時出生的人就長到了這個年紀，但是不一定是super girls的女兒。我認為這個是代際問題，但是super girls這個人羣肯定還是存在的。但是你看現在Alo去切割市場的時候講的概念是It girls （指的是在某個時期特別受關注、被認為有時尚影響力、性感魅力或潮流感的年輕女性）或者白女，又變了一個思潮。而lululemon現在只是在過品類，往一個更傳統的大公司去轉。

lululemon的問題就是消費者的身份認同是否一直在弱化？曾經的紅利是不是在消失？另一個點就是，lululemon在13、14年進軍中國的時候恰好趕上經濟上行期，當時的女性更可能對品牌產生認同感。現在整個環境變化之后，是否還能有這種認同感？這點是存疑的。如果品牌在出現這種問題后沒有對用户定位進行延展，很可能會遇上一些新問題。

麻花：它在北美的增長見頂可能是因為什麼？

鄭浩榕：剛纔我説的兩個都有，包括北美消費大環境也在改變。另一個點就是來自對手的衝擊，比如Alo和Vuori。

關於這個有兩點值得注意。第 一點是從商業競爭角度出發，因為Alo和Vuori這兩個品牌在北美的門店都是追着lululemon開的。它們在國外拓展的時候也用的是這個策略，未來在中國會不會也是這樣呢？這相當於直接搶奪lululemon的客羣，在lululemon完成市場教育后，Alo和Vuori就踩着它的肩膀上去。

這也和我剛剛説的女裝有關係，當女性消費者在買了你二十年之后，確實會產生一定疲勞感。所以當類似品牌在周邊出現時，會導致一部分客流的丟失。

另一個值得注意的點就是Vuori一開始是以男性的lululemon這個定位起家的，但是它們在2018年推出女裝，並且官方是説它們用三年時間將女裝比例做到了50%。這説明他的產品很快吸引到了女性用户，並且不用做太多市場教育的工作。

去年外界對Vuori的營收評估大概是在10億美金，Alo大概是在15億美金。大家以為Alo是爆火的新牌子，但是它其實是在2007年成立，到2020年營收才大概到2億美金左右。但是用5年時間將主要增長做到了15億美金，這是非常誇張的。

這兩個牌子的營收加起來，假設有一半份額是從lululemon吃掉的，以lululemon現在100億美金的收入來説，它們大概可以吃掉15%左右的份額。這可能就是直接對手對lululemon的衝擊。同時北美作為兵家必爭之地，垂類品牌競爭是很激烈的。近五年其他垂類品牌的崛起也吃掉了lululemon一定份額。所以説，lululemon的這個問題有它本身的，也有來源於競爭對手的。

麻花：明白，所以在談到lululemon困境的時候，主要就是幾個點。一個是lululemon本身定位在運動功能女裝，而女裝本身是一個做到百億再往上走就比較難的一個品類，可能會增長得很快，但是天花板也就在那。第二個點是你提到了lululemon品牌泛化以及新品牌衝擊的問題。

02

運動品牌的周期宿命

難逃的擴張陷阱

麻花：lululemon現在這個情況讓我很容易聯想到安德瑪。它的創始人以前是打橄欖球的，品牌的拳頭產品是速乾衣，安德瑪創立之后曾經連續很多年每年的營收增速都在20%以上，在美國的市佔率還曾經一度超過了阿迪達斯。

但現在去看，它去年賣了52億美元，營收同比下滑了9%，還虧了2億美元。股價最高是到過50多美元，現在也就6、7塊錢。

我個人會覺得lululemon和安德瑪還是有一點相似，因為它們創立的時間都差不多，一個是1996年，一個是1998年。做的都是垂類人羣，單一品類起家，而且都一度被認為是要搶阿迪和Nike的飯碗，突然之間都增長不上去了。你覺得這是不是垂類運動品牌想要進一步去尋求增長時很難避免的一個成長煩惱呢？

鄭浩榕：它們之間確實有點鏡像的情況。安德瑪是做上衣起家，偏男性健身，之后切入了橄欖球、籃球、跑步以及女性。lululemon是褲子起家，偏女性瑜伽。它其實也做健身跑步，包括高爾夫，也切入男性領域。但是我如果回頭看，我會覺得安德瑪在2010年左右是高峰。后面的這十年，我的理解是安德瑪太想進步了。安德瑪跟lululemon有一個相同問題，就是安德瑪的創始人Plank，外界后來對他認知會覺得他在13、14年之后太想快速擴張，想趕緊上規模，趕緊把自己的體量做起來。

但是有個問題就是，那個時候正好它作為一個美國公司，切入的那幾個板塊在北美全部都要跟Nike去正面抗衡。你作為一個新秀去跟一個老大在北美大本營去跟它對抗，我覺得當時是承壓很大，明顯沒法跟Nike真正地去在各方面的投入上去匹配。

安德瑪在籃球跟跑步上的產品開頭都不錯，但是即便現在安德瑪的籃球還有庫里這張牌，庫里也快退役了，而且它也只有庫里。安德瑪跑步剛起家的時候，其實口碑也都還行，但是就是后勁不足以及女性產品口碑也不好，導致后面整個的定位又越來越模糊。

還有一點就是海外市場也沒有去幫它補充一點及時的營收跟利潤，導致它很快在15、16 年之后開始進入了惡性循環，爲了處理多余的庫存就不斷打折，進奧萊，最終導致利潤下滑又拉低了品牌檔次。這也導致它沒有余力去吃到運動休閒風和户外的這些紅利。它利潤都不行了，自己內部的Plank又出了點事，到后來又被SEC（U.S. Securities and Exchange Commission的縮寫，譯為「美國證券交易委員會」）去查，風波不斷。

相比而言，lululemon目前的狀況要比它好。第 一就是lululemon的男性產品以及在男性之間的口碑是要比安德瑪在女性方面做的好的。第二就是海外中國市場整體也還行，能夠支撐lululemon有很好的一個增長點。lululemon的管理團隊從17、18年之后也相對穩定。我覺得它們處境是相似的， 但是lululemon內部肯定也知道要有前車之鑑，實際上就是看最后怎麼在市場上去做真正的突破。

麻花：你有接觸過真的能夠剋制住不去進步的品牌嗎？

鄭浩榕：我們來看家族企業，可以看New balance和布魯克斯。布魯克斯曾經也想過，但是后面也收回來了。現在在北美做得不錯，但是后面也慢慢出來了。我不好判斷這是不是剋制。New balance這個百年品牌一直是以跑步為主，當然近幾年也能看到它們在做其他品類，所以不能完全説是剋制。

嚴格來説我覺得很難。因為站在老闆的角度，其一是大家都有危機感，有想要往上走的雄心。其二是不進則退，當你想剋制自己的時候，市場不允許你這樣剋制。

麻花：那我們再説兩個品牌，絕 對不是家族企業，也絕 對不剋制，就是Nike和阿迪達斯。Nike前兩年的業務是很不理想的，但是因為最近換了一個新的CEO，業績和股價都開始有所好轉。阿迪達斯之前也是經歷了比較嚴重的庫存危機，但是現在又成功地把自己包裝成了運動品牌里面最潮的那一個，為什麼阿迪達斯和Nike可以熬過那麼多輪的波動周期呢？

鄭浩榕：大概在1950年左右，亞瑟士跟阿迪誕生了。阿迪兄弟分家有了彪馬，亞瑟士后來就孕育了Nike。等到大概是70到80年代的時候，Nike在北美先后打敗了匡威跟阿迪，然后在跑步，籃球市場上慢慢起來，1984年簽了喬丹之后，正式進入上升期。那個時候后面第 一個出來挑戰的是鋭步，它是一個通過釘鞋起家的英國牌子。

但很多人不知道鋭步是最早的在女性運動這個領域抓住機會的品牌，它是通過女性健美操這個風潮進入美國的。之后它很快就跑去做籃球，也曾一度威脅到了Nike跟阿迪在美國的情況，但是后來的命運就是阿迪就直接把它給收了。阿迪覺得説，反正我收了你，正好可以跟Nike去對抗，沒想到最后效果不好。

第二個挑戰者就是剛纔説的安德瑪了，1996年誕生，2010年左右是它的巔 峰，就在后面這十年對抗沒有跟上，挑戰失敗。再往后就是lululemon，大家其實很多時候説的是lululemon市值最高的時候比阿迪高，但是你如果只看營收這個大盤子的話，其實這30年來只有Nike跟阿迪能夠真正地形成對決。阿迪也是從足球起家的，Nike是跑步起家，它們也是一個單一品類、單一人羣起家的，擴品類、擴區域。

麻花：對，但是為什麼它們行了呢？

鄭浩榕：我覺得一方面就是説我們説的時代紅利，在它們更早之前，體育在全球都沒有這麼大的影響力。最重要的一個點還是體育營銷這個事情。在70到80年代整個的電視轉播還有媒體環境的變化之下，職業體育的發展把環境重塑了。

其實你説更早誕生的亞瑟士、匡威、鋭步、卡帕這些老的牌子，反而出現得太早了，所以它們后面的命運比較顛簸。但是Nike跟阿迪正好抓住了60到80年代這一波的世界潮流。它們抓住了體育資源還有傳播資源，我覺得這個是最重要的。你回到產品上説，它們真的是比其他品牌強很多嘛？我覺得這未必，但是在當年那個時候，它們在體育資源跟傳播資源的利用上成功幫它們建立了近半個世紀的領 先優勢。

這種頭部效應就是運動鞋服領域跟別人的很大不同了，一旦站住了這個位置，那就是站住了。當然也有挑戰它們的人，但是要不就是自己沒有扛住，要不就是被收購了。

所以它們在擴品類、擴區域的過程中，第 一就是擴品類。它們產品線和牌多。第二個就是擴區域。Nike和阿迪作為最早吃到亞洲跟中國紅利的品牌，每次在北美或者是歐洲遇到收入問題的時候，它們經常會把中國拿來作為一個保持增長的來源。阿迪跟Nike確實是最早進來，而且也在中國市場拿到很好回報的兩個品牌。所以我覺得擴品類和周期的時候，為什麼它們是吃到一定時代紅利的。

還有一個方面就是阿迪和Nike跟lululemon、安德瑪不同的是它的核心在於鞋。所有的分析師去分析Nike跟Adidas的時候，無論他分析是跑步還是籃球，核心都是從鞋分析，鞋的收入通常來説是佔大頭的。

第二就是説鞋更容易損耗，所以它對所謂的技術的要求更高。鞋這個領域是比較容易建立門檻的，整體的運動鞋服你説它科技含量很高嗎？其實並沒有。本質上還是一個材料技術的變化。但是在這鞋跟服里頭，鞋肯定還是要高於服的，所以你可以看到鞋它是一個支撐性品類，以鞋起家跟以衣服起家的品牌差異到后面會越來越大。這也是安德瑪跟lululemon的一個劣勢。衣服太容易有潮流跟波動了，鞋雖然也有，但是它會比衣服更有門檻一點。

所以很多時候通過鞋來建立專業性，建立自己的品牌，再輻射到服裝上是一個比較好的打法。阿迪跟Nike就是這麼一個路數，所以它現在鞋的比例還是非常大。它們最近十年遇到的問題其實都是在於它們賣貨賣到不見棺材不掉淚。阿迪賣boost跟Yeezy賣到瘋為止，然后才願意去認真地去想要怎麼處理？Nike 就更不用説、Air Force1、AJ 1跟Dunk非得賣到消費者膩了它們才願意收手。

但是你回頭去看，給它們帶來最 大收入的是鞋，然后它們遇到的問題是庫存太多了，不收手的也是鞋。

所以當投資人去看公司有沒有回暖的時候第 一反應還是去看Nike有沒有出新的鞋子？阿迪也是一樣的。所以這個因素是很重要的。阿迪跟Nike也做過收購的事情，但是很難。Nike到現在就只剩一個匡威，阿迪甚至都沒有了。阿迪寧願去做自己的三葉草也不需通過收購這個方式來維護自己。因為每次買回來之后就得賣掉。

但是安踏是追趕者，必須走多品牌這條路去追趕它們。所以安踏跟lululemon、安德瑪的方式又不一樣。從追趕者的角度來説，相較於lululemon跟安德瑪那種想通過衣服起家來追趕的方式，可能安踏的收購方式勝算更高一點。

麻花：現在Nike和阿迪它們鞋這個品類的比例大概是多少。

鄭浩榕：我沒有具體數據， 但是肯定是超過一半的。

麻花：你剛剛還提到一個點，Nike和阿迪它們產品庫里隨時都能拿出來一個用，這個有例子可以分享嗎？

鄭浩榕：我剛纔說了三大賣得好，Air Force跟AJ都是幾十年前的東西，然后拿在那里可以賣這麼多錢。阿迪的三葉草以及后來在賣的這些接班的鞋款，全部都是在60年代左右出現過的鞋。它們可以直接拿五六十年前的鞋來做復古然后又成為一股潮流。

我覺得這個是最典型的，但這個東西要取決於走的是運動生活或運動時尚的路線。需要注意的是，消費者依然要求你在專業運動線上要拿出新的產品跟表現，如果你還是吃老本，那他必須要看到變化。所以這些專業產品線在老的品牌內部反而壓力是更大的，因為面臨老化的問題，它不像那些復古的。

03

Alo崛起

社媒品牌殺出重圍

麻花：現在想討論一下lululemon的主要新對手Alo和Vuori這兩個品牌。先介紹一下，Alo是一個主打美國白女的運動品牌，目前全球130家店，絕大部分都開在美國，而且在離lululemon門店非常近的地方。這個品牌營收已經到十幾億美元了，主打的是好看。

Alo至今沒有進入中國的內地市場，並且在網上的評價也兩極分化。喜歡的人會説設計得很好，格調非常高，但是不喜歡的人就會質疑面料和裁剪。我想問一下，你覺得Alo會不會是一個更擅長視覺營銷而不是功能營銷的品牌呢？

鄭浩榕：Alo的門店特性還蠻強的，進去能明顯感覺到在色彩和款式上和lululemon有很大區別。它和lululemon形成的視覺衝擊是很明顯的。

它的功能營銷我確實想不出什麼記得住的點。運動品牌最終無非是要靠獨特性吸引消費者的注意力。從鞋服的角度來説，它就是一種快消品。先拋開管理跟運營的因素，我們簡單粗暴地理解為運動品牌是一個技術功能性加品牌的合體技術，比如材料設計再加上一個供應鏈品牌，這里頭就是你掌握的體育資源，無論傳統的或者是新型的。

另一個就是傳播渠道，運動品牌就是體育資源加傳播渠道的總和。有時候我們可以把線上線下的銷售也視為一個廣義的傳播渠道。那就是一個品牌在這四個子集上有沒有產生新鮮感或獨特性？我覺得起碼Alo在設計上還有傳播渠道上能夠給你一些衝擊的點。但是這個打法搬到國內就是小紅書品牌，起碼是用小紅書來壯大的一個品牌。因為它是個07年的品牌，但是到20年左右它都還是一個2億美金體量左右的公司。

麻花：正好2020年的時候TikTok非常火。

鄭浩榕：對，它就是TikTok加Instagram。我記得Alo自己的高管就説，我們就是一個社媒品牌，所以它的功能營銷我就很少聽到，通常會出現在評論區，不會出現在它們主觀的傳播里頭。

麻花：我們再説一下Vuori，它是一個做男性瑜伽產品起家的品牌。門店數量不到100家。軟銀曾投資過它，在去年底完成了8.25億美元的融資，現在的估值大概是55億美元。你覺得Vuori是靠什麼另闢蹊徑的呢？

鄭浩榕：相對Alo來説，我覺得它更穩健一些。成立的年份包括發展軌跡相對更穩健。而且它早期的策略是像lululemon一樣，做更多的社羣。這種社羣也不一定是運動，最重要的是連接感。

同時因為它是個加州的品牌，最早營銷的那個短褲是有點沙灘運動屬性的，所以它起步的時候是基於運動這個場景來打的。而且它在中國的策略我相對會認可，從進入的時間點、開店的速度以及戰略來看，它對自己的定位是有一定的把握。這種剋制在現階段來説是很重要的。如果非得跟Alo比的話，我覺得它比Alo的發展前景更好。

04

昂跑與Hoka兩位數增長背后

醜鞋經濟與黑科技

麻花：再説一下跑鞋，正好跑鞋這個品類在全球範圍內都特別火，特別是昂跑和Hoka這兩個品牌，大概每雙鞋是千元人民幣以上。但是在現在這個大環境里幾乎每年都能保持雙位數的增長，這個整體增速是非常快的。那到底是跑步的人多了，還是把其他鞋換成跑鞋的人多了?

鄭浩榕：我覺得這兩點都有，跑步的人更多。基礎背景就是老齡化這個全球問題，特別是在發達國家里頭。但美國不一樣，它永遠有新的移民，但是美國的主力消費人羣其實也在老齡化。

中國也就不用說了。門檻低以及疫情的影響，導致大家對跑步的需求更高了。第二就是，Nike自己公開承認北美的市場被Hoka跟昂跑拿走了跑鞋的份額。

麻花：昂跑和Hoka這兩個品牌為什麼能夠搶走Nike那麼多的份額？它們到底有什麼過人之處？

鄭浩榕：回到剛纔説的新鮮感或獨特性的話，起碼昂跑跟Hoka在材料跟設計上是給人家一個視覺的衝擊。Hoka的厚底一開始也是被人叫醜鞋，但醜鞋已經太火了，現在被説醜鞋好像是褒義。

麻花：東西越醜越火。昂跑它有個鞋底有很多小洞，很多人也是覺得醜。

鄭浩榕：對，但是你説其他牌子醜鞋就是風潮嗎？所以我覺得視覺上給到的衝擊力就是匹配后面的整個體育資源加傳播渠道的。就品牌建立來説，因為昂跑跟hoka都是運動員來做，起家也都是通過非常細分的運動。幾乎都沒有找明星或者是大牌的運動員。

費德勒是屬於另外一種性質的代言，而且費德勒的加入也是等到昂跑發展到了一個需要去往更大的圈層的時候。 Hoka更重要的還是抓到了越野跑這個細分的賽道。昂跑的話身份屬性建立得更好。

麻花：昂跑和Hoka的鞋底不僅是視覺衝擊力強，還有自己的專利技術在里面。比如昂跑的核心專利是cloudtec，Hoka是極厚中底，又被叫做泡沫專鞋，在做專業跑步運動的時候，這兩個品牌的核心技術可以提供更好的緩震和回彈，讓跑者在長時間的運動中更省力，為足部提供更多保護。

而在日常通勤穿着的時候，這種更好的緩震和回彈也可以提供更多的舒適感，這種舒適感可以好到什麼程度呢？在美國，如果你有一些運動損傷，或者膝蓋和腳有問題，醫生還真有可能會推薦你去穿Hoka。

這種極度舒適的鞋底技術對昂跑和Hoka從垂直領域擴圈到更大範圍的普通人羣是起了很大的作用的。它們正好是疫情之后的幾年發展得特別快，疫情改變了人們非常多的習慣，比如大家會更看重運動帶來的健康生活方式。

還有更重要的一點是，居家辦公后，人們自然而然習慣了穿更舒適的衣服和鞋子工作，再讓這些人穿着尖頭皮鞋或者高跟鞋回去通勤上班，他們反而不適應了。而且疫情之后，很多中產人羣消費更加謹慎了。他們可能會減少大開支，但也不能完全沒有東西來作為身份標識。於是他們轉向了新一代的跑鞋。你剛剛提到昂跑在建立身份屬性這方面做的很好，可以展開講昂跑到底是建立了什麼樣的身份屬性嗎？

鄭浩榕：它一直在強調自己商務場景是可以穿的，但其實這個也建立在價格不能掉下150美金，以及什麼人穿。在疫情后的這兩三年里，中國的精英人羣其實建立起了我腳上要穿一雙昂跑的這種認知。

麻花：所以Hoka和昂跑還不太一樣，Hoka更偏越野跑的一種，昂跑就是更偏向身份上面？

鄭浩榕：起碼在中國這個市場來説，昂跑的身份屬性會更強。

麻花：亞瑟士這兩年也翻紅了。它是怎麼在這種激烈競爭中有一席之地的呢？

鄭浩榕： 2019年對於亞瑟士來説是一個很重要的年份，它在2019年做了很多變革。最出名的鞋是KAYANO，但是KAYANO的問題是這個最主力的鞋款出現了品牌老化的問題。2019年的時候亞瑟士在跑鞋這個最主要的產品線上推出了新的多條產品線。后面通過了一系列的馬拉松賽事，在專業市場做出了很好的名聲。

同時，它重新打亂架構做了一個運動風格的部門，像鬼冢虎這種老牌子也開始在那一年全球去做DTC（Direct To Consumer，譯為「直營模式」）。所以它當時在做的東西就是兩個，一個是在專業運動上去開啟新產品線，告訴用户我有新產品技術了。第二是各種風格的重新組合。其實做的還是那些東西，聯名走秀、大牌設計師、網紅。跟阿迪在這幾年做運動潮流線的時候是沒有太大差別的。

但是這個東西就是吃香了。一定程度上是因為亞瑟士有過一段時間的低谷。有段時間沒有看到后，大家的新鮮感又回來了。所以亞瑟士這一波，在中國我們這個市場上可能會感知最晚，因為它最早是疫情之后在歐美起來的。

另外一條就是它在運動潮流這塊成功了。亞瑟士的二手價格在過去幾年都是非常高的。它是先從歐美跟日本重新起來，然后再衍生到中國以及東南亞市場，所以中國市場增幅在2023、2024年才慢慢更高起來是因為重新再輻射過來了。它股價從疫情前到現在應該是漲了大概800%。這個牌子的被忽視的一個原因是在中國聲量並沒有那麼高，它的勢能是在歐美去發酵的。

05

本土品牌的突圍之路

乘户外東風，加速破圈之路

麻花：在這波户外風潮里，闖出了很多中國本土運動品牌，比如説伯希和、凱樂石、還有二普緯度。除了順應運動户外的大潮，你覺得這些本土的品牌還做對了什麼呢？

鄭浩榕：第 一是用好自己的擅長的東西，去強調好功能性跟技術性。中國的供應鏈跟生產技術可以很好地降低成本。另外一個細節就是中國本土牌子有更好的中國版型。現在户外被人詬病的點就是海外品牌版型存在適配的問題。所以你説lululemon做得好的就是有出亞洲版型。所以在版型跟腳型這個領域中國品牌有很多空間。比如説伯希和的抖音太強了。

麻花：它們在抖音上做得有多好啊？

鄭浩榕：它們的招股書里寫2024年抖音的收入是3個億出頭，全年營收是17.66億。在過去三年大概是不斷地接近翻倍的一個過程，它其實很好地卡住了凱樂石價格上調之后讓出的這個價格帶。

二普緯度在我的認知中一直給我一種設計師品牌的感覺。它還是很強調功能屬性的，所以我覺得會有一定的受眾。但是和凱樂石相比，一個新的品牌要馬上到這個價位去，難度比較高。

因為凱樂石去做自下而上雖然捱罵，但是大家起碼接受了，這也能夠支撐起每年的銷售額。核心是高舉高打之后能夠把爆款做出來，它有幾款爆款在上面頂着，之后下面的東西即便是價格不高，也起碼把品牌頂上去了。

但是品牌頂上去的前提是它做了快20年了，在專業運動領域有積累跟鋪墊。所以新品牌一下子上這麼高的價格，我覺得在中國這個消費環境下是有一定風險的。

麻花：我發現一個問題，好像現在進入大眾視野的，要麼就是像伯希和、凱樂石、二普維度這樣聚焦在户外上面的，要麼就是像Maia Active這種女子運動。為什麼是這兩個品類？

鄭浩榕：其實籃球、足球也有人在做。但是這種最傳統的品類，體量做到大概10億就是一個坎了。后面進一步的管理跟運營難度會加大很多。户外這個風潮確實體量太龐大了，這股風潮是遠超於其他垂類的。

高爾夫是個非常典型的例子，所有傳統的高爾夫品牌體量都不會太大。網球方面全球最高的網球選手還是阿迪， Nike在籤，再往下很多時候賣的還是裝備。在鞋服這個角度，沒有一個垂類的。

它可以做到一個小而美的生意，但是要做到户外跟女性這個體量跟聲量的話是相當難的。其他的品牌想去做網球風跟高爾夫風的東西，其實都很好做。最終還是得回到那個點，比如體育資源和傳播渠道的差異化。

另一方面我覺得中國還是沒有這些土壤。户外跟女性確實是不一樣，女性品類有運動的成分，但到后面還是一個女裝穿搭的部分，這個遠比任何運動品類都要龐大。但是難題就是再往上做競爭也更為激烈。

疫情之后疊加了户外這個屬性，整個社會的風潮就是日常通勤、商務都能穿。冬天這些外套被置換成了户外的品類。這個體量是因為冬天保暖是剛需，所以説冬天的品類會導致這些户外品牌更容易破圈。

麻花：過去很長一段時間里，本土品牌被視作是某些國外同類品牌的平替。但是現在凱樂石也不是很便宜，這種提價行為是本土品牌在繼續發展的路上不得不去做的事情嗎？是要爲了什麼而去提價呢？

鄭浩榕：首先敢於提價跟願意提價的一個原因是用户人羣在擴大。更有消費力的那羣人願意來、買得起，整體需求上升帶來的這個窗口期是要抓住的。

提價就是一個品牌向上的手段。如果不提價，只能去提效率。但是在中國這個方式是沒有太大空間了。Zara、優衣庫，迪卡儂這三家在中國都被捲到不行了，所以中國品牌在這個模式上精進，難度也是比較高的。

提價是一個環環相扣的工程。迪卡儂也在搞提價，但是為什麼提價之后會有遇到一些品牌方面的問題，就是迪卡儂這個體系過於龐大，提價難度太大。

但是對中國品牌來説還有一些空間。更現實的提價是爲了利潤，品牌要向上，首先要有利潤來支持你做更多的事情。

我的現金流不可能全部拿出來花掉。而且只有這些錢花出了效果，提價纔有可能真的能幫助你品牌向上。然后凱樂石它是硬頂上去了，第 一原因是確實有這個人羣願意來消費。

第二就是説過去20年在這幾個專業運動領域的投入是能夠講出一些故事來支撐的。它現在去做運動員國內外的賽事，我覺得是有在花心思的，起碼它是能夠在一定程度上滿足一部分的消費者。肯定有人罵它，這是一定的，老的用户拋棄它也是一定的，但是它肯定知道核心任務是在這個窗口期抓住這批認可我的，願意為我花高消費的客羣。

所以我覺得凱樂石是在這個點上想清楚了，所以敢高舉高打。當你回頭看凱樂石，有時代的成分，也有環境的因素。所以讓它有這麼好的一個發展的環境。

麻花：你覺得現在我們本土運動户外領域的創業者，可以怎麼樣避免儘早地陷入這種成長陷阱里面？

鄭浩榕：我覺得大家都想進入成長陷阱，因為你首先得有增長，陷阱一定是到了定量規模纔會出現的。以lululemon這個標的舉例，起碼得到10億美金纔有資格去面對這個選擇。

我現在看到國內不管是什麼渠道起家的新創業公司，到10億人民幣銷售額這個坎的時候就會經常遇到問題。

所以伯希和現在可能很好，它起碼快升到20億。如果按今年的整個增長來説，我覺得20億不是問題。

但是大概就是這麼一個體量，就是我下一步是要怎麼做？我現在沒有看到特別好的案例。很多品牌做出海其實是還在做外貿，很多外貿也可以做到十幾億人民幣。但因為沒有進入線下，所以離成為一個真正的品牌還是有一定距離，但對它們來説比，在國內卷肯定是更好的。

我覺得現階段無論在國內國外來説，機會還是在細分的項目和人羣里。還有一個點，首先還是要活得久，在運動鞋服這個領域里頭，沒有個二三十年，是沒有什麼資格來説做得好或者是有上桌機會的。

如果一個運動品牌出來之后，兩三年就能打爆一切或者是能夠做多品類，我覺得這幾乎是不可能的。在這個領域里頭一定是要耐得住寂寞。可能前面十年也沒有做得特別好，但是起碼有個小盤子維護着，然后以后遇到了什麼好的機會，就往上走了。起碼得熬到這個年份，纔能有資格去成為一個品牌。

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【本部分提到的相關品牌和術語】

Alo Yoga：高端瑜伽服飾品牌，2007年創立，主打時尚與功能結合的「Studio-to-Street」概念，目前全球門店近130家，公開數據營收超10億美元，被認為是lululemon最主要的競爭對手。

Vuori：早期主打男性瑜伽服飾的高端運動服飾品牌，2015年創立，目前門店不到100家，曾獲軟銀投資，去年底完成8.25億美元融資，估值達到了55億美元。

布魯克斯（Brooks）：美國百年跑鞋品牌，創立於1914年， New Balance、Saucony、ASICS 並稱「世界四大跑鞋」。

昂跑（On）：2010年創立於瑞士，因鞋底的鏤空外型和緩震功能具有高認知度，並獲得了費德勒的投資，主力產品包括Cloudsurfer、Cloudmonster等。

HOKA：2009年創立於法國，以越野跑鞋起家，因厚鞋底和鮮明配色具有高認知度，后被Deckers Outdoor收購，主力產品包括Bondi、Clifton等。

亞瑟士： 1949年創立於日本，以跑鞋聞名，主力產品包括KAYANO、NIMBUS和MetaSpeed。前身為鬼冢虎（Onitsuka Tiger），后者不但是公司時尚潮流線的門面，也和耐克的創立有淵源。

中產三寶：國內社交網絡對城市中產愛穿的品牌的概括性稱呼，涉及的品牌包括lululemon、薩洛蒙、始祖鳥、拉夫勞倫、昂跑、HOKA等，擠入「中產三寶」的品牌正在變多，也説明這個領域的競爭激烈。

伯希和（PELLIOT）：創立於2012年的本土户外運動品牌，2024年營收17.66億元，門店超140家，主打衝鋒衣、防曬衣、登山鞋，以高性價比被認為是國外户外品牌平替。

凱樂石（KAILAS）：創立於2003年的本土户外運動品牌，產品以專業攀登裝備為核心，覆蓋登山、攀巖、越野跑等全場景户外運動，現為全球三大全系攀登品牌之一。