AI浪潮下，員工管理如何迴歸人性

專題：聚焦AI

作者 | 韓踐 郭景豪  

是選擇擁抱人機共生的未來、推動組織迴歸人文關懷，還是在效率崇拜和速成陷阱中迷失方向？答案將定義新時代的商業文明

技術正在以驚人的速度迭代發展，並引爆了職場人的集體焦慮。人力資源管理（HRM），這個在現代企業管理領域 與「人」息息相關的職能部門，也正在經歷強大的變革壓力。

HRM往往是跟隨企業戰略，表面看起來，HRM變革的方向是通過人機協作追求效率和組織敏捷，但深入探究這場變革的內核，就發現變革可以有兩個目的地。除了在競爭中不斷強調組織效率和人的工具性，面對AI，也許我們還可以有另一個選擇，即在效率和人文之間找到一個均衡點。這趟旅程並非坦途，充滿荊棘和陷阱，並對企業掌舵者的智慧、耐心與責任感，提出了前所未有的考驗。

人機關係的三重演進

2025年初，美國跨國科技公司英偉達CEO（首席執行官）黃仁勛表示，AI Agents（AI智能體）將會是未來的「數字員工」。數字客服、數字市場經理、數字工程師等全新角色，將成為企業勞動力的一部分。「我們將需要新的HR來管理這些AI員工。」「IT將成為AI智能體的HR部門。」

一些前瞻性企業的HR部門與IT部門已經開始合併，因為未來的管理者必須同時管理這兩種形態的員工。全球最大的人力資源管理系統公司Workday已經推出能夠同時管理人類與數字員工的產品，這是一個明確的信號：一個由「碳基員工」（人類）與「硅基員工」（AI員工） 混合構成的組織形態正在成為現實，而如何構建全新的人機關係，則是未來職場的核心變革。

目前主流的導向是人機分工與協作， 首先是AI接管重複、枯燥、程序化的工作，將人類從「機器」的角色中解放出來，使其能夠專注於那些真正體現人類價值的、更高級的活動。這個過程需要幾個具體步驟：

其一，標準工作的自動化。對於那些流程清晰、規則明確、內容固定的標準化工作，AI展現出了強大的替代能力。這正是當前許多企業能夠依託數智工具實現降本增效，進行組織優化的底層邏輯。

例如，在人力資源管理領域，招聘和甄選場景是自動化成熟度最高的板塊。 招聘場景中，AI可以自動讀取、分析簡歷和附件，並根據HR預設的標準（如獎項、 實習經歷）為候選人精準打上標籤，將管理者從繁瑣的、重複性的勞動中解放出來。全球領先的電信服務公司沃達豐（Vodafone）與AI招聘平臺Eightfold合作，截至2024年，其平均招聘時間降低了50%，職位申請完成率提升了77%。

招聘人員現在可以快速接觸到由AI生成的、經過排序的頂尖候選人名單，從而將更多精力投入到主動的人才梯隊建設和戰略性人才諮詢中。這項技術已經十分成熟，很多大量招收校招生的企業，特別在快消品行業，都已經能夠使用自動化技術提升效率。

其二，機器對於非標準工作的輔助和增強。在更復雜的、非標準化的工作領域，AI應用其廣泛的數據觸達和分析能力，扮演着「全知智囊」的角色。由於AI 能夠觸達、學習和分析遠超任何單個管理者認知範圍的海量信息，它能夠從人類員工難以察覺的角度提供洞見，增強決策質量，甚至催生新的商業洞見。

馬士基航運（Maersk）的案例堪稱經典：利用數字孿生技術，持續輸入來自真實世界海量運營數據（如集裝箱量、船舶航行計劃、傳感器數據和碼頭數據等）進行模擬分析，從而制定最佳行動方案。同時在供應鏈瓶頸、低效環節和潛在風險實際發生之前就識別出來，幫助企業實現更好的規劃、資源分配和解決前瞻性問題。

其三，在機器輔助和增強人類功能之后，我們將面臨什麼？哪些是真正體現人類價值的、更高級的活動？是創造性的思考，複雜的人際互動，戰略方向的判斷，抑或情感能力？理想狀態下，未來的組織，應該是一個由人類扮演大腦和心靈，AI扮演雙手和神經的複合有機生命體。

但是，未來真的會如此嗎？AI的確會創造很多新的工作，但是又有多少工作是留給人類的？微軟工程院前院長張宏江博士在最近的一場演講中認為，我們正在進入一個「智能體羣」時代，人類與工具的關係正在發生根本性變化—— 從將AI視為工具或助手，演變為與一個由數量龐大的、能夠自主執行任務、交換信息乃至協同任務的AI智能體構成的網絡共生。人類與這些智能體羣的交互，將構成一種全新的「智能體經濟」。

雖然新技術總會創造新崗位、淘汰舊崗位，但這一次變革的巨大不同在於， 這些新創造的工作崗位可能不一定是給人類的，而是給智能體的。其背后邏輯在於：機器的學習能力曲線正以極快的速度上升，而人類的適應與學習能力曲線幾乎是平的。當這兩條曲線交會時，意味着機器在智能上超越人類，屆時人類能做的一切，機器最終都能完成，並且學得更快。未來組織的核心資產將不再是員工，而是算力（GPU）和模型（智能）。而企業擴張業務的方式，將從招聘員工、建設辦公室，轉變為獲取更多的算力、數據和改進模型。因此，未來將是少數人類與一大羣智能體協作的模式，而我們不能再指望機器永遠只是人的助手。

人力資源管理應迴歸人文關懷本質

充滿不確定性的時候，我們可以回頭看看歷史。當下的職場，「人力資源」這 個詞似乎帶有一種冰冷的質感，落腳點並不是「人」，而是「人力」+「資源」，很容易讓人聯想到電影《黑客帝國》中，人類作為「電池」被機器利用的場景。這種不適感的背后，也映照了HR職能被過度工具化和效率化的現實。

有趣的是，追本溯源，人力資源管理這個職能的誕生卻恰恰充滿人道主義温情。它並非起源於多數人理解的招聘或者薪酬職能，而是在工業革命初期的工廠里，為照顧婦女與童工，防止他們遭受嚴重工傷事故而設立的「福利干事」。從這個充滿人文關懷的起點開始，人力資源管理的邊界逐漸擴展到員工薪酬和福利（如福特著名的「5美元日薪」制度）、勞工關係、行政管理乃至后來的戰略支撐。

然而，在追求效率和利潤的商業機器中，HR的角色時常陷入一種普遍矛盾：在效率與公平之間尋求艱難的平衡，既要滿足管理層對業績的要求，又要維護廣大員工的權益，如同三明治中間的夾心，承受着雙向壓力。

而AI正以一種意想不到的方式，為HR職能的人性化迴歸提供了可能。當AI能夠高效處理簡歷篩選、薪酬覈算、考評分析等標準化工作時，人力資源從業者們終於有機會騰出更多的時間和精力，投入到那些真正需要同理心、洞察力和情感連接的工作上。

這種迴歸從理念和實操上可以體現在多個方面：

首先是將「員工體驗」置於人力資源管理的核心位置。過去，員工體驗常常被視為一個軟指標而被忽視。但在AI時代，當重複性工作被替代，員工的創造力、敬業度和心理安全感成為企業最寶貴的資產時，員工體驗就成了吸引和留住核心人才的關鍵。在新的時代，AI可以助力人力資源管理部門加強對員工的個性化呵護與發展。

2025年初，「Workday Assistant」AI 助手全面上線，可以幫助員工更高效地完成行政工作流程，簡化工作並提高員工生產力。對於剛入職的新員工，AI助手可以隨時提供引導性體驗。比如「我的福利選項有哪些」或「我該如何提交費用報銷單」，系統會根據其角色和地理位置提供個性化、情境化的答案。Workday宣佈，其目標是通過減少員工的挫敗感和在不同系統間「來回切換」，來創造一個更愉快、更高效的工作體驗。

其次，是主動保護員工的心理安全，賦能個體成長。技術變革必然伴隨着不確定性和焦慮感。員工會擔心自己的技能過時，害怕被AI取代。此時，HR的責任不再是簡單地發佈一則「組織架構調整」的通知，而是成為組織變革的引導者和員工技能的賦能者。例如，通過AI驅動的學習發展平臺，為員工提供定製化的培訓方案，扮演最刁鑽的客户與銷售進行對練，幫助他們在上崗前補齊短板，將對未知的恐懼轉化為成長的動力。

瑞典電信設備製造商愛立信（Erics- son）與AI在線學習發展平臺Degreed合作，利用AI對員工的現有技能進行評估，並與公司未來所需的關鍵技能進行對標， 從而清晰地識別出技能差距；同時，平臺也能夠根據每位員工的技能差距和學習偏好，自動聚合來自內部系統和外部供應商的各類學習資源，並生成個性化的學習路徑。通過這一合作，愛立信在一年內對約3萬名員工進行了系統性的AI技能評估和培訓。

第三，重塑企業的使命願景和價值觀，在這些頂層設計中接入人與AI的關係，制定規則和規範。一個清晰、積極且可信的願景會減少變革阻力，激發組織去擁抱而非抵制數智化轉型。而在願景落地的過程中，至為關鍵的一步就是共情並坦誠面對員工的恐懼和擔憂。管理者應當主動構建並維護一種積極的團隊氛圍：將AI定位為增強人類能力的工具，旨在將員工從重複性、低價值的任務中解放出來，使其能夠專注於更具創造性、 戰略性和需要人類獨特情感智慧的工作。 這個選擇，是企業價值觀的試金石，也是人文關懷在AI時代的核心體現。例如， IBM的AI系統構建明確地根植於一個理念：AI的目的是增強人類智能。

企業必須主動為AI這個「新物種」制定清晰的工作行為規則，這意味着需要明確界定AI的決策權限。比如，哪些決策可以由AI自主完成，哪些必須有人工複覈？當AI決策失誤時，問責機制是怎樣的？將這些具體的治理措施融入企業運營，不僅是爲了規避風險，更是爲了建立一種可信賴的品牌形象，這將是企業寶貴的無形資產。

例如，IBM不僅在其總部設立了AI倫理委員會，進行集中治理和決策，還在各個業務部門設立了「AI聯絡人」網絡，使其全球175個國家和地區的超過34萬名員工都接受了AI倫理相關的培訓。 Salesforce成立了一個成員來自多部門、 跨職能的AI理事會，負責在公司內部培養符合倫理的AI使用文化，確保AI產品的開發和使用符合人道主義精神，以及公司能夠遵守不斷演進的全球法規。

HR是一個「慢變量」和「潛變量」。它的影響力往往是水面之下的，不像其他商業活動那樣能迅速帶來可見的效果和數據。然而，正是這種慢和潛的價值——文化塑造、信任建立、組織氛圍營造等， 構成了企業在AI時代最堅固的護城河： 一個以「機器智能」為標誌的時代，反而會倒推人力資源管理迴歸其最古老，也最温暖的「人性」內核。

人機協作的三大陷阱

如果把AI與人的共生關係比作「新大陸」，HR的人性化迴歸是「航海圖」，那麼企業在抵達新大陸的航線上，會遭遇各種認知陷阱。

陷阱一：高端人才不是神仙水。

數智化轉型最大的認知陷阱，在於對其組織複雜性的嚴重低估，以及對企業家自身責任的迴避。「創始人是數字化轉型的第一責任人」。如果一個核心的業務問題，或是管理哲學問題，連創始人或CEO自己都無法想清楚和下決心解決， 那麼指望從外部高薪聘請一位CTO（首席技術官）或CHRO（首席人力資源官）是不可能完成系統性轉型的。幸運的情況下，外部「救兵」可以與已有團隊同心同德，成為經驗豐富的幕僚；更多的時候，外來的高端人才可能與企業發展階段錯配，水土不服。在這個時候，高管們邁出的第一步，不是討論買什麼工具、要多少預算，而是要與創始人就一些根本問題達成操作層面的一致，頂層認知的對齊，是所有變革的基石。

陷阱二：AI工具不是救命稻草—— 「速成論」不可取。

組織管理的核心矛盾是在長期和短期收益中做出取捨。美的、華為等企業長達十余年的數字化轉型之路，是充滿啟示的長期主義範本。任何企業在轉型初期，內部都充滿質疑和吐槽，其他高管常常抱怨數字化部門「花了不少錢，不知道整天在干嘛」。但最高層的戰略耐心和長期推動，使得「難而正確的事」最終得以開花結果。

美的、華為企業的長期主義理念，與當前許多企業的「速成」心態形成鮮明對比。這些企業將AI視為一劑「速效強心 針」，期望通過採購一兩個大模型或AI工具，就能迅速解決一些長期積累的管理問題。這種「速成論」的背后，是對數智化轉型複雜性的嚴重低估。數智化轉型好比一項長線投資，初期投入不菲，短期內ROI極難評估。但若迟迟不啟動，未來的追趕成本將呈指數級增長。它絕不等於某種簡單的技術應用，而是一個涉及戰略、流程、組織、文化的系統性工程。

陷阱三：AI可以減人增效。

長期以來，圍繞智能化轉型效用的主流觀點是崗位替代與成本削減。雖然這些效果在一些場景中已經得到驗證， 但並非所有的轉型都是如此，甚至在啟動數智化轉型的初期，企業非但沒有縮減人員，反而出現了顯著的人員增長。這是因為在轉型的初始階段，其本質上是一個戰略人力資本佈局的過程。它需要一支由專業人才組成的「突擊隊」，來重塑業務流程、實施新技術並培訓現有員工，這自然會導致人員數量的暫時性增加，也是勞動力重構的必然要求。

企業的能力重構將涵蓋兩個部分：外聘和內訓。企業在能力重構階段，並非簡單地招聘AI相關崗位員工，更需要面向未來進行內部工作和能力的重構。自動化的確會淘汰一些常規性任務角色，但實施、管理和創新這些自動化系統本身，就需要新的、更復雜的角色，如工程師、數據科學家、AI訓練師以及組織變革專家。因此，最終的淨效應通常是總人數的暫時性甚至持續性增加，但員工技能矩陣發生巨大變化。只抱着通過裁員削減成本的心態來推動數智化轉型的領導者，往往會因為對新技能投資不足而無法成功。

企業家的責任，是帶領組織打破這些對數智化轉型的幻象，建立清醒認知，投入艱苦努力。AI既不是靈丹妙藥也不是妖魔鬼怪，成功的數智化轉型，必須由真實的業務需求驅動，長期持續，而非爲了追趕技術風口的一時起意。

企業家需要完成一次認知躍遷：AI的價值遠不止於降本增效。它更是一個強大的工具，可以幫助組織和個人拓展認知邊界，促進人才的個性化成長，並在一定程度上實現企業內部知識與信息的平權。管理者的責任不是減輕了，而是更重了。他們必須從傳統的頂層設計者與發號施令者，轉型為人機協作組織的協同者、賦能者和思辨者。

今天的選擇將定義明天的商業文明

最近，斯坦福大學發佈了一項極具啓發性的研究，它不再僅從技術能力出發，探討「AI能替代什麼」，而是開創性地從勞動者的角度提問：「人類希望AI替代什麼？」通過對美國104個職業、1500名員工的深度調研，研究揭示了勞動者的集體願望：人們普遍希望AI能夠接管那些重複、枯燥、價值感低的工作，其首要動機，是「將自己解放出來，去從事更高價值的工作」。

這些高價值工作，指向了那些更能帶來幸福感和成就感的領域，如創造性思考、複雜的人際互動和戰略性判斷。這印證了馬斯洛的需求層次理論——當低層次的、重複性的勞動被滿足后，人類的終極追求是自我實現。這項研究最重要的意義在於，它將「工作的未來」這一宏大命題的話語權，從技術決定論者手中，交還給了每一位身處其中的勞動者，強調了「人的選擇」纔是決定未來的關鍵。

這項研究還揭示了「人的選擇」並非簡單的「是或否」，而是複雜的、充滿博弈的光譜。研究發現，即便對於AI可以完全勝任的工作，勞動者也常常傾向於選擇人機協同的「夥伴關係」，而非完全放手。這就將一個選擇題擺在了每個個體與企業的面前：對於個人而言，當AI真的為你節省了時間，你是選擇被動地接受一個任務，還是主動地利用這段時間去學習、去創造、去社交？對於企業而言， 當AI帶來了效率的盈余，你是選擇將其轉化為更高的業績指標，還是選擇投資於員工的成長與創新，鼓勵他們去探索、 去試錯？這些人類的關鍵選擇，將導向兩種截然不同的未來。

我們正站在一個十字路口：一條路

是悲觀的：人類在不斷投喂、訓練AI的過程中，逐漸喪失思考的主體性，最終受制於自己創造的工具。另一條路是樂觀的：技術進步帶來效率提升和財富增長，信息和技能的廣泛傳播促進了分權和賦能，最終激發更多的創新，推動人類社會進入一個更繁榮、更自主的新階段。

通往哪一條路，並非由技術本身決定，而是取決於我們今天的選擇。對於企業而言，這個選擇權掌握在每一位企業家手中。是選擇擁抱人機共生的未來、推動組織迴歸人文關懷，還是在效率崇拜和速成陷阱中迷失方向？答案將定義新時代的商業文明。

（作者韓踐為中歐國際工商學院管理學教授， 郭景豪為該院研究助理；編輯：馬克）