一個沒有「事業理論」的組織，註定失敗

（來源：華夏基石e洞察）

• 根據孫波教授在華夏基石首席人才官CHO高級研修班授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

今天我們要用專業的語言去探討企業價值的定義。之所以是探討，因為我也有困惑。當我遇到很大困惑的時候，就想到了ChatGPT。於是我問它，如何定義企業價值？它的回答是：

「定義企業價值是一個複雜而有趣的問題，不同的學科和角度可能有不同的答案。根據網上的搜索結果，我發現了一些不同的觀點：

• 企業價值是指企業本身的價值，是企業有形資產和無形資產等價值資產的市場評價；

• 企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值，它與企業的財務決策密切相關，體現了企業資金的時間價值、風險以及持續發展能力；

• 企業價值可定義為企業遵循價值規律，通過以價值為核心的管理，使所有企業利益相關者（包括股東、債權人、管理者、普通員工、政府等）均能獲得滿意回報的能力。」

上述答案几乎涵蓋了企業家看待企業價值的所有主流觀點，但它仍然不能解決我的困惑。

我知道，ChatGPT是需要訓練的，因此我又與它發出瞭如下對話：

我問，企業經常提到價值創造、價值評價、價值分配，但我認為，其前提應該是定義企業需要的價值是什麼。結果它回答說：

「我理解你的困惑。企業需要的價值是什麼，可能沒有統一的答案，不同的企業可能會有不同的價值觀和目標。根據網上的搜索結果，我發現了一些不同的觀點：

• 有人認為，企業需要的價值是企業面向未來的持續貨幣資產獲取能力。這樣的價值可以反映企業的現金流、償付能力和發展潛力；

• 有人認為，企業需要的只是滿足消費者的需求，幫助員工的成長，公司不斷地實現自我價值，同時獲取更大的利益。這樣的價值可以反映企業的社會責任、人力成本和競爭優勢；

• 有人認為，企業需要的價值是創造績效，是成長員工，是擔負社會責任？這樣的價值可以反映企業的效率、創新和公益。」

之后，針對給出的答案，它照例問我：對此，你怎麼看？我能怎麼看呢？仍然是懵的。

怎麼定義企業價值？我想，當我們面臨這樣一些問題的時候，還是要從根源上去思考。

01

企業的價值觀體系最終演變為企業的做事方法

1.頂層設計的三個最基本框架

其實，要想定義企業的價值，或者要想展開企業的經營，從根本上來説，還是要有基於自身的經營假設所構建起來的一套事業理論。

迴歸於根本，就是德魯克提出的企業經營的三個最核心的問題：如何讓企業有前途，如何讓工作有效率，如何讓員工有成就——這構成了頂層的三個最基本的框架：

（1）事業問題，即使命、願景、戰略；

（2）組織問題，即如何讓組織通過治理結構、管控流程以及原則的設計，使組織更有效率；

（3）如何通過設定標準、評價、激勵、發展等方式，使員工獲得成就。

如果能從這三個角度來回答問題，企業的價值可能就清楚了。我們唯有基於這個價值定義繼續延伸，才能構建所謂的人力資源管理的體系或者説人才管理體系。

對企業而言，儘管存在所有制、行業、性質的差異，以及資源獲取能力和支配方式的不同，但都需要思考企業的現在和未來，最后也必然集中表現為企業的價值觀體系，即企業做事的方式和方法。

2.價值觀體系的作用：以規則體系統一思想

任正非在很多文章里都談到過這個問題。他在《一江春水向東流》一文中提到，「華為基本法」最大的意義是在制定的過程中找到了華為的方向，統一了大家的思想。我始終認為，這句話針對了兩個層面，首先是對自己——找到了方向和目標；第二，是針對一般所理解的原則和規則，統一了大家的思想。

「華為基本法」的起草過程，大家都已經很清楚了。它最開始是從企業的三個假設出發的：我是誰？我從哪里來？要到哪里去？到第二稿，是談華為為什麼取得成功，華為過去的成功靠什麼，未來的成功又靠什麼，等等。

這些問題並不是一次性被提出來的，而是經過了一個反覆「折騰」的過程。第二稿提出后，華為開始組織高管到國外考察，邁出了向IBM等世界級企業學習的步伐。事實上，當華為人看到了IBM，看到了微軟、惠普等國際化的大公司以后，才發現，華為當時三五十億的規模是一個多麼「不足為外人道」的數字。與這些世界級的企業相比，無論是從規模、從體量，還是從運作方式等方面來説，華為都「沒進入門檻」——這是撬動華為的一個巨大的槓桿，華為從此奠定了要成為世界級企業的事業理論。

之后，儘管價值的概念尚未形成，但根據這個事業理論，華為清楚定義了要追求什麼——這其實就是對價值的認識過程，所以纔會引進IBM的IPD流程。

這是在1997年前后發生的事情。當時的背景是，華為的年銷售額大概只有50多億，税前利潤只有4個億（人民幣）。但當年IBM為華為導入IPD的費用則高達4000萬美元。兩相對比，令人咋舌。華為為什麼願意大手筆導入IPD？如果沒有明確的價值判斷，企業敢不敢花這個錢？也就是説，當華為構建了「要成為世界級企業」這樣一個模糊的事業理論的時候，就有了自身的價值判斷。而這種價值判斷，其實就逐步形成了經營管理的指導原則，是企業找到了方向和目標的一種表現。

而統一思想，主要指的是在「華為基本法」起草的過程中所形成的規則體系。

放眼更大範圍，除了華為，還有哪一個企業是值得研究的呢？我認為，全球私募巨頭黑石集團也非常值得關注。雖然它是一個投資集團，和我們一般生產經營企業的管理流程和管理規則不一樣，但是它的創始人蘇世民對企業經營的一些理解，始終秉持了企業經營管理當中最基本的原則。

比如，黑石集團的決策依據什麼？蘇世民的價值觀是，實現大目標和小目標的難度相差無幾，唯一的區別在於：目標越大，所產生的影響力也就越大。人的精力有限，既然每次只能聚焦一項對個人而言至關重要的事業，就應該選擇一個真正值得努力和專注的目標，奮力一搏，確保成功——這不恰恰就是我們所主張的長期價值主義嗎？這不恰恰也是華為所強調的嗎？從根本上看，蘇世民始終在構建自己的價值觀體系，並且強調，黑石的非凡成就歸功於企業文化。

「我們篤信精英管理、追求卓越、保持開放和堅守誠信，並竭力聘用擁有同樣信念的人。我們極為注重風險管理，追求永不虧損。我們堅信創新和成長，不斷提出問題、預測事件、審時度勢、主動進步和進行變革。」

這其實就是黑石企業的價值觀，並且構成了企業的行事風格。

除此之外，我認為，流媒體之王奈飛公司也非常值得研究，它幾乎是基於價值觀的領導力模板。奈飛在其文化手冊中所談到的文化管理、績效管理、聘用管理等規則，與我們慣常所理解的都不一樣。它否定了績效管理，認為360度評議已經足夠——從匿名，到署名，到面對面評價，等等，但只能作為參考——更重要的是，管理者坦誠地和員工討論所形成的一種「場」，纔是奈飛管理最根本的內容，也是基於價值觀管理的一個典範。

3.企業定義價值，即定義自身的價值觀

對此，德魯克早有論述。他認為，最強大的領導力是基於價值觀的領導力。通過使命、責任和奮鬥，整合所有員工的行為。所以，基於價值觀的領導力是牽引、影響、驅動他人或羣體實現組織目標的能力，它體現為一種思想和行為一致的感召力與説服力，是組織成功、團隊打勝仗最強大、最持久的力量。

因此我認為，企業定義價值，其實就是定義自身的價值觀，使之成為企業的領導力，成為經營發展的根基。

定義價值觀的根源在於什麼？在於完成對未來事業和組織的系統思考，並且達成共識，即統一思想。是通過對未來事業和組織的系統思考達成的共識，並把它作為統一思想的根本。這其中，主要是構建兩個體系，一個是事業理論，一個是組織理論。

首先是基於產業、客户和對手，結合組織和人的現狀，尤其是組織能力發展的內在的規律性，明確組織獨特的存在價值，並且形成企業的戰略思想。這構成了企業事業理論的基本內涵。

第二，基於使命和運作的要求，如戰略規劃等，有效凝聚、整合、激發個人，形成組織力量，從而履行使命。這是組織理論的基本內涵。

所以，當企業的價值觀體系構建起來並達成共識，企業形成了自身的事業理論，並且對價值有了基本的判斷之后，就可以構建企業的組織理論了。

02

「華為基本法」的根本在於價值觀管理

這時，再來審視「華為基本法」，審視華為的「人力資源管理綱要2.0」，你會發現，在當時的時代背景之下，除了一部「鞍鋼憲法」，並無現成的文本可以借鑑。而「鞍鋼憲法」已被證明是存在問題的，因為它很多問題沒講清楚。

「華為基本法」相當於「憑空」產生的。它的結構，參照的是《孫子兵法》，是以《孫子兵法》的結構為最初的原型所設置、架構的。《孫子兵法》開篇所提出的「道」，后面所提到的「策」，對應的就是它的解決策略——在「華為基本法」中，一開始提到了公司的宗旨，這其實就是「道」的問題。它回答了華為的核心價值觀和基本目標等問題。以此為牽引，在后面的每一個「策」的部分，如基本經營政策、基本組織政策、人力資源政策、控制政策等，都是反反覆覆地圍繞着前面所構建的這個宗旨和價值觀展開論述的。如，在這個地方，我們要解決的問題和秉持的原則是什麼？等等。

很多人往往會把「華為基本法」理解為一種規則體系。但實際上，它后面的幾個部分，幾乎都在論述矛盾關係，而不是在設定某種規則。也就是説，它始終在解釋自身的價值觀，並且在其后的每一個環節里面，提出在不同的情況下，企業應該如何思考——而不是教大家應該怎樣去做。

所以，「華為基本法」的根本在於價值觀管理，是通過價值觀的管理，為清晰地回答我們的價值是什麼而建構的一套管理體系。基於此，「華為基本法」應當被理解為長期發展的「原則」系統。

「原則」二字為什麼要打引號？就是因為，它本質上是在回答企業的價值追求，並且成為全員的價值指引，而不是形成一種規定動作或者規則要求。從上圖可以看到，價值觀體系是它的核心。當然，在「華為基本法」形成之初，企業對所謂的使命、願景的研究可能並沒有今天這樣深入，所以，它的表達方式不夠直接。但是已經基本上回答了使命、願景、核心價值觀的問題。其最重要的底層假設是「把知識作為資本」「絕對不讓雷鋒吃虧」。

當時，在「華為基本法」的研討階段，人民大學商學院楊杜教授針對「資」與「社」的分野，靈光乍現地提出了「知本主義」的概念。這一概念得到了任正非的高度認可。他説，我們初創企業就適合「知本」二字，適合把知識和風險資本放在同一個層面看待，要讓知識轉化為風險資本，並獲得資本的收益。這是華為一個非常重要的假設。

華為的另外一個假設是，「絕對不讓雷鋒吃虧」，認為勞動、知識，包括企業家才能等「資本」和「知本」，都在創造巨大的價值。但是，勞動、知識和企業家的付出，所獲的薪酬並不能涵蓋或承認他的所有價值。而企業又不想讓他們吃虧，怎麼辦？就要通過轉化為資本的方式讓他長期獲益，分享企業的收益。

「華為基本法」的管理政策系統是基於10個對立矛盾關係的論述展開的。而且，這10個對立關係，沒有一個有清晰的答案。

任正非經常強調灰度思維。在構建「華為基本法」的時候，這種「灰度」思想基本上已經形成了。比如，尊重個性與集體奮鬥，開放合作與獨立自主，精神文明和物質文明，公平和效率，等等，都不是二選一的，不會因為要「堅持公平」而「放棄效率」，而是追求「兩者之間的結合」——華為對矛盾關係的反覆論述，可以幫助我們理解，為什麼「華為基本法」是一個「總綱」？因為它回答清楚了事業理論之上的價值和價值標準。然后，通過組織理論來設定場景，探討我們在遇到這類問題的時候，要怎樣思考，而不是怎樣去做。

03

頂層設計與價值定義：牽引企業的持續成長

「華為基本法」為什麼能夠在一個相當長的周期當中，在十幾二十年間發揮作用？恰恰因為它不是一個明確的規則體系。這一點，我們在制定企業基本的綱領性文件的時候，是可以借鑑和參考的——不要試圖把這個問題回答清楚，因為，當一個問題被清晰地回答出來以后，在不同的情況下，可能會面臨挑戰。

可以看到，華為的管理政策系統是企業管理當局以及各部門、各級主管的決策指南和行爲準則，是調整內外部重大關係和矛盾的準則，是企業全部價值的權威性分配，是對企業文化隱含假設的明確闡述。

這時我們再去追問，怎麼定義企業價值？沒有一句話明確提出了華為所認為的價值是什麼，但是它的每一個章節都在試圖論述，華為如何看待各個層面的價值。比如，「華為基本法」第一條提出，華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

在經營方向上，華為提出，我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發展相關信息產品……在研究開發領域，華為主張以顧客價值觀的演變趨勢引導我們的產品方向……我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路，要善於利用有節制的混沌狀態……華為的市場定位是業界最佳設備供應商，是市場營銷的核心目標。我們不滿足於總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大……華為的生產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系。因地制宜地採用世界上先進的製造技術和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的製造水平和生產管理水平達到世界級大公司的基準……

當這樣的基本價值觀被確定下來，當企業遇到狀況，就可以自主判斷什麼是對的，因為企業已經有了明確的思考框架。而且，這些也有助於我們理解，華為為什麼會提出，要追求「一定利潤之下的有效增長」。因為遠大的追求，以及華為公司的價值觀，一直在牽引着這家企業的持續成長。

上圖是華為近二十年的增長曲線。可以看到，在遭遇美國連續6輪強力的打壓之前，華為的成長曲線完美得趨近於一本教科書——除了2002年的一次負增長之外。

但不論如何，華為因地制宜地摸索出了一套后來被證明行之有效的管理方式和方法，幫助華為走出了「寒冬」，實現了新一輪的持續增長。

到了2020年，華為實現了8913.68億的銷售額。2021年，在美國的打壓之下，華為利潤貢獻巨大的手機業務受阻，從而使華為的增長曲線有了明顯的下跌。

衆所周知，華為是從2011年開始正式進入手機領域的。經過了兩三年的摸索，手機業務實現了迅速增長，對華為整體業績的增長貢獻非常大。到了2019年，手機業務已經超過了其他企業業務和運營商業務的總和。所以，手機業務受阻，是華為銷售額下跌的一個重要的原因。

從華為願景的演變，可以判斷華為對於價值的定義的變化。

1995年任正非提出了華為的願景：未來，通信行業三分天下，華為必有其一。結果，在2005年，華為的海外收入第一次超過了國內收入，真正成了通信行業的三大巨頭之一。這時，華為領導在內部講話時提出，從今天開始，華為將不得不走在成為世界第一的路上。

2013年，華為超過了愛立信，成為全球第一。

從華為的發展歷程看，初期她所倡導的還不僅僅是「三分天下」，更多的是「產業報國」的概念。如何產業報國？在華為草創之初，從國外進口的一條線的交換機價格是1600塊錢。而華為的C&C08機型研發成功之后，迅速把市場價格壓到了400元，這就是產業報國。這個時候，大家是很受鼓舞的，有一種強烈的民族自豪感，並認為，我們價值就在於此。

我記得，我在負責招聘的時候，面對一位很多家外資企業都在搶的名校博士時，甚至改編了《木蘭詩》中「千里赴戎機，關山度若飛」的名句，召喚他要「千里赴華為」——這正是基於華為「產業報國」的使命、願景的一種情懷，並理所當然地對所有人產生了巨大的號召力和凝聚力，幫助我們團結了大量的科技精英。

后來，當華為走上國際化之路，也曾做出過很多轉變。比如，爲了適應國際化策略，華為的願景變更為「豐富人類的溝通和生活」。今天，華為強調的是萬物互聯，要「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界」。這些所謂願景的演變，對於整合組織的力量來説，擁有着巨大的價值。

當我們把共同綱領、商業模式和整個能力體系講清楚的時候，大家都知道了，我們的企業需要的是什麼，以及我們要向哪兒走的問題。這就是我所強調的「價值的根本」。

我再次諮詢了ChatGPT，如何看待企業頂層設計和企業價值定義這組關係？它回答我説：

「企業頂層設計與企業價值之間存在密切的關係。企業頂層設計是指企業在戰略層面上的規劃和決策，包括企業的願景、使命、價值觀、戰略目標等。而企業價值定義則是指企業在經濟、社會和環境方面所創造的總體貢獻。

首先，企業頂層設計需要明確企業的長期願景和核心價值觀，以確保企業的戰略方向與企業價值相一致。這意味着企業在制定戰略計劃時，要充分考慮企業的價值創造和價值評價，以確保企業的目標與企業的核心價值觀相符。

其次，企業頂層設計需要將企業價值定義融入到企業的日常運營當中。這意味着企業需要在各個層面上貫徹企業的核心價值觀，並將其貫穿於企業的日常運營和管理。只有這樣，企業才能真正實現其價值創造和價值評價的目標。

最后，企業頂層設計需要不斷進行評估和調整，以確保企業的戰略方向與企業價值定義保持一致。這意味着企業需要定期對自身的戰略目標和價值創造進行評估，並根據評估結果給予必要的調整和優化。

綜上所述，企業頂層設計與企業價值定義之間的關係是密不可分的。只有當企業的頂層設計與企業的價值相一致時，企業才能夠實現其長期目標，併爲各利益相關者創造真正的價值。」

我認為，這是一個非常清晰和標準的回答。當這個定義被我們瞭解和掌握了之后，就要面臨如何激活組織來創造價值的問題了。