萬字長文！華為價值管理的循環為什麼牛？

（來源：華夏基石e洞察）

• 根據孫波教授在華夏基石首席人才官CHO高級研修班授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

各位學員下午好。非常高興有這樣一個機會，能和大家就人力資源管理中的價值創造、價值評價和價值分配的問題開展交流。儘管針對這一系列的問題，我們已經有了非常多的研究成果，但是上CHO的課程，壓力還是蠻大的。為什麼呢？第一，在座的學員都是CEO，都有人力資源管理的專業背景；第二，很多學員幾乎聽過華夏基石e洞察組織的所有的課程，包括覆盤華為、走進美的、六君子塾、卓越組織訓戰工坊（大師塾），以及當前的CHO課程，等等。所以，我們的老師壓力會越來越大，必須要有新觀點、新內容才行。另外，很關鍵的一點就是，很多企業家本身就是高校教師出身。尤其是經過了我們這麼多管理課程的洗禮之后，如果有機會，結合自身的實踐，相信他們講得比我們還要好。

當然，可能與我在高校工作的背景有關，站在我的角度，面對價值創造、價值評價和價值分配的問題，除了觀察企業實踐之外，我們的一個重點還在於研究。我們研究的第一個方向，是「人力資源管理鏈與戰略人力資源管理」。

01

華為價值管理的循環為什麼這麼牛？

不論是觀察還是研究，華為的價值管理是一個繞不過去的案例。

當前業界公認，人力資源管理的能力是華為最關鍵的競爭力來源。其中，華為在二十世紀九十年代所構建的價值創造、價值評價和價值分配的循環，是其整個人力資源管理哲學的基礎，包括后來的「以奮鬥者為本」，也是以價值管理的循環為基礎的，並且影響了千千萬萬的企業。

華為價值管理的循環為什麼這麼牛？華為為什麼能夠做出這樣一套模式來？其他企業與華為既不處於同樣的時代，可能也不屬於同一個行業，那麼，我們是不是就永遠難以超越了？我覺得，不妨把它放在一個時代的背景之下，放在一個理論的框架之下來拆解、分析，看看它能為我們帶來哪些收穫。

1.價值鏈的緣起：指向「成本優先和持續創新」的主價值鏈模型

從學理的角度看，華為所謂人力資源管理的價值創造、價值評價和價值分配的鏈條，或者説華為的價值鏈，並不是憑空產生的，它實際上是在哈佛大學波特教授1985年提出的「價值鏈管理」理論的基礎之上逐漸形成的。

波特所提出的價值鏈認為，企業競爭中最根本的兩點是成本優先和持續創新。如何保證成本優先和持續創新？這就需要把企業的整個生產經營活動按照價值鏈的概念給予拆解。其中，成本優先和持續創新最關鍵的優勢是由一系列的價值鏈條所構成的。

所以，他提出了企業的主價值鏈模型。儘管主價值鏈模型有着不同的畫法，但價值鏈體系基本上是由底部的主價值鏈和上面的輔助價值鏈所共同構成的。然后，通過每個價值環節間的持續的增值等，最終形成了企業的價值創造——這是價值鏈的最根本的來源。

2.經典的人力資源價值鏈：內部視角+外部視角

在這個來源的基礎之上，1995年兩位著名的學者——德爾和瑞維斯，在研究組織績效的時候認為，應該從四個維度去評價它。換句話説，組織績效從產生到對結果的衡量，來自四個維度：

第一個維度是市場產出，比如企業的市盈率、企業在資本市場被認可的程度等；

第二個維度是財務產出，即企業的利潤率、盈利或者銷售額；

第三個維度是組織的產出，包括了組織的社會責任以及組織的氛圍感等；

第四個維度是僱員的產出，即僱員所表現出來的工作狀態等。

當然，從這四個維度來評價組織績效的前提是對一系列產出的量化。而且這四個維度之間是存在因果關係的：僱員的產出決定了組織的產出，組織的產出帶來了財務的產出，財務的產出最終作用於市場。這是一個因果鏈。

追根溯源，僱員的產出來自哪里？來自組織內部一系列有效的人力資源管理實踐。

在此基礎之上，大家迅速發現了一個新的問題，即HR的實踐，更多指的是招聘、培訓、績效、薪酬等，是我們現在稱之為人力資源的職能活動。在面對所謂的人力資源管理實踐的時候，你會發現，這只是一個內部視角，只考慮如何把員工有效地調動起來，卻沒有考慮所謂外部因素對人的影響。原因何在呢？這是因為，在企業經營和企業對管理的認識的過程中，企業經營背后的假設在不斷地發生着變化——經典的理論是環境基礎觀、資源基礎觀，今天被稱之為商業模式基礎觀。

環境基礎觀是指，在一個行業當中，企業都是一樣的。這個時候，大家比拼的是質優、價廉，即聚焦於內部，思考如何降本增效，實現質量領先，從而保證市場領先——這是人力資源內部視角的特徵。但是，時代在發展。二十世紀九十年代，當核心競爭力等理論被提出之后，大家發現，只有內部視角是不行的。

這個時候，人力資源價值鏈就得到了進一步延伸。1998年，另外兩位學者貝克和胡塞利提出了一個更加全面的人力資源價值鏈管理理論，即人力資源的價值鏈管理。它首先來自產業戰略，也就是指企業在產業當中所確定的戰略。這種戰略會作用於僱員的技能、動機、工作等方方面面，所表現出來的則是僱員的行為。這種行為會作用於組織的運營績效，包括企業的盈利、增長，以及市場提升。

這時你會發現，人力資源開始具備了外部視角。原因是什麼呢？我們對企業以及企業經營環境的認知在進一步提升，並提出了所謂的資源基礎觀。

資源基礎觀和所謂的環境基礎觀是企業經營的不同的假設，其根本的區別在哪里？

資源基礎觀不認同在行業內部參與競爭的企業都是相同的，而會因其自身的資源稟賦等不同存在差異。所以，企業就要通過內部的資源整合，構成一種獨特的核心競爭力。也就是短期內競爭對手難以模仿並可以為企業帶來價值的一系列能力的集合，即核心競爭力。

基於1998年這一更加全面的人力資源價值鏈管理理論，人力資源管理的價值鏈又進一步延伸出了外部視角。並且，人力資源是以響應外部視角的方式出現的。

3.我們傳統的人力資源價值鏈：價值培養-價值評價-價值分配

這時，我們不妨再看一下國內傳統的對人力資源價值的認知。

在同一時期，我們傳統的經典人力資源價值鏈是由三個環節構成的：價值培養、價值評價、價值分配。

在這一理論體系當中，價值培養主要是通過找到優秀的，可能產生高績效的員工，輔以相應的培訓，使之形成某些技能，從而可能為企業帶來價值。其評價的重點是潛能評價、行為評價、業績評價三個維度，分配就是傳統的薪酬福利、績效發展和個人發展——這是新舊世紀之交國內對人力資源價值鏈的認識。

當我們把這個脈絡釐清以后，再回頭來看華為的人力資源管理價值鏈，會發現它最大的特點恰恰在於華為看待人力資源的視角。它不是從人力資源本身的職能活動出發的，而是結合了企業的業務，從「以客户為中心」「以奮鬥者為本」「以結果為導向」的角度入手的——這是華為價值鏈最關鍵的地方。

所以，我們在很多場合提到過，「華為基本法」在中國管理界，在那個時代，均代表了我們對管理認識的最高水平。

02

四宗罪：人力資源部門是如何變成

阻礙創新與變革的官僚機構的

我覺得，我們的HR，或者我們的CHO首先要了解一個問題：人力資源部門是怎樣產生的？

這幾天，有一位食品企業的企業家一直在跟我探討。他説，我們現在做「短保麪包」（保質期3-7天的麪包），發展得很快，大概有10個億的產值。在這種情況下，我們的人力資源部門還有沒有用？我很詫異，他為什麼會這麼想？他解釋説，我從某著名奶企挖了一個HR過來，結果，優秀的人才依然得我親自招聘，就人才培養而言外部培訓比內部培訓更有效，我送出去就可以了。在這種情況下，人力資源還有什麼存在的意義？

我其實問過很多的企業家和人力資源第一負責人，您認為人力資源部到底是干什麼的？僅僅是6大職能、10大模塊嗎？還是如彭劍鋒老師所説，有「50大技術」？作為一名CHO，我們是干什麼的，我們的職能是怎麼產生的？從淵源上看，人力資源部門過去面臨什麼樣的問題？未來將會面臨什麼樣的問題？我們要如何發揮我們的價值？唯有把這些問題回答清楚了，才能去談對企業的價值管理和價值創造。

1.人力資源發展的背景

在回答這些問題之前，我先介紹一個背景。人力資源的概念是1954年德魯克在《管理的實踐》一書中提出的。進而，1958年社會學家懷特·巴克在《人力資源職能》一書中，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。

同時，還有一個背景：福特汽車創立於1903年，通用汽車創立於1908年，可以説，無論是從管理還是從運營體系的角度，上世紀初汽車行業都代表了工業時代的集大成者，在那個時代，還沒有人力資源和人力資源管理的概念，如此規模的現代化工廠是如何運作起來的呢？

應該認識到，儘管人力資源的概念要在幾十年以后才被提出來，但是人力資源這個職能肯定是存在的。從歷史淵源的角度，人力資源的第一個職能就是招工。沒有人力資源部門的時候，企業招工這個職能在哪里？答案就是在採購部門。因為採購部門不僅要採購機器、設備、原材料等等，還要「採購」人，保證整個生產能夠運轉起來。

在這個過程中，可以想象，因為採購部門的工作是有慣性的，從採購機器、設備、原材料等工作開始，到「採購」人，最開始的方式應當是具有相似性的。

2.人力資源部門誕生：從招工轉向薪酬制度、勞動保護以及培訓等職能

但是，不論什麼時代，我們對待人的方式如果僅僅像對待機器一樣，人就會覺得不舒服。不舒服怎麼辦？大家就會「聚眾」提出訴求。這時，工會組織就應運而生了。

工會組織成立最初的職能就是代表勞工羣體和資方博弈，向資方提出各種條件。這樣一來，資方也很煩惱，畢竟總有一個組織在和自己對抗。而且，因為勞工羣體的知識程度普遍較低，一些掌握着知識和話語權的制度經濟學家也迅速地站了出來，他們被稱為「建制派」，幫助工會組織以知識、法律為武器，同資方展開較量。

這種力量非常強大，迫使資方不得不專門成立一個具有前瞻性的機構，提前解決員工的問題，使得他們不必加入工會，避免與企業產生對抗。一批職業經理人承擔了這個責任——這就是最早的人力資源部門的形成。

所以，人力資源部門從誕生之初，就迅速地從招工轉向了薪酬制度、勞動保護以及培訓等職能，並逐漸構建了今天所看到的人力資源管理體系。

3.人力資源部門的第一次專業轉型：三個角色的轉變

但是，中國企業的發展與西方企業有着比較本質的不同。自1949年始，我們就是以國有的、集體生產為主的，即便到了改革開放的時代，民營企業大量誕生，我們也沒有、更不會形成勞資雙方的對抗狀態。

所以，從專業的角度看，我們的人力資源管理從誕生之初，其發展就是與西方不同的路徑，這就為我們帶來了一系列新的問題，包括很多時候企業對人力資源部門會抱有懷疑。因為沒有像西方企業那樣的發展脈絡，我們的人力資源部門從成立之初，就不是前瞻性地考慮如何調動員工的積極性，而是被稱之為組織人事部門，起初的定位更像一個權力機構，一個審批機構。尤其是在國有企業，這一特徵表現得十分明顯。

到了所謂的6大職能建立起來之后，大家發現，人力資源部門不再是一個權力部門了，因為它是服務於業務的。於是，人力資源部門開始強調專業性了，它變成了一個專業的職能部門——這就是人力資源部門的第一次轉型，完成了專業形象的塑造。

專業形象怎麼理解？人力資源部門的第一次專業轉型，實際上是完成了三個角色的轉變。

第一個角色，我們稱其為研發者。他致力於研究企業內部各類人員的特點，開發適合他們的人力資源管理的產品。比如，企業當中有生產人員、銷售人員、市場人員、技術人員、服務人員，等等。我們怎麼招聘這些人？如何培訓以及考覈他們？怎樣為他們發放薪酬，怎樣激勵？這其實是我們的專業工作之一，專門研究針對企業各類人員不同特點的人力資源產品。

第二個角色是推銷員。什麼是推銷員？因為我們研究出來的產品的使用者不是人力資源部門本身。管理的主體是班組長或部門經理，是主管和他的下屬所構成的一組管理關係。所以，人力資源部門其實不是一個具體的執行者，而是一個管理工具的研究和開發者。我們在研究出一套管理工具之后，要「推銷」給這些管理者去使用。所以，人力資源部門的第二個角色就是推銷員。

當你推銷給我一套管理產品，我並不會使用，你是不是還要附帶一個説明書？所以，人力資源部門的第三個角色，就是培訓專家、諮詢專家。

綜上，人力資源部門的第一次角色轉變，是從一個行政管理者轉變成為一個專業的職能部門，主要扮演了三方面角色：研發、推銷和培訓。

4.人力資源擁有專業形象后的三個挑戰

第一次轉型完成之后，人力資源部門在企業里面的專業形象就建立起來了。之后，迅速遇到了業界所説的「兩個九年」。這一點，CHO們一定要知道，我們人力資源部門不但是被別人詬病過的，而且是在很高的層次上被詬病過的。

比如，1996年，《哈佛商業評論》原來的總編托馬斯•斯圖沃特在《財富》雜誌發表過一篇名為《炸掉你的人力資源部》的文章，認為人力資源部門的專業形象建立起來，開始從事所謂的專業工作之后，它就逐漸變成了一個行政管理部門，很難看出它對企業價值增值的貢獻。所以他的觀點是，這些職能都可以外包。大家看這個論調，是否與剛纔我所説的企業家的問題——我們是否還需要人力資源部——不謀而合了？

的確，人力資源部門的大多數工作都可以外包，比如招聘，比如培訓，甚至薪酬設計都可以外包給諮詢公司。在這種情況下，我們還要它做什麼呢？在這種背景下，人力資源部門的地位就非常堪憂了。

在9年以后，也就是在2005年，基思·哈蒙茲在著名的《快公司》雜誌發表了一篇文章，題為《人力資源從業者的四宗「罪」》。

第一宗「罪」：人力資源從業者從天資角度就不是公司中最聰明的人——這讓我們覺得很受傷害。我們當然不是最聰明的人，最聰明的都去做業務、做經營了。

第二宗「罪」：人力資源部門追求效率大於追求價值。這時我們再回過頭來看人力資源的價值鏈，在那個年代被提出來的時候，從對企業價值創造的理解和自身所發揮的價值來看，它一直是內部導向的，所追求的當然是效率。

第三宗「罪」：人力資源從業者代表了企業的利益。我們剛剛講過了人力資源發展的歷史淵源，它從誕生之日起，就是代表企業利益的。

第四宗「罪」：人力資源從業者經常隔岸觀火。無論出現了什麼問題，他們永遠坐在辦公室里面。招聘、裁員、調薪……「全由你操縱」。但是，這些舉措對於業務來説，有什麼作用呢？無法證明。

凡此種種，其核心思想就是，人力資源部門是拒絕創新、阻礙變革的官僚機構。

這是第一個9年，哈蒙茲所提出的人力資源從業者的四宗「罪」。這里，我提醒大家注意這個時間節點。

又過了9年，到了2014年。當我們認為人力資源管理已經很成熟了的時候，拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》又發表了一篇文章：《是時候和人力資源部説再見了！》。他依然認為，人力資源部門基本上是以它所掌握的招聘、培訓、績效、薪酬等一套流程為基礎的一個專業人才部門，和企業真正的商業需求根本沒有結合起來，更不知道決策是如何形成的。

雖然大家都説，人力資源是戰略資源，要進入戰略決策委員會。但是你會發現，老闆在做戰略決策的時候，更願意聽取CFO的意見，並不真正有興趣聽CHO在説什麼，更難得和CHO探討戰略。

查蘭建議，可以把人力資源一分為二。一部分行政工作，包括薪酬福利，直接向CFO匯報；另一部分，所謂的領導力等，可以向CEO匯報。當然，這一「建議」，還要看財務部門願不願意。這種觀點切實地向人力資源提出了挑戰。並且，可以看出，人力資源在不同的年代，曾反覆遭遇過挑戰。

那麼，這些挑戰形成的根源問題究竟在哪里呢？

我們會發現，當人力資源完成了第一次轉型，建立了自己的專業部門，擁有了自身的專業形象以后，其實有三個問題就已經同時產生了：

第一，難以為戰略的制定提供有價值的洞察。當我們從所謂的專業角度從事職能活動的時候，並沒有辦法為戰略的制定提供有價值的洞察。

第二，人力資源與業務體系脱節，不能夠做到由外而內地看自身，始終只能在體系之內思考。

第三，人力資源陷於事務性的工作，效能低下。直到今天，這種局面依然沒有得到徹底地改觀。我們很容易觀察到，很多企業的人力資源部門至今所扮演的職能依然處於萌芽階段，依然深陷招聘不能自拔。

5.人力資源從業者為企業創造價值的三個角度

事實上，早在1995年，著名的人力資源管理學者戴維·尤里奇就已經為應對這三個挑戰，提出了「HR的轉型」。

他認為，人力資源從業者能夠從這三個角度為企業創造價值：

第一，人才。從人才的選育用留，到人才的管理過程；第二，領導力；第三，文化氛圍或者文化場。

戴維·尤里奇實際上是為人力資源的轉型提供了三點最主要的價值。

怎樣才能體現這三點價值呢？他認為，人力資源部門需要重新定義它的理念。其意義在於，能夠為企業創造多大價值，能夠提供給客户、投資人和員工等利益相關者多大的價值，而不在於我們專業體系構建的完備性、先進性或者科學性——所以，人力資源部要從關心做了什麼轉向關心取得了什麼效果。這樣的人力資源管理是由外而內的。它不僅僅是人力資源幾大職能體系之間橫向匹配性的思考，而應該從縱向匹配度上考慮我們和業務，和企業戰略之間的關係。

基於此，戴維·尤里奇提出，要放眼業務-深入業務-產生價值。梳理至此，實際上人力資源已經走到了第四個階段，進入了所謂由外而內地審視人力資源的階段。CHO這個概念，恰恰是在人力資源進入第四個階段的時候誕生的。

在第一個階段，主要強調人力資源是行政事務性工作，即人事管理。第二個階段，人力資源逐漸成立了部門，擁有了6大職能體系，強調通過人力資源6大職能之間的運作和有機的組合，把員工的實踐和行為調動起來。第三個階段，強調的是人力資源管理的戰略，即強調通過人才服務和領導力為企業的戰略服務。所以提出了以戰略為驅動的，戰略性人力資源管理。

到了第四階段，得益於戴維·尤里奇的「反擊」，人力資源部門要跳出組織，從客户和投資者的外部視角去審視人力資源工作。這時，我們所要考慮的是，當業務或環境發生變化，人力資源如何隨需而變，成為一個產品經理，去順應業務發展的要求？

03

變革的人力資源：四角色模型

回過頭來看，今天優秀的人力資源管理實踐，基本上沒有逃出尤里奇所劃定的人力資源的三點價值貢獻：人才、領導力、文化場域。比如，阿里所謂的政委制，其主要的作用其實就是在組織當中感受它的温度，並通過改善它的場環境等來激勵員工——這無非就是「文化場域」的作用。

尤里奇明確提出，當人力資源進入這樣的階段，應該擁有4個關鍵的職能或者角色，而不是過去所謂的6大專業職能。也就是説，人力資源的第二次轉型，是從強調專業走向了強調問題的解決。

在這一基礎之上，我們今天強調，首先，人力資源管理是以解決問題為目標，整合系統的各個要素，針對這一問題迅速地提出解決方案的。然后，在遇到新的問題的時候，要隨需而變，並且能夠在互聯網的建構下不斷地調整，不斷地迭代——這時，我們對人力資源專業性的要求其實是在下降的。

第二，扮演推動轉型和變革管理的角色。迭代的同時，對人力資源的什麼能力的要求會提升呢？尤里奇非常明確地提出，除了必須具備戰略性的資源管理能力之外，人力資源還必須扮演好推動轉型和變革管理的角色。當然，這也意味着我們必須具備這樣的能力。也就是説，人力資源從業者要在企業內部找到變革的點，誘發變革的產生，進而推動變革的實現。

第三，基礎事務的流程管理。這種流程管理不僅僅是人力資源職能之間的流程運轉，還包括了組織內部的流程化建設。華為組織的價值創造來自哪里？非常重要的一點在於，華為持之以恆的流程化建設。華為怎麼看待流程和組織之間的關係？我們總覺得，組織結構不能輕易調整，一旦調整，就會涉及職位。干部的調整涉及職位和權力的重新分佈等等，所以，組織調整通常會成為一大忌諱。人力資源部門更是不敢碰這塊「硬骨頭」，動不好，可能會把自己「折」進去。

但華為是怎麼做的？每年都在調整，而且年中還會調整幾次。為什麼？因為華為認為流程和組織的關係，就像一條眼鏡蛇，蛇頭根據目標動，組織根據蛇頭動，要能自動地調整和適應，而且始終不會脱節。

所以，后面是組織，前面是流程——流程牽引着組織，盯準客户目標——二者之間是這樣的關係。而所謂的人力資源的四角色當中，基礎事務流程管理，就不僅僅是把自己的流程搞好。

第四，是員工的貢獻管理。

這四個方面平移過去，就是我們耳熟能詳的戰略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革的推動者。其實，不論是我們所強調的CHO還是所謂的人力資源的四個階段，這都代表了四種角色：

第一，戰略性人力資源管理對應的是戰略的執行，是如何保證人力資源策略和業務戰略始終保持一致，始終對組織做出診斷。

第二，基礎事務流程管理是要建立高效的基礎事務流程，包括組織內部的流程再造、共享服務，等等，從而構成一個效率專家。

第三，員工貢獻管理，旨在提高員工的承諾等，即文化場域的構建。

第四，轉型與變革管理，即變革的推動者。找到、感知到企業變革的機會點，並推動這種變革的產生，是確保組織變革的一種能力。

這四種角色，是戴維·尤里奇在他的人力資源轉型「三部曲」當中提出的。雖然他從來沒有提出過HR的「三支柱模型」，但是，HR的「三支柱」卻是在他所提出的這四個角色的基礎之上，經過十幾年的摸索，由IBM公司在2007年真正構建起來的。也就是説，我們今天耳熟能詳的「人力資源三支柱模型」，其理論根源正是戴維·尤里奇的「四種角色理論」。

這一體系的構建IBM用了十幾年的探索，而且路徑也從「財務共享中心」的經驗轉向了HR共享中心的理念，並進一步轉向了HR的專家服務中心（COE）和業務夥伴（HRBP）。

要知道，今天被人力資源從業者當成《聖經》一樣的「三支柱模型」，幾乎是我們人人奉為圭臬的、現代的、代表了趨勢和努力方向的，人力資源管理「最先進的組織架構」。但IBM又在2010年對其進行了改造。

IBM在構建起這樣一套組織架構之后，隨即也發現了COE運行過程中的問題，因此提出，要構建一個整合團隊，負責把COE的政策、方案落實於各個事業羣（BU）中。

經過持續不斷地調整，IBM人力資源的組織架構，在它的「三支柱」提出后不久就迅速發生了轉變：

它實際上由5個主要團隊（部門）所構成：整合支持團隊，即IST；事業部和地區人力資源合作伙伴，即通常所理解的HRBP；全球專業項目管理團隊，我們可以把它理解為COE；HR事業部和專業的職能管理；企業HR支持。

我們今天所看到的中國一些企業的優秀探索，其實也是一種發展的必然。比如，針對HR「三支柱」的應用和調整，海爾現在構建了五大中心（SHARP模型），而當我們重新審視這個「五大中心」的時候，會發現它依然沒有脱離戴維·尤里奇所提的四種角色，比如，創客孵化中心解決人才的問題；業務指導中心、資源中心等，都與上述四種角色存在一定的對應關係。可見，「三支柱」其實只是IBM的一種探索，並且恰恰適用於當前很多高速發展的互聯網企業。但它並不代表所謂的先進性和科學性，只是爲了響應尤里奇的四個角色而摸索出來的，適應企業和行業發展階段的一種工具。

經過這樣的梳理，再來看華為人力資源管理的價值：在那樣一個時代，在相應的人力資源發展的脈絡當中，我們會發現，它確確實實代表了當年中國管理學界對人力資源管理，對企業經營管理認識的最高層次。

比如，華為提出，價值創造主要來自三個層面：公司的價值貢獻，即戰略貢獻；組織的績效貢獻；個人的績效貢獻。這三者是圍繞着同一個理念，即以客户為中心展開的。

價值評價是以結果為導向的，要有四個維度的評價：首先是職位稱重；第二是能力評價；第三是個人績效；第四是個人勞動態度。

從這四個維度評價之后，華為還有不同的激勵措施，構成了自身的價值分配體系。比如，職位稱重和所謂的能力構成了職能工資制的基礎；績效構成了獎金的基礎；而勞動態度對應的是組織的認同，個人的長期發展，個人股權。當然，華為還有非物質獎勵等，它們共同構建起了一個完整的體系，形成了一個使更多的奮鬥者參與創造的企業價值。

04

華夏基石價值鏈管理模型解答：

CHO的價值貢獻在哪里

以上就是企業人力資源管理的發展脈絡，以及CHO產生的「土壤」環境。這些內容有助於我們理解人力資源管理以及CHO的價值貢獻在哪里，幫助我們回答，人力資源部到底還有沒有必要存在下去這個「天問」。

我帶領團隊依據這樣一個研究脈絡，進一步向前延伸，認為，在價值創造、價值評價、價值分配的基礎之上，當前很多企業所面臨的一個最根本的問題，是要思考什麼是價值。不要看大家口口聲聲地談價值，事實上，大多數企業對價值的定義是模糊的。要想釐清這個問題，就要回到組織內部去思考。

比如，很多企業都遇到過高管激勵的問題、薪酬分配的問題、績效評價的問題……這些問題都相當專業，要怎樣解決才具有合理性呢？

很多企業在請我們去做項目的時候，主要就是希望解決分配的合理性的問題。而我們為他們做的一個很重要的工作，就是回到問題的根本，定義企業的價值究竟是什麼，定義這種價值究竟是誰創造的，然后再確定價值的評價與分配。

當我們把這個問題梳理清楚以后，會發現所有的人對於數字本身的關注度其實並沒有那麼高。因為價值定義、價值創造、價值評價、價值分配的鏈條，纔是當前很多人力資源具體職能問題的根源所在。

所以，在價值分配循環的基礎之上，華夏基石又進一步提出了「價值定義」這個概念，並把它細化為由頂層設計來定義價值，即如何衡量企業中長期、中短期的價值。

當然，這幾個要素之間也存在一個平衡的過程。比如，在當前的經濟形勢下，我們感覺到了企業的普遍焦慮。而現實是，我們面對企業需求給出的針對性方案，往往難以落到實處。為什麼？我也在反思，這個需求是不是真正的需求？對此，企業自身可能難以回答，因為大家都是從過去高速增長的時代走過來的，完全沒有預料到今天面臨的問題。所以，企業所有的管理舉措、經營設計，包括規劃變革等等，都是以增長為前提的。

但是到了今天，當整個經濟呈現出一種前所未有的狀態的時候，企業應該怎麼辦？

意識到這種局面，我們再去跟企業溝通，並提出解決方案的時候，就不會再圍繞着企業所提出的問題去思考了。我們會與企業反覆探討，從而發現，大多數企業當前所面臨的問題是，過去基於中長期價值所確定的經營策略和當前所遇到的經營壓力之間的矛盾要如何平衡。這就意味着，在當前階段，企業的整個管理體系、評價體系等，都要為這個矛盾的平衡而重新定義。

這不是一家企業的困境，而是在當前這種經濟形勢下，所有企業共同面對的一種局面。這個時候，人力資源從業者如果不能從價值的角度去思考，你再提出要「夯實績效管理」，要請華夏基石來做績效顧問，做職能體系、工資體系建設，我們就能把大家的積極性調動起來並解決這個問題嗎？

真的不一定！

很多問題的根源，其實恰恰是回到了前面所講到的：要從人力資源管理的歷史演變歷程去反觀今天的人力資源管理問題。