樂道、i 系列、MONA，「蔚小理」 的中場戰爭與分岔路口

　　來源 晚點LatePost

　　2025 年夏天，三家造車新勢力，再次站上了命運交叉口。

　　特約作者丨Evan

　　2024 年春節，可能是近幾年小鵬汽車最難熬的一個節日，2 月份銷量跌入 4545 台的冰點。整個公司瀰漫着焦躁和沮喪，用小鵬汽車內部事后總結的一句話來説——「做什麼都是錯，甚至連呼吸都是錯的」。

　　與之形成鮮明對比的是，半年之后，彷彿奇蹟一般，小鵬汽車 9 月銷量突破了 2 萬臺大關，11 月突破了 3 萬，以至於市場開始暢想，5 萬月銷可能就在不遠。而創造這個奇蹟的，就是 MONA 系列首款產品 M03 的發佈，自發布后的 10 個月，累計交付 15 萬台，穩居純電 A 級轎車冠軍，也幫小鵬汽車穩住了總體銷量。

　　不過，同樣期待奇蹟到來的蔚來汽車，並沒有在樂道品牌發佈之后，獲得小鵬 MONA 一樣的好運氣。隨着一句玩笑式的 「爆單了」，上市后 8 個月的努力，換來的卻是樂道汽車總裁艾鐵成的遺憾離場。命運在當時也沒有眷顧被外界認為包裹在 「增程紅利」 中的理想，在第一次 MEGA 嘗試純電市場不及預期之后，也推迟了整個純電 i 系列的發佈。

　　巧的是，2025 年 7 月底樂道的 L90 和理想的 i8 又宿命般 「撞到了」 一起。

　　十年前 「蔚小理」 的橫空出世，被市場用一種江湖式的敍事包裹了起來——新勢力挑戰傳統勢力。

　　十年后的今天，新舊對立的格局早已模糊，激烈的競爭代替了野蠻生長，「屠龍少年」 似乎也成為新一代的目標——更為兇猛的華為系和小米已經入局 「大殺四方」，而醒過來的傳統車企更是快步追趕。

　　這樣的環境下，樂道、i 系列、Mona 系列可以被看做是 「蔚小理」 在新能源戰爭中的關鍵一局，這場戰爭早已過了開場，但也還沒到終局。在中場之間，似乎也將決定了三家的走勢。那麼除了用故事的方式來描述這些競爭之外，我們也有必要要客觀、理性甚至是理論化的來分析一下，他們各自的現狀和未來的可能了。

　　觀察新能源市場的發展我們需要一個新工具——4M 模型

　　在營銷領域，有一種知名的 4P 分析方法，即從產品、渠道、價格和促銷四個方面來進行對一項業務的綜合判斷，這種分類清晰且有效，但面對如今的市場競爭，缺少了一些關聯性和敏捷性。

　　對此，我們借用一些既有的營銷概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用產品）、PMF（Product-Market Fit，產品市場匹配度）和 GTM（Go-to-Market，市場進入策略），以及一將 MTL（Market To Lead，市場到線索）擴展了的 MTU（Market to User，從市場到用户），將這四個模塊分別定義為 MVP-可行驗證、PMF-需求匹配、GTM-市場進入、MTU-用户經營，從而形成一個新的分析工具 4M 模型。

　　如果把汽車產品的營銷看作是一個價值傳遞的過程的話，那麼 MVP 階段的核心是創造產品的基礎產品價值，也就是一個基本能用、用户可以買的產品，比如 「一輛能夠開動和乘坐的車」；PMF 則是在基礎價值上增加特殊思考——「這個產品為誰而造，滿足了他們什麼需求」，可以説 PMF 是一個在共性需求之上考慮個性需求的增值過程；GTM 則是要將產品價值用營銷的各種手段轉移到消費者的心智當中，即價值的轉移過程；最后 MTU 則是用户選購併使用特定的產品的過程，也可以看作是價值交換以及價值實現的完成。

　　從用户視角來看，MVP-PMF-GTM-MTU 通俗來説就是產品看起來從 「湊合買」 到 「值得買」 的發展（MVP-PMF），用户對產品的態度從 「想要買」 到 「推薦買」 的轉變（GTM-MTU）。

　　對於一個企業來説，這四個階段也將經受不同的考驗：在 MVP 階段，考驗主要是企業能否將一個可行的產品設計製造出來，並不斷去優化；到 PMF 階段，比拼的是產品思維——為誰提供什麼樣的產品和服務，既要聚焦，又不能進入過小的需求中；進入 GTM 階段，關鍵是要將產品事實轉化為用户認知，即將產品價值和用户認知到的價值進行有策略的統一；最后 MTU 階段，就是企業持續運營——激活户體驗，並轉化為正向口碑，並持續滾動下去的能力的綜合比拼。

　　除了描述企業和消費者圍繞產品之間的互動過程，4M 還可以更廣泛的描述一個全新行業或細分市場的發展，這也就是為什麼可以用它來分析中國新能源市場的原因。

　　此前在精益創業領域，有一個 「跨越鴻溝」 理論。這個理論描述了這樣一個商業邏輯：一個新品類市場中，用户的劃分大概可以是 2.5% 的創新者，他們積極的擁抱技術創新帶來的早期全新產品；13.5% 的早期採用者，他們願意跟隨創新者的腳步，成為第二批嚐鮮者；34% 的早期大眾，他們是實用主義者，只有當產品跨越鴻溝，被驗證真正有價值之后纔會使用；最后兩個部分是 34% 的晚期大眾，他們是保守主義者，只有市場超過一半以上的用户都選擇了新產品的時候他們纔會行動，以及 16% 的落后者，他們內心保有對新技術新產品最徹底的懷疑，不到最后一刻不會改變自己。

　　4M 的四個階段，恰好可以對應到跨越鴻溝當中。在一個品類的最早期階段，面向喜愛創新的技術愛好者時，行業最應該關注的是 MVP，將最小化可行的產品製造出來，並且吸引到 「創新者」；接下來，基於 MVP 不斷地吸收用户意見，並推進到 PMF，通過 「創新者」 的體驗和傳播撬動 「早期採用者」；一旦 PMF 足夠成功，產品將會跨越發展鴻溝，直面以實用主義者為主的 「早期大眾」 市場，新品類的企業就要做好 GTM 的準備，從產品思維轉化到用户思維，從講產品到講場景，從單一產品售賣，到整合的產品策略和產品節奏，新品類市場才真正轉化到了一個成熟的競爭市場；最后當新品類已經獲取了原有市場近一半的用户之后，將會進入依靠精細化運營來擊破最后兩類保守的 「后期大眾」 和持懷疑觀念的 「落后者」。這時 MTU 將會作為勝負的主導，誰真正掌握了用户，誰就能在競爭中勝出。

　　這樣，我們就具備了一個能夠分析新能源汽車行業、企業和產品圍繞着消費者需求變化發展的分析工具，下面就從 4M 的視角來看一下 「蔚小理」 的近況。

　　小鵬靠 MONA 翻身：12 萬打爆細分市場

　　雖然小鵬汽車的 2024 年上半年無比艱難，直到 MONA M03 點燃了市場。很多人看 MONA 的成功都會覺得是因為低價——小鵬品牌的產品第一次賣到了 12 萬左右。如果事情這麼簡單，那麼隨便一家車企推出低價產品都應該成為市場爆款纔對。對此，我們從 4M 的角度來深入到 MONA 所在的細分市場當中，看看發生了什麼。

　　此前在 M03 面向的主流 A 級純電轎車市場當中，絕大多數的銷量被兩款產品所瓜分——秦 Plus EV 和埃安 S，這兩款車可能大多數人都會既陌生，又熟悉，也許叫不出他們的名字，但在龐大的網約車羣體中，它們佔據了主流的地位。在一個 「生產力工具」 需求主導的市場中，意味着對 MVP（最小化可用產品）要求很高，產品必須要滿足最基本的應用場景訴求，即可靠性。除此之外，這個市場並沒有過分要求 PMF（或者説 PMF 被鎖定在了網約車需求上），更不用説 GTM（市場進入策略）和 MTU（從市場到用户）。

　　此時的小鵬汽車，在選擇進入這個市場時，就需要回答一個問題——如何跟盤踞這個市場已久的秦 Plus EV 和埃安 S 競爭？更深入地看，就會面臨三個選擇：一是在 B 端市場硬剛；二是避其鋒芒開闢 C 端市場；三是 B 端和 C 端雙線開戰。

　　在 MONA 產品的早期，小鵬的產品團隊是保留着 B 端和 C 端的兩種可能的，但最終結果是上市全面轉向了 C 端用户，並宣佈不會有純 B 端的產品。這種選擇的背后不難理解，首先 B 端市場需要強大的成本優勢，這對於小鵬來説，相較於比亞迪和埃安，並不能佔到絲毫便宜；其次 B 端市場還需要強大的銷售能力支撐，可小鵬此前 B 端銷售能力非常的薄弱，沒有太多的積累；最后 B 端產品的銷售，必然會影響 C 端，拉低 C 端用户的認知和品牌溢價，銷售 B 端產品得不償失。

　　所以，對於小鵬來説，不可能主做 B 端，同時也不可能主做 C 端兼顧 B 端，這樣就只剩下一條路，面向 C 端用户，重新開發市場。這一次，小鵬產品團隊的決策，做對了。

　　前面提到過，這個市場還是處於滿足 MVP 的階段，需求以基本代步和生產力工具（網約車）為主。由此導致這個市場的最大銷量的兩款產品是基於這樣的邏輯設計的，需求決定了供給，但同時供給又限制了需求。新能源大市場經過數年的發展，在 20 萬以上的區間內，早已經歷過了 PMF 階段，但 15 萬以下的市場還是在基本需求的滿足上徘徊，大量的年輕用户的全新的純電用車需求被壓制。

　　這部分用户預算也許在 11-13 萬之間，但他們並不想橫向看秦 Plus EV 和埃安 S，而是希望根據自己的喜好，向上看 Tesla、Mini、Smart 等品牌中在基礎的代步特性之上更加有個性的產品。這恰好就是 M03 的機會點，它在 11-13 萬這個細分市場內，用類似於 Model 3 的理念，滿足了那部分被長期壓抑的細分市場中的需求（M03 也被戲稱為半價 Model 3，甚至在 M03 產品的命名上，也似乎能看到這個影子）。可以説，這是 MONA 在這個細分市場中 PMF（產品市場匹配）策略的勝利。

　　當然也不止於 PMF，小鵬在 MONA 的營銷當中非常精準的切中了市場的要害——現存市場上的產品造型老舊、應用枯燥，由此創造出了一種對立：現存的車是無聊的，而 M03 是有趣的。基於此，小鵬對 MONA 產品的打造圍繞着年輕、顏值、有趣展開。除了傳統的汽車類渠道，極大地擴展了數碼科技類渠道以及青春時尚類的渠道，於是我們不僅能看到對車的詳細解讀，更能看到一個個 「年輕小姐姐」 的用車生活場景。主打一個年輕人愛看什麼，MONA 就提供什麼。

　　所以小鵬 MONA 的成功，在 4M 模型的分析之下，是針對所在細分市場獨特的 PMF 策略以及 GTM 手段的成功。對於小鵬汽車來説，接下來的問題就變成，下一個 M03 在哪里了。

　　蔚來砍掉 「服務濾鏡」，用樂道回到現實

　　説到蔚來，先看幾個數據：目前蔚來品牌最便宜的車型是 ET5 和 ET5T，其官方指導價為 29.8 萬元（姑且不算 BaaS 方案和市場促銷）。而根據對全國新車上險數據的統計，2024 年 30 萬以上的新車銷售，佔全部銷售總數的 11.5%，新能源車的這個比例會更少一點，僅為 10.4%。

　　最近流行的一句話 「選擇比努力更重要」，蔚來選擇了一個即便努力，也無法做出更大成績的小市場，這就是困擾蔚來多年的難題。

　　提到蔚來，還有一個繞不開的詞就是服務。蔚來汽車的服務增值性已超越傳統 「售后服務」 範疇，構建了一套以用户需求為核心、覆蓋全生命周期的生態體系，將服務轉化為核心競爭力。其中最核心的兩個點，就是換電和社羣。

　　換電對蔚來來説，不僅是一種服務，更是一種戰略。截至 2025 年 6 月，蔚來宣稱換電站達 3359 座，高速公路覆蓋率超 95%，形成 「15 分鍾都市換電圈」。同時圍繞着換電，蔚來向用户提供了 BaaS 方案，使購車門檻直降 30%；此外用户還可根據場景自由切換 75 度 /100 度 /150 度電池包，按需定製續航。

　　而社羣則是蔚來起步時的 「護蔚隊」，發展中的 「禁蔚軍」。蔚來也為他們準備了温馨的據點——遍佈核心城市的 NIO House，一個由傳統展廳升級而來的 「第三空間」，整合圖書館、咖啡廳、親子樂園等場景，激發用户到店參與社羣活動（如露營、觀影），模糊消費與生活的界限。同時蔚來 APP 內的精品商城，也以選品獨到、品質上乘著稱。如此 「軟硬兼施」，使得蔚來老車主推薦購車率達到 50% 以上，遠超行業平均 15% 左右的水平。

　　不過服務好的背后，是成本的堆積，有分析稱 NIO House 的單月運營成本約 30 萬左右，這要遠超傳統的 4S 店展廳。高售價產品捆綁上高成本的服務，擠進一個容量並不巨大市場區間，蔚來陷入增長陷阱似乎是一個必然的結果。而解法，也並不難以推測——將產品在服務的枷鎖下解綁，讓產品迴歸產品，並殺入更具容量的 15-30 萬市場區間之內。

　　從 4M 的角度來看，經過了 10 年的發展，蔚來形成了自己獨特的 4M 邏輯，平穩的 MVP 階段之后，審美能力強大且具備靈活的能源特色的 PMF，以社羣為核心的 GTM 和 MTU，這些讓蔚來將自己封閉在一個小圈子之內，略有些 「孤芳自賞」 的意味。

　　此時，樂道所承載的使命，就是打破蔚來原有的 4M 結構，重新開啟一個產品周期循環，特別是要重構 MTU 階段的價值關係，讓用户從服務導向的購買轉化，轉變為產品特性的購買轉化。

　　作為樂道的首款產品，L60 的成績並不差，只不過它處在一個尷尬的市場空間內，20 萬級別的 SUV 上面有一座大山，那就是 Model Y，整個市場呈現出了一個虹吸效應，如果探究 L60 面臨的真正挑戰，那就是它進入了一個無法快速打開局面的細分市場。對比同級別的極氪 7X，2024 年 10 月和 11 月，7X 銷量連續破萬，而 L60 也在 12 月破萬。進入到 2025 年，經歷了春節的波動，在第二季度二者的銷量也基本穩定在每月 5000 上下。

　　硬要説有問題的話，只能説樂道 L60 的 PMF 走的過於穩，在一個並不大的市場區間內，做出了一款特色不明顯的產品，而此時，在這個細分市場中，因為過於激烈的競爭，已經走入了 MTU 階段，此時的樂道還希望通過 L60 來去更新掉原有的蔚來印記，由此必然會導致企業 4M 階段和行業 4M 階段不匹配的問題。

　　好在樂道挺了過來，以更務實的姿態推出了第二款產品，樂道 L90 押寶家庭大六座 SUV 的需求 PMF，並在各方面體驗兼顧的同時做到了更低的成本和售價。就在 L90 發佈的期間，市場上已經很少聽到在 L60 發佈時討論的那些關於蔚來過去的服務的問題，更多的是聚焦在產品本身。可以説經過 L60 到 L90，蔚來已經漸漸甩掉了之前 「重度服務」 的包袱，聚焦 PMF 開始更新產品的價值體系，最終重塑蔚來品牌長期以來的 MTU 能力。

　　從 L 系列到 i 系列，理想面臨的不是換產品，是換打法

　　一個關於理想汽車的軼事：理想 ONE 並非理想汽車的 「長子」。在最初的 MVP 階段，李想的眼光瞄準的是 SEV（小型電動車）市場，但由於政策和市場等諸多因素的限制，理想很快轉變了戰略方向，真正意義上的 MVP 產品應該算是理想 ONE。這是一款增程大車產品，而此時，市場上的增程類產品幾乎看不到，可以説理想的這個階段也是行業的 MVP 階段。

　　通過服務早期的創新用户，不斷收集他們的意見，在發佈 2021 款理想 ONE 時，理想正式跨入了 PMF 階段，同時理想汽車也是當時增程技術的主導者，自然也就帶領着增程大車這個細分市場進入到了 PMF 階段。

　　值得一提的是，這其中有個重要的加速因素，即李想作為創始人以及產品的主導者，他自己就是典型的多孩大家庭用户，所以很多 PMF 的需求洞察是他自身就可以完成的，藉由理想 ONE 的成功，理想汽車通過 PMF 快速迭代併發布了理想 L9，取得了爆炸式的成功。

　　隨后理想在增程領域的階段超越了整個行業，在其他企業還在 PMF 階段摸索（或者是對標理想進入到開發階段）的時候，理想的后兩款產品 L8 和 L7 就已經來到了市場。由於通過 2021 款理想 ONE 和理想 L9 對用户需求的驗證，L8 和 L7 可以毫無包袱的進入到 GTM 階段，以領先行業的姿態，快速的收割市場。

　　當行業剛剛跟上 GTM 階段的時候，理想在增程 SUV 中幾乎最為成熟的 L6 來了。這時，藉助 L 家族的口碑，理想 L6 幾乎是以一個非常輕松的方式，快速的從 MTU 階段開始其產品生命周期，憑藉着好的口碑和低的價格，理想 L6 自上市以來，就幾乎佔據了理想銷量的半壁江山。

　　總結來看，在增程這個細分賽道，理想的成功關鍵：1、領先於細分市場的發展節奏，快速的進行了 MVP 的驗證；2、聚焦 PMF 階段，CEO 本人就是用户且主導了產品開發；3、在 PMF 階段之后，贏得了對細分市場的領先身位，在友商還在 PMF 的時候就進入了 GTM，在別人剛開始 GTM 就已經開始 MTU 的運行。

　　憑藉着在增程市場的成功，理想汽車內部理所當然的認為已經積累了足夠多的經驗，全新的純電 MPV 產品 MEGA 的成功也是水到渠成的事情。但市場終究會給每一個輕視他的人以足夠的教訓，MEGA 上市初期遭遇了較大的輿情困擾，銷量不達預期，讓理想不得不做出戰略性的調整，把整個后續的純電序列延期一年發售。

　　MEGA 出了什麼問題？在增程市場分析的時候，我們考慮了理想汽車的階段和細分市場的階段，如果加入能力模型的時候，就會發現理想通過 L 系列積累了 MVP 能力是可以複用的，問題出在了 PMF 上，以及還存在着跟行業的節奏錯配問題。

　　先説節奏，純電汽車這個市場並不像增程，理想在其中沒有發力，並不代表着市場沒有進展。當理想持續在增程領域取得成功的時候，純電市場發展得更快。可以説理想通過 MEGA 進入到 MVP 階段的時候，純電汽車市場已經在 GTM 的階段廝殺了，大多數的純電需求已經被驗證並有了相對成熟的產品。理想汽車並不是沒有看到這個情況，而恰恰是因為看到市場處在一個爆發期，理想纔會給 MEGA 定出八千台月銷的目標，但問題是隻看到了市場階段，並沒有看自己的產品階段和能力支持。

　　除了節奏，能力的匹配，特別是 PMF 能力的錯誤判斷，也是一個關鍵的要素。作為理想汽車的首款純電產品，MEGA 可以説超越了理想原來積累的 MVP 能力，所以 MEGA 還是處於 MVP 的末期，直到后來的 MEGA HOME 才真正進入到了 PMF 的成熟階段。而原來 L 系列對應的 PMF 能力，也並不能夠完全複用到 MEGA 當中，這可能也是理想的一個誤判，他們當時應該認為，L 系列背后的 PMF 能力可以幫助他們快速的度過 PMF 從而跟行業拉齊進入到 GTM 階段。

　　在推后了 i 系列的產品節奏后，可以預想到理想汽車重新調整了對自身和市場的判斷，理想 i8 有點像 L9 之於理想汽車的歷史意義，即作為 PMF 成熟期的一款產品，並負責將理想汽車的純電推入到 GTM 階段。不過值得注意的是，純電行業競爭的加速，在 i8 到來的時候，已經進入到了 GTM 后期和 MTU 的前期。

　　如此一來，i8 所面對的狀況就是此前理想積累的增程和純電 MVP 的 「MVP 階段」 和 「PMF 階段」 能力依然要在純電 SUV 領域接受考驗；「GTM 階段」 的營銷能力需要經受更為激烈殘酷的純電市場的洗禮；而在 「MTU 階段」 的能力方面，一則是原有的 L 系列老用户以及潛客是否足夠多且能轉化，再來是如何能夠打破圈層發掘更多的全新客户。

　　在 4M 模型當中，理想如今的 i 系列將會面臨諸多的挑戰。特別是在 i8 正式發佈之后，營銷端的壓力陡增。同時其產品上體現出的思路，更多的表現爲——為 L 系列的用户造一款他們需要的純電 SUV，並希望其主要購買人羣仍在原有的人羣基礎之上略微擴展。但純電和增程兩個市場發展的速度是不一樣的，此前增程車滿足的更多是家庭唯一用車需求，而在 20 萬以上的純電市場，用户則多為增購的家庭二輛或三輛車。

　　在這樣的前提下，理想 i8 是為原有的理想車主提供一個純電選擇，還是去擊中更大的目標人羣，理想汽車選擇了前者，但似乎在商業邏輯上，跳出藩籬選擇后者纔是成功之道。

　　蔚來會承受小鵬的痛，小鵬會重複理想的路

　　時間進入到 2025 年的 8 月 5 日。

　　蔚來李斌忙着在微博上跟大家匯報 「樂道 L90 上市交付三天，已經闖入了大型 SUV 整車周銷量 TOP3，並在繼續加快生產交付速度！合肥工廠已經產能全開，加班加點生產備貨，盡最大努力讓大家儘快提到愛車。」

　　李想也在微博上發起了長文 「理想 i8 ‘聽勸版’ 來了，期待它在 30-40 萬價位段的銷量表現」，核心的意思是理想 i8 整合之前的 Pro、Max、Ultra 三個版本 SKU，以一個版本加上選裝的方式，配上一個更合理的價格（標準版相較於剛剛發佈的便宜了 1 萬元）去激活新車上市后略冷的訂單情況。

　　有趣的是，歷史總是有着驚人的相似，2022 年小鵬 G9 上市發佈的第二天，在輿論的壓力之下，快速梳理並調整了 SKU 的結構，可惜的是，內部一致認為是當時小鵬 「最好的車」 的 G9，此后一直也沒有緩過來。G9 的失利，也讓何小鵬痛定思痛，走上了變革之路，

　　再看如今的何小鵬，微博中寫下 「全新小鵬 P7，來了！這是一臺時尚的豪華轎跑，我們的中外造型團隊用非凡的想象力，原創的時尚美學設計語言，打造了一輛夢想之車，顛覆想象，回到未來！」 在 MONA 火爆之后，新品 P7+ 也同樣以不到 20 萬的價格取得了不錯的成績。

　　但外界聲音喧囂而至——「月銷有一半都是低價的 M03」、「產品的加權平均售價下降」、「品牌力滑坡」，這些都是擺在何小鵬面前的問題，特別是進入到 2025 年，連續的幾個該款 G6、G9、X9 和 M03 似乎並沒有帶來更大的提升，而全新的 SUV 產品 G7 也陷入了先賣硬件后上功能的 「期貨」 困境，此時小鵬汽車急需那個曾經讓他們風光無限的 P7 再次提振士氣，並把品牌拉昇至 20 萬。

　　這就是競爭無比慘烈的中國新能源汽車市場的縮影，僅僅一天，三家曾經被並稱為新勢力代表的企業，在不同的道路上，都有着重要的決定。

　　在不遠的將來我們會看到：蔚來承受 「小鵬的痛」，畢竟把產品賣便宜容易，把品牌再做上去就難了。樂道的極致性價比策略與 MONA 相似，MONA 掛着的小鵬品牌必然會拉低用户對品牌的總體感知，雖然看似樂道是獨立品牌，不會給蔚來品牌帶來多大的傷害，但回想一下，在此前樂道陷入困境的時候，是整個蔚來壓上 「身家」 力挺着才走到今天。可以説跟小鵬的 MONA 一樣的是，樂道產品的銷量越成功，蔚來品牌的壓力也就越大。

　　小鵬不僅要面對品牌困境，接下來它又會重走 「理想的路」。理想在增程紅利區吃的順風順水，新做純電之后卻總是不順暢。小鵬此前一直專注純電，但就在下半年，搭載 「超級純電」（小鵬的增程技術）的產品會陸續上市，「技術狂」、「老實人」 形象的小鵬也要 「腳踏兩隻船」 雙線作戰了，它給出的答卷會比理想當下更優麼？

　　而理想衝進了讓蔚來和小鵬都曾徘徊在 ICU 邊緣的純電市場后，將會用成績驗證一些市場的疑問：以前的理想汽車是不是僅僅吃了增程紅利？李想 「產品天才」 的名頭是名副其實還是誇大其詞？理想能否保住其爆款製造機的名譽，向市場證明自己具備持續成功的能力？不過值得肯定的是理想的勇氣，如果不跨出舒適區，就不會直面這些質疑的風暴。但李想本人就像發佈會拿着小桌板衝出來的 「美國隊長」 的形象一般，依然選擇再一次的證明自己。

　　如果説十年前，「蔚小理」 的橫空出世還有一些草莽味道，充滿了巨大的偶然性、不確定性。那麼如今，經過幾乎是全世界 「最嚴苛」、「最內卷」 的中國新能源市場的洗禮，任何一家參與其中的企業，都不可能再寄希望於巨大的偶然性帶來的成功。

　　從無序到規律，這是一個市場成熟發展過程中的必然，無論是審美領先、服務佔優的未來，還是一心押寶智能駕駛的小鵬，以及曾經獨佔增程賽道的理想，最終都要經受一批又一批新用户的考驗。蔚來會承受小鵬的痛，小鵬會走上理想的路，不知道理想會不會勇闖蔚來和小鵬的 ICU？

　　曾經使自己站到舞臺中央的也許是能力，但也有可能是偶然，只有在不斷地競爭中，掌握行業的規律，4P 也好、4M 也罷，無非是規律的一些表象總結，並在這之外，加入自身的創造力，讓企業具備行業通性和自身個性，這纔是通往下半場的競爭門票。

責任編輯：王其霖