思考的力量-如何實現企業差異化競爭

在這個內卷的大環境中，企業賺錢路子仍然很多。單純的市場化競爭，要求領導者不僅不懂企業管理，更要懂產品服務。差異化，持久的差異化纔是企業的永遠生之道。哈佛商業評論的學者們和大家分享如何實現差異化的競爭。雖然這篇文章發表在1997年，但是其基本的商業邏輯仍然沒有變-每個商業節點和環節都可以實現差異化競爭。

基本的常識是，最有利可圖的策略都建立在差異化的基礎上：為客户提供競爭對手所不具備的、他們認為有價值的產品或服務。然而，大多數公司在尋求差異化時，僅將精力集中在其產品或服務上。實際上，企業有機會在與客户接觸的每一個節點上實現差異化——從客户意識到自己需要某種產品或服務的那一刻起，直到他們不再需要該產品或服務並決定將其處置的時候。我們認為，如果企業將創新思維擴展到客户使用產品或服務的整個過程——我們稱之為消費鏈——他們就能發現以前所未曾想象的產品或服務定位機會，這些機會是他們和競爭對手都不曾考慮過的。

以蠟燭製造商Blyth Industries為例。通過對其產品進行差異化和再差異化，Blyth已從一家銷售額為200萬美元、專門生產宗教用途蠟燭的美國製造商，發展成為一家銷售額近5億美元、市值12億美元的全球性蠟燭及配飾企業。正如首席執行官羅伯特·B·戈根所言，對於一個"300年來一直處於衰退中"的行業中的公司而言，這樣的成績相當不錯。Blyth的成功故事簡而言之就是戰略差異化力量的體現。

商業歷史上充滿了企業家偶然發現偉大創意並將其發展爲成功企業基石的故事。但是，尋找公司差異化方式並不一定需要依靠天才或直覺。這是一項可以培養和發展的技能。我們設計了一套兩部分的方法，可以幫助公司持續識別新的差異化要點，並培養制定成功差異化戰略的能力。第一部分"消費鏈映射"捕捉客户對產品或服務的整體體驗。第二部分"分析客户體驗"向管理者展示如何針對消費鏈中的每個步驟進行有針對性的頭腦風暴，從而引出眾多方式來差異化甚至最平凡的產品或服務。

繪製消費鏈圖譜

如前所述，實現戰略差異化的第一步是繪製客户在使用您的產品或服務過程中的完整體驗圖譜。我們建議企業針對每個重要的客户細分羣體都執行這一分析。

首先，從公司各個部門組建工作小組——特別是那些使用營銷數據的員工以及與客户面對面或電話接觸的員工。要求各小組針對每個主要市場細分，識別客户從首次瞭解您的產品到最終必須處置產品或停止使用產品這一完整過程中所經歷的所有步驟。

當然，每種產品或服務都會有略微不同的消費鏈。然而，大多數消費鏈都存在一些共同的活動。請考慮以下問題，每個問題都說明了其中一項活動。然后，當工作小組開始體會到客户與您的產品之間的特殊關係時，可針對與您業務相關的更復雜活動提出問題。

人們是如何意識到他們需要公司的產品或服務的？

消費者是否意識到您能夠滿足他們的需求？他們是否意識到自己甚至存在可以被滿足的需求？如果企業能夠以獨特而巧妙的方式讓消費者意識到某種需求，就能創造出強大的差異化優勢來源。

以日常消費品牙刷的差異化問題為例。對於許多人而言，刷牙是一種相對不太關注的例行公事。因此，許多牙刷在刷毛磨損且不再有效之后仍被繼續使用。牙刷製造商歐樂-B發現了一種利用這種普遍習慣的方法。該公司通過在其牙刷中心刷毛中引入專利藍色染料，找到了讓牙刷本身與顧客溝通的方式。隨着牙刷的使用，染料逐漸褪色。當染料消失時，牙刷不再有效，應當更換。這樣，顧客就意識到了一個此前未被認識到的需求。到目前為止，這個想法聽起來像是營銷學101的內容。使其具有特殊價值的是，這一需求只能通過歐樂-B的專利工藝來滿足。該公司將差異化轉化爲了競爭優勢。

消費者如何找到公司的產品？

基於搜索過程進行差異化的機會包括：在競爭對手無法提供產品時讓您的產品可獲得（24小時電話訂購熱線）、在競爭對手未涉足的地方提供您的產品（沃爾瑪店內的迷你麥當勞門店）、以及讓您的產品無處不在（可口可樂）。使搜索過程更簡單、更便捷、成本更低、更具習慣性，這些都是企業實現差異化的途徑。當競爭對手無法或不願意採取相同做法時——至少不會立即採取——您就擁有了獲得戰略優勢的潛力。

一個例子是目錄銷售在原本由零售連鎖店主導的渠道中的快速增長。消費者現在可以通過電話或互聯網獲得關於各種令人驚歎產品的詳細、最新信息，而無需忍受前往展廳的不便以及門店銷售人員往往不足的專業知識。PC Connection & Mac Connection是一家通過目錄銷售計算機的公司，為需要了解計算機、軟件及相關產品信息的人員提供每天24小時、每周7天的免費電話服務。當來電者表示有意購買計算機系統時，公司代表會詢問一系列問題，將可能選擇範圍縮小到幾個優質候選產品。然后，代表和消費者可以詳細討論每個選項。這種方法的顯著之處在於，它實際上允許消費者根據自己的需求定製搜索體驗。

消費者如何做出最終選擇？

在消費者縮小了選擇範圍之后，他們必須做出決定。您能否讓選擇過程變得更舒適、更少令人煩惱或更便利？尋找理想情況，即競爭對手的程序實際上阻礙了人們選擇他們的產品，而您的程序則鼓勵人們選擇您。花旗銀行多年來在大學生信用卡市場佔據了重要份額，其做法就是讓學生能夠輕松獲得信用卡，而競爭對手卻將此過程變得困難重重。

這種動態發展的另一個例子正在二手車行業上演。對許多潛在客户而言，選擇二手車的體驗是一種煎熬——以至於某大型汽車製造商的首席執行官觀察到，有些人寧願去做根管治療。但是，一種全新的汽車選購方法正在改變這個行業。CarMax汽車超市和AutoNation USA等公司已將選購體驗作為其競爭重點。在CarMax展廳內，客户坐在電腦前，明確自己在汽車中尋找的功能特性。然后，他們可以私下瀏覽可能滿足其需求的汽車詳細描述。每輛車的最終（也是唯一的）價格都會列出。隨后，銷售助理讓客户檢查他們感興趣的汽車，如果他們決定購買，則處理所有文書工作。"銷售"工作不是由銷售人員完成的，而是由客户為自己創建的選購流程來完成的。

客户如何訂購和購買您的產品或服務？

這個問題對於相對低成本、高銷量的商品尤其重要。企業能否通過讓訂購和採購流程更加便利來實現差異化？

美國醫院供應公司通過根本性地簡化繃帶、壓舌板、注射器和消毒劑等產品的訂購和補貨流程，徹底變革了其所在行業。該公司在與其有業務往來的每家醫院和醫療用品商店都安裝了計算機終端。這些終端將客户直接連接到公司系統，實現直接配送和當庫存低於特定水平時的自動補貨。賀曼公司在其賀卡業務中也採用了類似的方法。

包括冰淇淋製造商和寵物食品製造商在內的許多公司也在使用這種方法為超市貨架補貨，既獲得了進入這些關鍵銷售渠道的優先准入權，又實現了更優的產品陳列效果。這種差異化形式還有一個更微妙的好處，即對那些可能想要嘗試其他供應商的客户施加了轉換成本。一旦客户簽約，轉換供應商對他們來説成本高昂；這種威懾效應為競爭創造了壁壘，再次為供應商帶來了潛在的戰略優勢。

您的產品或服務是如何交付的？

交付為差異化提供了眾多機會，特別是當產品屬於衝動性購買或客户需要立即獲得時。讓我們回到之前提到的目錄計算機經銷商PC Connection。客户可以在深夜3點之前撥打其免費電話，訂購庫存商品並獲得"次日"送達服務。該公司是如何做到這一點的？如此驚人的周轉時間之所以成為可能，是因為其倉儲和配送設施便利地位於Airborne Express樞紐附近。包裹可以從倉庫取貨，轉運至Airborne Express，並在幾小時內發送給客户。這種交付策略不僅為客户帶來了實實在在的利益，而且由於這種倉庫-樞紐連接的機會數量有限，競爭對手將很難採用相同的策略。

當您的產品或服務交付后會發生什麼？

在考慮從公司交付產品到客户實際使用產品這段時間內必須發生的事情時，往往存在一個被忽視的差異化機會。開箱、檢查、運輸和組裝產品通常是客户面臨的主要問題。

這同樣適用於服務的交付。試想一下，讓保險公司處理並賠付汽車事故理賠是多麼困難。現在再看看俄亥俄州克利夫蘭的Progressive保險公司是如何解決這個問題的。該公司擁有一支理賠調查員車隊，每天在路上待命，隨時準備趕赴其轄區內任何汽車事故現場。在那里，他們可以記錄所需的所有信息，並經常為投保人當場解決理賠問題。通過消除傳統報告、檢查和評估方法經常伴隨的麻煩和延誤，這一流程大大提高了客户滿意度。對公司而言，這種方法的附加好處是還減少了欺詐事件的發生，因為它減少了提交虛假理賠和虛報維修費用的機會。

您的產品是如何安裝的？

在消費鏈中，這一步驟對於擁有複雜產品的公司尤為重要。例如，對於試圖打入個人電腦新手用户市場的計算機制造商而言，安裝環節構成了巨大的障礙。計算機初學者對諸如"磁盤錯誤23"之類的屏幕提示信息極其不耐煩。

康柏電腦公司憑藉其Presario系列產品，率先將安裝過程作為差異化競爭的重點。康柏沒有提供充滿技術術語的説明書，而是為客户提供了一張海報，清晰地圖解了十個安裝步驟。該公司採用顏色編碼的線纜、電纜和插口來進一步簡化安裝過程，並且對其計算機進行了特殊設置，使新用户在首次開機時能夠通過愉快的視頻和音頻演示完成設置和註冊流程。

您的產品或服務是如何收費的？

許多公司在不知不覺中因其付款政策給客户造成了重大困擾。以下是一個測試，可以檢驗付款是否可能成為客户面臨的問題：走到您的應收賬款部門，要求查看一份最近的發票。如果您的公司與我們合作過的約80%的公司相似，那麼這張發票幾乎是令人費解的。為什麼？因為發票通常是由系統人員為系統而設計的，而非為客户設計。鑑於這種情況的普遍性，您的公司可能會發現通過讓整個付款流程更易於客户理解來使自己脫穎而出的機會。

通過重新思考您的公司為何首先採用當前的付款政策，您可能會發現更大的機遇。我們曾與一家從事能源控制業務的公司合作，該公司在向住宅合作社業主銷售服務時遇到困難。在每個合作社，該公司都遭到一批堅決抵制安裝能源管理系統所需資本支出的核心業主的反對。該公司最終通過改變政策贏得了合作社市場的巨大份額。客户不再需要支付前期安裝費；相反，他們通過節省的能源費用分期付款。

您的產品是如何存儲的？

當產品閒置對客户而言成本高昂、不便或存在明顯危險時，差異化的機會便大量涌現。工業氣體生產商Air Products and Chemicals公司通過解決存儲問題，在其細分市場中佔據了主導地位。該公司意識到，其大多數客户——化工企業——寧願避免儲存大量危險高壓氣體的負擔，因此Air Products在客户廠區附近建設了小型工業氣體工廠。此舉既讓客户滿意，又產生了轉換成本。最重要的是，一旦Air Products的工廠建成投產，競爭對手就幾乎沒有機會介入。

您的產品是如何運輸的？

當客户必須將產品從一個地點運輸到另一個地點時，會遇到哪些困難？無論是跨房間還是跨州運輸，消費鏈中的這一環節是另一個經常被忽視的差異化機會。請自問以下問題：客户是否認為該產品易碎？難以包裝？運輸不便？

考慮一下約翰·斯卡利在百事可樂的營銷團隊如何利用包裝來實現百事可樂與可口可樂的差異化。斯卡利的團隊在20世紀70年代初為百事可樂創造了一個獨特的——儘管是暫時的——優勢，他們設計了塑料瓶，這種瓶子比當時厚重的玻璃瓶更輕，因此顧客攜帶起來更加方便。這一舉措的巧妙之處在於，它不僅使攜帶汽水變得更加容易，同時也削弱了可口可樂著名弧形玻璃瓶的優勢。在當時，用塑料製造那種形狀的瓶子是很困難的。

客户使用您的產品到底是爲了什麼？

為客户尋找更好的產品或服務使用方式是一個強有力的差異化因素。這樣的機會很多，特別是對於那些產品價格昂貴且使用頻率相對較低的公司而言。通用電氣運輸系統部門製造柴油電力機車，該部門將消費鏈中的這一環節作為重新思考其業務模式的基礎。

除少數例外情況外，作為通用電氣機車客户的鐵路公司對特定的機車設備並沒有太多依戀。它們真正想知道的是：如果有貨物需要運輸，是否會有機車來承運？通用電氣正在制定一項安排，通過這項安排，公司將保證按需提供機車。在這種安排下，通用電氣將接管客户系統中所有發動機的管理工作。這將使客户免除維修和保養方面的擔憂，同時通用電氣也將通過管理整個網絡獲得規模經濟效益。此外，這種系統所創造的進入壁壘可能是相當可觀的。

客户在使用您的產品時需要哪些幫助？ 

在這方面提供最有用迴應的公司具有顯著優勢。例如，通用電氣公司設有一個極受歡迎的800熱線電話，全天24小時為在使用該公司任何消費產品時遇到困難的用户提供幫助。同樣，金寶火雞公司的24小時熱線在每個感恩節都會接到數百位客户的烹飪諮詢電話。金寶公司最近還通過互聯網主頁和可供客户下載的火雞烹飪指南來補充其熱線服務。

退貨或換貨方面如何處理？ 

太多公司將全部精力投入到產品生命周期的銷售環節，卻忘記了長期忠誠度需要在客户使用產品的整個過程中關注其需求。當產品出現問題時妥善處理，其效果可能與滿足促成初次購買的需求同樣強大。

諾德斯特龍(Nordstrom)是一個將此問題重視到位的公司典型範例。這家服裝零售商在20世紀70年代獲得了全國性關注，當時其一位店鋪經理從顧客手中"退回"了一套輪胎，儘管諾德斯特龍並不銷售輪胎。通過專注於並積極推廣其無條件退貨政策，諾德斯特龍鞏固了其作為提供獨特客户服務公司的市場地位。顧客可能對退回的商品品牌不滿意，但他們對這家商店卻沒有不滿。

您的產品如何進行維修或服務？ 

正如許多高科技產品用户所證實的那樣，維修體驗——無論好壞——都可能影響其后續終生的購買決策。

Tandem計算機公司採用了一種理想的解決方案——該公司生產具有並行中央處理器的計算機，專用於停機時間是重大問題的應用場景——即在客户意識到需要此類服務之前就嘗試修復產品。Tandem的工作人員可以通過遠程診斷發現故障組件，通過快遞將相應的零件和説明書發送給客户，並通過電話指導客户完成維修過程。這種方法幾乎完全消除了該公司客户昂貴且不便的停機時間；同時也消除了他們對昂貴的現場服務團隊的需求。

奧的斯電梯公司以不同的方式使用遠程診斷技術。在人流量大的辦公樓中，維修電梯對住户和訪客都是極大的不便，奧的斯利用其遠程診斷能力來預測可能的服務中斷。公司派遣員工在交通流量較少的晚間進行預防性維護。

當您的產品被廢棄或不再使用時會發生什麼？

在當今這個世界，隨着產品老化，簡單地更換許多產品往往比花錢維修更加經濟實惠，那麼客户如何處理這些淘汰的商品呢？

佳能公司為企業如何在供應鏈的這一環節實現差異化提供了一個有趣的例子。該公司開發了一套系統，允許客户由佳能承擔費用退還用完的打印機墨盒。這些墨盒隨后經過翻新並作為此類產品重新銷售。該流程使客户退還用過的墨盒變得簡單：他們只需將預付費包裹投放到聯合包裹服務公司的收集站即可。與此同時，這也提升了佳能作為環保型組織的企業形象。

分析客户體驗

儘管繪製消費鏈本身就是一個有用的工具，但我們方法的戰略價值在於下一步：分析客户體驗。目標是通過理解消費鏈各個環節展開的背景來洞察客户。至關重要的是要記住，客户始終在與人員、場所、場合或活動進行互動。這些互動決定了客户在消費鏈各個環節對您的產品或服務的感受。從戰略角度審視這些互動時，它們能夠塑造爭奪該客户業務的競爭動態。

本質上，這一步驟涉及考慮一系列簡單問題——什麼、哪里、誰、何時以及如何——如何適用於消費鏈的各個環節。我們發現，處理這項工作最有效的方法是讓公司的一組人員從任何一個問題開始，進行頭腦風暴直到想法枯竭。有時某個特定問題不會帶來任何特別的洞察。這並不是問題；目標是匯集可能的差異化要點清單。一旦想法擺在桌面上，您就可以評估每個想法並選擇那些對您的情況最有前景的想法。

我們之前提到的蠟燭製造商布萊斯工業公司為分析客户體驗在實踐中如何運作提供了一個很好的例子。通過探索其分析所提出的各種選擇，布萊斯的員工能夠將一個平凡且容易模仿的產品轉化為有利可圖的競爭優勢。這里需要理解的重要一點是，布萊斯並不聲稱能夠在蠟燭市場的任何單一細分領域創造出戰略教科書中備受推崇的傳説中的"持續競爭優勢"。相反，該公司尋求做的是率先創造並隨后主導許多小的利基市場，隨着時間推移快速連續地進行，通過其在市場上擁有的產品數量之多來獲得分銷和規模經濟效益。

考慮一下布萊斯員工在將這些問題應用到其業務中時發現的一些可能性：

什麼？ 

客户在消費鏈的每個環節都在做什麼？他們還希望做什麼其他的事情？他們可能遇到什麼問題？（這些問題可能與您的產品或服務沒有直接關係。）在客户處於消費鏈的這個階段時，您能否採取措施來提升他們的體驗？

仔細想想，蠟燭在日常生活中可以發揮多種不同的作用。除其他用途外，蠟燭還用於慶祝生日、為晚宴營造節日氛圍、為自助餐保温、應對停電，以及為浪漫夜晚營造氛圍。蠟燭可以在專賣店、手工藝品展銷會、超市和卡片商店購買。此外，使用蠟燭時還可以搭配各種各樣的容器、陳列用品、裝飾配件和氛圍營造產品。這一切都表明，蠟燭製造商若能探索提供完整"燭光體驗"的可能性，通過生產或銷售互補產品來實現這一目標，或許會取得不錯的成效。

在哪里？ 您的客户在消費鏈的這一環節時身處何地？他們還可能在其他什麼地方？他們希望在哪里？您能安排他們到那里嗎？他們對自己所處的位置有什麼顧慮嗎？

由於蠟燭有如此多的用途，因此有眾多潛在的使用場所也就不足為奇了。蠟燭可以在海灘上、野餐時、舞會上、婚禮上、家中、餐廳里、兒童生日聚會上以及宗教場所使用。Blyth公司很快意識到，其客户在每個場所的顧慮和行為模式都可能有所不同。這一洞察表明了基於使用場所進行差異化的潛力。

例如，考慮蠟燭在家庭中的使用方式。房屋中幾乎每個房間都有潛在用途：餐廳、客廳、廚房、卧室、浴室和地下室都可以為蠟燭的使用提供場景，每個房間的使用原因各不相同。

與誰？ 在消費鏈的任何特定環節，還有誰與客户在一起？這些其他人對客户有影響力嗎？他們的想法或顧慮重要嗎？如果您能安排，還有誰可能與客户在一起？如果您能安排，這些其他人可能如何影響客户購買您產品的決定？

深入分析Blyth公司關於家用蠟燭的思路，考慮蠟燭在餐廳的使用。還有誰會在那里？其他人可能是直系或大家庭成員、商業夥伴、親密朋友或求婚者。每種類型的人都意味着可能的差異化點；每種類型都意味着不同的體驗、不同的氛圍和不同的時機。

什麼時候？ 您的客户在消費鏈的任何特定環節時，是在一天中的什麼時間、一周中的哪一天、一年中的什麼時候？這種時機安排會造成任何問題嗎？如果您能安排，您希望他們什麼時候處於這個環節？

以家庭在餐廳用餐的場景為例。Blyth公司發現，"什麼時候"這個問題揭示了大量差異化機會。蠟燭在餐廳與家人一起使用時涉及生日、周年紀念日、節假日、畢業日以及其他特殊場合的用餐。每個場合都提供獨特的體驗。對蠟燭製造商而言，每個場合也會觸發不同的情感。通過探索如何將蠟燭設計成特殊的形狀、顏色或香味，Blyth公司的員工能夠識別出后來成為幾個成功新差異化領域的機會。他們還想出了多種包裝蠟燭的方式，並將蠟燭與餐巾紙等配件結合，以適應每種情況。例如，用於感恩節與家人共進晚餐的蠟燭可能散發肉桂香味，採用與節日相關的色調，並配有特殊燭臺銷售。

由於家庭在餐廳聚會的節日和其他場合很多，您可以開始感受到差異化的可用機會。此外，這個過程可以針對您員工想象力所能構想的任意多種不同夥伴和場景重複進行。例如，Blyth公司還發現為浪漫用餐差異化其產品的巨大機會。首席執行官Goergen努力設計各種形狀的香薰蠟燭，以影響此類場合的氛圍，正如他所説，"用餐變成了晚宴，晚宴變成了浪漫"。

如何？ 您客户的需求是如何得到滿足的？他們對您公司滿足其需求的方式有任何顧慮嗎？您還可以通過哪些其他方式來滿足他們的需求和顧慮？

想想蠟燭如何在户外使用——比如在公司燒烤會上。香茅蠟燭立即浮現在腦海中。除了營造節日氛圍外，它們還是保護人們免受昆蟲叮咬的有吸引力的方式。

正如我們所見，即使是看起來簡單到乍一看似乎是商品的產品，也有相當大的差異化潛力。蠟燭只是其中之一。汽油是另一個例子。（參見展示"有辦法在銷售汽油時進行差異化嗎？"）理解客户在任何產品消費鏈任何環節的體驗，為公司提供了識別和探索許多非傳統創造價值方式的機會。接下來的任務就是從這些豐富的可能性中進行選擇；考慮每個想法如何與公司的特定技能、資產和系統相融合；並且只專注於那些能夠產生競爭優勢的想法。每個想法也可能為開發新能力提供機會。

太多公司在沒有仔細評估自身組織是否適合承擔新項目以及競爭對手能夠多快做出反應的情況下，就盲目追求那些看似絕佳的新創意。羅伯特·格根深知布萊斯工業公司擁有競爭對手所不具備的某些優勢，包括幾項獨特的生產技術，更重要的是對香料的深度瞭解。這些特殊優勢，加上基於市場研究對客户的深入理解，為布萊斯公司提供了競爭優勢。因此，格根基於這些考量來評估差異化機會，只有在那些承諾最強回報的創意上纔會推進。

聚焦創造力 

我們合作過的幾乎每一家公司內部都有大量極具創造力和想象力的人才。遺憾的是，這些才能往往沒有得到恰當的聚焦，公司從中獲益甚微。這些才能甚至可能被任何大型組織都傾向於施加的同質化壓力所壓制。

我們上述概述的流程的一個重要益處是釋放組織內的創造力，使特定個人的洞察能夠為對客户的共同理解做出貢獻——使公司實際上比客户自己更瞭解客户。成功做到這一點的公司發現自己與市場深度契合。就像企業家一樣，他們運用所擁有的想象力來彌補可能缺乏的資金，在關鍵領域超越競爭對手。

資料來源：

https://hbr.org/