想出海？學外企！

（來源：定位與商業模式研究）

在經濟全球化的浪潮中，中國企業出海已成為不可阻擋的趨勢。商務部數據顯示，2024 年，我國對外非金融類直接投資 1438.5 億美元，較上年增長 10.5% ，這一數據直觀地展現出中國企業在海外市場的活躍程度與擴張決心。

然而，出海之路並非一帆風順，中國企業面臨着諸多嚴峻的挑戰。不同國家和地區有着截然不同的語言、價值觀、商業慣例和社會規範，政策法規也千差萬別，稍有不慎就面臨來自當地社會、市場、監管的多重風險。

但實際上，中國企業出海有一個非常好的「老師」，那就是當前在中國經營的外資企業。回首往昔，從 1978 年改革開放拉開帷幕，外資企業在中國市場的發展歷程長達四十余年。在這漫長的歲月里，無數外資企業在中國市場經歷了從初步探索到逐步適應，再到深度融入的過程，它們在應對中國市場的基礎設施不完善、法律法規不健全、本土化難題以及激烈的本土競爭等挑戰時，採取了一系列行之有效的策略，成功地在中國市場紮根、發展，甚至壯大。這些經驗對於如今正努力出海的中國企業而言，無疑具有極高的借鑑價值。

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早期外企入華模式

1.1 進入市場之前：充分調研

外企在進入中國市場之前，會進行全方位、深層次的市場調研，這些調研內容涵蓋多個維度，力求全面瞭解中國市場的真實情況。

• 政策法規調研：中國的政策法規對於外企的市場準入、經營活動等有着直接影響。外企會詳細調研中國的產業政策，明確哪些行業對外資開放、開放的程度如何，是否有特殊的審批流程和限制條件。外企自身難以在短時間內全面掌握複雜且不斷變化的中國政策法規，此時諮詢公司便發揮了關鍵作用。諮詢公司擁有專業的法律和政策研究團隊，他們會系統梳理中國的產業政策，明確哪些行業對外資開放、開放的程度如何，是否有特殊的審批流程和限制條件。例如，在製造業領域，早期某些行業對外資持股比例有嚴格限制，諮詢公司會為外企詳細解讀這些規定，並結合企業自身情況，制定合理的進入策略。同時，税收政策也是調研的重點，包括企業所得税、增值税、關税等，不同地區可能還有税收優惠政策，這關係到企業的成本覈算和利潤空間。勞動法規方面，員工的招聘、薪酬、社保、勞動合同等規定，直接影響企業的用工成本和管理模式。比如，德國大眾在進入中國市場前，就對中國的外商投資企業法、勞動法等進行了深入研究，確保其在華經營符合法律要求。

• 消費市場調研：這是外企瞭解中國市場需求的關鍵。諮詢公司會運用專業的調研方法和工具，幫助外企深入瞭解消費者的年齡結構、收入水平、消費習慣、文化偏好等。他們會設計科學的市場問卷，組織焦點小組訪談，收集大量的一手數據，並進行深入分析。例如，肯德基在進入中國前，委託諮詢公司進行了全面的消費市場調研，諮詢公司通過對不同地區、不同年齡段消費者的調查，發現中國消費者對炸雞的接受度較高，但口味上更偏好清淡一些。基於這一調研結果，諮詢公司為肯德基提供了產品調整建議，最終肯德基推出了適合中國人口味的炸雞產品。同時，諮詢公司還會研究不同地區的消費差異，比如北方消費者和南方消費者在飲食、穿着等方面的不同偏好，為外企制定針對性的市場營銷策略提供依據。此外，消費者對產品的功能、價格、品牌認知等也是調研的重要內容，諮詢公司會對收集到的信息進行量化分析，為產品定位和定價提供科學支持。

• 競爭格局調研：外企需要了解中國市場上現有的競爭對手情況，包括本土企業和其他外企。諮詢公司會為外企提供全面的競爭分析報告，內容涵蓋競爭對手的市場份額、產品特點、價格策略、銷售渠道、品牌影響力等。諮詢公司會通過行業數據庫、實地調研等方式，收集競爭對手的信息，並進行對比分析。例如，可口可樂進入中國市場前，聘請諮詢公司對中國本土的飲料企業進行了分析，諮詢公司不僅提供了各本土飲料品牌在市場上的份額和優勢數據，還分析了它們的營銷策略和發展趨勢，幫助可口可樂制定了相應的競爭策略，即通過強大的品牌宣傳和渠道建設，迅速打開中國市場。同時，諮詢公司還會持續關注競爭對手的發展動態，為外企提供實時的競爭情報，預測其未來的戰略走向，以便外企及時調整自身的市場策略。

• 基礎設施與供應鏈調研：基礎設施的完善程度直接影響企業的生產和運營效率。諮詢公司會為外企調研交通物流情況，如公路、鐵路、港口、機場的建設水平和運輸能力，分析這些因素對原材料運輸和產品配送成本及效率的影響。例如，沃爾瑪在進入中國市場前，委託諮詢公司對中國的物流基礎設施進行了考察，諮詢公司通過實地走訪和數據分析，詳細報告了不同地區的物流發展不平衡狀況，併爲沃爾瑪在物流中心的選址和建設上提供了合理規劃建議。此外，供應鏈的上下游情況也很重要，包括原材料供應商、零部件供應商、分銷商等，諮詢公司會對這些供應商的資質、產能、價格、質量等進行評估，分析供應鏈的穩定性和成本效益，為外企后續的生產和採購佈局提供支持。

1.2 外企入華的通用模式：「出口→代理→建廠」三步走戰略

「出口→代理→建廠」 的三步走戰略，是絕大部分外企走出的通用模式，逐步在中國市場紮根發展。

• 出口：投石問路，洞察市場

出口是外企進入中國市場的第一步。在這一階段，外企將本國生產的產品銷售到中國市場，以此作為初步接觸中國市場的方式。這種方式操作相對簡便，不需要在外大規模投資建廠，能有效降低市場進入風險。企業只需關注產品的生產和出口環節，通過國際物流將產品運輸到中國。美國的可口可樂公司在 1978 年改革開放后，迅速抓住機遇，進入中國市場，最初就是通過向中國出口原漿，在中國進行裝瓶生產后銷售，從而讓中國消費者首次品嚐到了這種具有獨特風味的碳酸飲料。

通過出口產品，外企可以初步瞭解中國市場的需求偏好和競爭態勢。它們能夠觀察到中國消費者對產品的接受程度，瞭解中國市場上同類產品的競爭狀況，從而為后續的市場策略調整提供依據。一些國外的電子產品企業在出口階段發現，中國消費者對產品的外觀設計、功能多樣性等方面有着獨特的需求，這促使它們在后續的產品研發和生產中更加註重這些因素。

• 代理：借力本土，拓展市場

隨着對中國市場瞭解的加深，外企進入了第二步——藉助本土代理商的力量。代理商作為「地頭蛇」，他們對中國市場的環境、政策法規、銷售渠道等方面有着深入的瞭解，能夠幫助外企克服因市場和政策陌生而帶來的障礙。外企與本土代理商簽訂代理協議，由代理商負責產品在中國市場的銷售和推廣。代理商利用自己的銷售網絡和市場資源，將外企的產品推向更廣泛的消費者羣體。

在這一階段，各類專業公司發揮了重要的作用。諮詢公司為外企提供市場調研、戰略規劃等服務，幫助外企深入瞭解中國市場的特點和發展趨勢；財務公司協助外企處理財務事務，包括税務籌劃、資金管理等，確保企業的財務運作合規、高效；法務公司則為外企提供法律諮詢和法律援助，幫助企業應對各種法律風險，確保企業在法律框架內合法經營；市場營銷公司運用專業的營銷手段和策略，幫助外企提升品牌知名度，制定適合中國市場的營銷策略。

例如，日本的資生堂公司在進入中國市場初期，與中國本土的代理商合作，藉助代理商的銷售渠道，將資生堂的化粧品推向中國各大城市的商場和專賣店。同時，資生堂還聘請了專業的市場營銷公司，根據中國消費者的膚質特點和審美觀念，制定了針對性的營銷策略，推出了一系列適合中國消費者的產品，逐漸在中國市場站穩了腳跟。

• 建廠：紮根本土，提升競爭力

當外企在中國市場積累了一定的經驗和市場份額后，便進入了第三步——建廠。建廠意味着外企在中國實現了生產本地化，這是它們在中國市場深入發展的重要標誌。通過建廠，外企可以更貼近中國市場，快速響應市場需求，縮短產品的生產和配送周期，提高客户滿意度。

建廠還能降低生產成本。中國擁有豐富的勞動力資源和相對較低的土地成本，外企可以利用這些優勢，降低生產過程中的人力和土地成本。同時，本土化生產還能減少運輸成本和關税等費用，進一步提高企業的經濟效益。例如，德國的大眾汽車公司在中國建立了多個生產基地，實現了汽車的本土化生產。通過與中國本土的零部件供應商合作，大眾汽車不僅降低了生產成本，還提高了產品的本地化適配性，使其在中國市場的銷量持續增長，成為中國汽車市場的重要參與者。

1.2 超大型外企：合資或兼併收購

除了 「出口→代理→建廠」 的模式外，一些超大型外企則採用了合資或收購的方式進入中國市場。

• 合資

合資是指中外雙方共同出資，在中國境內設立合資企業，共同經營、共擔風險、共享收益。在這種模式下，外企可以藉助中方合作伙伴的資源和優勢，快速打開中國市場。中方合作伙伴通常擁有豐富的本土資源，包括廣泛的銷售渠道、深厚的政府關係、對本地市場的深入瞭解等，這些資源能夠幫助外企更好地適應中國市場的環境，降低市場進入成本。

例如，1984 年，美國的摩托羅拉公司與中國電子工業部直屬的中國東方通信集團公司合資成立了杭州摩托羅拉移動通信設備有限公司。通過與東方通信的合作，摩托羅拉迅速在中國市場推出了一系列移動通信產品，藉助東方通信的銷售渠道，將產品推廣到全國各地。同時，摩托羅拉還利用自身的技術優勢，提升了合資企業的產品研發和生產能力，實現了雙方的優勢互補。

除此以外，許多行業也存在一定的政策與監管因素，最典型的無疑是汽車，全球領先的大眾、通用、本田、豐田等車企與各家國資企業合資設廠，開啟了中國汽車產業飛速發展的時代。

• 兼併收購：快速整合，融入本土

收購則是指外企通過購買中國本土企業的股權或資產，從而獲得對該企業的控制權。這種方式能夠讓外企快速獲取本土企業的渠道、技術和品牌等資源，實現快速擴張，更好地融入本土市場。通過收購，外企可以直接利用本土企業現有的生產設施、銷售網絡和客户羣體，節省了從頭開始建立這些資源的時間和成本。

例如，2006 年，法國的達能集團收購了中國娃哈哈集團部分股權。通過這次收購，達能集團藉助娃哈哈在國內龐大的銷售網絡和知名品牌，迅速擴大了在中國飲料市場的份額，進一步鞏固了其在中國市場的地位。

除此以外，組建一支靠譜的原資方國家管理團隊對於外企來説至關重要。這些管理人員熟悉母國的企業文化、管理模式和運營流程，同時也具備一定的國際市場經驗，能夠在文化差異、政策差異等複雜環境下，幫助企業做出正確的決策，順利開展業務。

例如，在寶潔公司進入中國市場初期，其原資方美國的管理團隊憑藉豐富的國際市場經驗，迅速制定了適合中國市場的營銷策略和運營模式。他們深入瞭解中國消費者的需求和偏好，針對中國市場推出了一系列符合消費者需求的產品，並通過有效的市場推廣和銷售渠道建設，使寶潔公司的產品在中國市場迅速打開了局面。

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成熟市場時期外企入華模式

時間到了2010年前后，中國市場憑藉政策持續開放、營商環境優化、人才資源豐富和基礎設施升級，展現出強大韌性，吸引外企不斷加大投資。政府不斷優化負面清單，放寬金融、電信等領域外資准入，完善知識產權保護，提升外企信心。加入世貿組織和自貿區擴容推動貿易便利化，助力外企更便捷地開拓中國和全球市場。高等教育和職業培訓為外企提供了充足的創新和管理人才，而高速公路、5G等基礎設施的完善，顯著提升了物流與數字化效率，為外企在華創新和擴張提供了堅實保障。

在這一時期，外企的本土化戰略也得到了全面升級，涵蓋了產品、團隊、供應鏈和研發等多個關鍵領域。

• 產品本土化：精準適配，滿足多元需求

  外企深入研究中國消費者的需求和偏好，對產品進行了全方位的本土化調整。在功能方面，根據中國市場的特點和消費者的使用習慣，增加或優化產品功能。例如，蘋果公司針對中國消費者對拍照功能的高要求，不斷提升 iPhone 手機的拍攝性能，加入了夜景模式、人像模式等特色功能，滿足了消費者在不同場景下的拍攝需求。在設計上，融入中國文化元素和審美觀念，使產品更具親和力和吸引力。可口可樂公司推出了帶有中國傳統生肖圖案的包裝，在春節等重要節日期間，還會推出具有節日特色的限量版包裝，深受中國消費者喜愛。產品的包裝也進行了本土化改進，採用適合中國市場的規格和材質，更加註重環保和便利性。

  肯德基（KFC）是產品本土化的典範。其在中國市場的成功，很大程度上歸因於對菜單的持續創新，每年推出多達50種新產品，如蛋撻、老北京雞肉卷和蔬菜湯，並大量使用本地原材料。相比之下，麥當勞（McDonald's）雖然也進行了一定程度的本土化嘗試（如引入米飯漢堡、川味雞腿堡等），但整體步伐較為謹慎，創新節奏不及肯德基，擴張速度也因此受限。這直接反映在兩者的門店數量和品牌影響力上——截至2022年，肯德基中國門店數量已大幅領先麥當勞。

• 團隊本土化

  大量招聘本土員工，組建本土化的管理和運營團隊，成為外企的重要舉措。本土員工對中國市場和文化有着深入的瞭解，能夠更好地與當地客户、合作伙伴和政府部門進行溝通和協作。他們熟悉中國消費者的心理和需求，能夠為企業的市場策略制定和產品研發提供有價值的建議。許多外企的中國區管理層中，本土員工佔據了重要比例，他們在企業的決策和運營中發揮着關鍵作用。例如，寶潔公司在中國擁有一支龐大的本土員工隊伍，從基層員工到高層管理人員，都有大量優秀的中國人才。這些本土員工憑藉對中國市場的深刻理解，幫助寶潔公司推出了一系列符合中國消費者需求的產品，並制定了有效的市場營銷策略，使寶潔公司在中國市場保持着強勁的競爭力。

• 供應鏈本土化

  爲了保障供應的穩定和降低成本，外企積極構建本土供應鏈體系。與中國本土供應商建立緊密的合作關係，實現原材料和零部件的本地化採購。這樣不僅能夠縮短供應鏈長度，提高供應的及時性和靈活性，還能降低運輸成本和物流風險。例如，特斯拉（Tesla）在上海建立超級工廠，實現了超過90%的供應鏈本土化，帶動了大量國內供應商的發展，像寧德時代為其供應電池，使特斯拉在電池供應上實現了高效且低成本的本土化供應。同時，特斯拉通過本土化生產，產品交付周期大幅縮短，能夠更好地契合中國消費者追求新鮮、快速的消費特性，進一步提升了市場競爭力 。

  除此之外，外企還可以利用中國發達的物流基礎設施，建立本地化的倉儲和配送中心，實現產品的快速配送和交付。一些外企還採用了先進的物流管理技術，如大數據分析、物聯網等，對物流過程進行實時監控和優化，進一步提升了物流效率和服務質量。

• 研發本土化

  越來越多的外企在中國設立研發中心，結合本土市場需求開展創新研發工作。這些研發中心充分利用中國的人才、技術和市場資源，深入瞭解中國消費者的需求和市場趨勢，開發出更具針對性和競爭力的產品。例如，微軟在中國設立了微軟亞洲研究院，致力於計算機科學、信息技術等領域的前沿研究和技術創新。研究院的科研人員針對中國市場的需求，開發出了一系列具有創新性的產品和技術，如語音識別技術、人工智能算法等，不僅滿足了中國用户的需求，還為微軟在全球市場的發展提供了有力支持。研發本土化還促進了外企與中國本土科研機構、高校的合作與交流，推動了技術創新和產業升級。

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外企「入華」成功案例帶來的啟示

3.1 高層戰略重視：將出海視為企業發展的核心佈局，善用專業服務商搭建戰略框架

不同時期進入中國市場的外企，其成功的經驗都與對市場階段的精準識別和進入方式的靈活選擇密切相關。對於中國企業出海而言，準確判斷目標市場所處的發展階段至關重要。如果目標市場是新興市場，市場需求尚未充分開發，基礎設施和市場環境還不夠完善，企業可以借鑑外企早期進入中國市場的經驗，採用漸進式的進入方式，如先通過出口產品瞭解市場需求，再逐步建立銷售渠道和合作夥伴關係，最后考慮在當地投資建廠或設立分支機構。這樣可以降低市場進入風險，提高成功的概率。如果目標市場是成熟市場，市場需求相對穩定，競爭激烈，企業可以考慮採用直接投資、併購等方式，快速進入市場，獲取市場份額。同時，企業還需要根據市場的變化和發展，及時調整進入策略，以適應不斷變化的市場環境。

對於中國企業出海而言，高層必須將出海提升至戰略高度，不能僅視為業務的簡單延伸。要成立專門的出海戰略委員會，由企業核心高管牽頭，同時聘請專業的國際諮詢公司，藉助其全球市場經驗和數據資源，制定清晰的長期發展目標和階段性計劃。例如，華為在拓展海外市場時，任正非親自參與海外戰略的制定，同時與多家國際諮詢公司合作，這些諮詢公司為華為提供了目標市場的政治經濟環境分析、行業競爭格局研判等關鍵信息，華為據此投入大量資金用於海外研發和市場拓展，使得華為在全球多個市場取得了顯著成績。

3.2 中層策略執行：精準把握市場規律，依託服務商實現資源高效整合

在高層戰略明確后，中層管理團隊的策略執行能力至關重要，核心在於精準把握市場規律，並依託諮詢公司、財務公司、法務公司等專業服務商，實現資源的高效整合。可口可樂在中國市場的發展過程中，其中層團隊在充分理解總部戰略的基礎上，與諮詢公司深度合作，共同分析不同地區的消費習慣和市場潛力，制定差異化的營銷策略。同時，藉助財務公司進行本地化的財務規劃和風險管理，依託法務公司處理各類合同糾紛和合規問題。在北方市場，針對消費者對甜度偏好較高的特點，根據諮詢公司的調研數據適當調整產品配方；在南方市場，在市場營銷公司的協助下加大對涼茶等本土飲品的推廣力度，通過靈活的策略執行與專業服務商的協同，可口可樂在中國市場的份額不斷提升。

中國企業出海時，中層團隊要深入研究目標市場的文化、消費習慣、競爭格局等，制定切實可行的執行方案。要與當地的諮詢公司建立長期合作關係，及時獲取市場動態和消費者需求變化信息；通過財務公司優化資金配置和税務籌劃，降低運營成本；依靠法務公司確保企業經營活動符合當地法律法規，規避法律風險。例如，小米在進入印度市場時，中層團隊與當地的諮詢公司合作，瞭解印度的政策法規和消費需求，在財務公司的幫助下搭建了符合印度市場特點的財務體系，與本土供應商建立合作關係，實現了產品的本地化生產和銷售，迅速打開了印度市場。企業應主動搭建「供應商戰略地圖」，理清每個階段、每個國家和環節所需要的專業服務，有策略、有選擇地與供應商協同作戰，而不是盲目全包或臨時「救火」。事實證明，與服務商共創成長、持續迭代，纔是中國企業出海實現「少走彎路」的關鍵。

3.3 基層落地實踐：聚焦核心市場，聯合服務商做好精細化運營

並非所有市場都適合企業進入，這是眾多外企在中國市場的發展歷程中所揭示的重要經驗。一些外企在進入中國市場時，由於缺乏對市場的深入瞭解和理性評估，盲目跟風進入，最終導致失敗。例如，日本的無印良品在中國市場曾經一度備受追捧，然而近年來卻面臨着業績下滑的困境。無印良品在進入中國市場時，沒有充分考慮到中國消費者的需求和市場競爭狀況，產品定價過高，且在產品本土化方面做得不夠到位，導致其在中國市場的競爭力逐漸下降。

基層落地實踐是戰略和策略能否見效的關鍵，核心在於聚焦核心市場，做好精細化運營，學會取捨，而各類專業服務商在基層運營中發揮着重要的支持作用。沃爾瑪在進入中國市場初期，並沒有盲目在全國範圍內鋪開門店，而是先聚焦於一線城市和經濟發達地區，其基層團隊與當地的市場調研公司合作，深入研究當地消費者的購物習慣和偏好，優化門店佈局和商品結構。同時，與物流服務商合作建立高效的配送體系，確保商品供應及時準確。在運營過程中，對於那些消費能力有限、市場潛力較小的地區，沃爾瑪根據諮詢公司的評估建議選擇暫時放棄，將資源集中在覈心市場，實現了高效發展。

中國企業出海時，基層團隊要避免貪大求全，要根據企業自身的實力和目標市場的潛力，選擇合適的市場進行深耕。在具體運營中，要與當地的市場營銷公司合作開展精準營銷，提升品牌知名度和產品銷量；通過本地的人力資源服務公司招聘和管理員工，提高團隊的本土化程度和工作效率；藉助客户服務外包公司提升售后服務質量，不斷提升客户滿意度。

亦莘諮詢簡介：

亦莘諮詢是專注於供應鏈領域的諮詢公司，專長於冷鏈物流、中央廚房、農產品供應鏈等行業的市場調研、戰略規劃、出海諮詢等領域。亦莘諮詢積累了豐富的行業數據與諮詢案例，為冷鏈企業、投資機構提供專業的行業建議。

亦莘諮詢的人員具備深厚的專業知識和豐富的實踐經驗，具備全球領先企業的工作經歷，包括埃森哲、安永、波士頓諮詢、騰訊、商湯等，在具備優秀學術背景的同時，也曾服務於華為、德邦、平安、三一、華平資本、貝恩資本等國內外一流企業與基金公司。

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