華為「藍血十傑」夏忠毅：IPD變革的7條重要經驗

（來源：華夏基石e洞察）

• 文 / 夏忠毅，華夏基石六君子塾訓戰導師，華為「藍血十傑」，首批6級流程管理和企業架構專家，著有《從偶然到必然》、《為客户服務是華為存在唯一理由》兩書

• 本文摘編自《從偶然到必然：華為研發投資與管理實踐（升級版）》（夏忠毅；清華大學出版社），文章僅代表作者本人觀點

編者按

很多企業都在變革，為什麼不成功或改進效果不佳，華為IPD變革歷程和方法，可以提供很好的參考和借鑑。

進化論最核心的觀點是適者生存，世上的強和大，都不能保持基業長青。一個企業如果想要活下去，唯一出路就在符合實際和趨勢的變革。

然而變革總是困難重重，而且變革受挫幾乎是業界的常態，因此變革需要決心、勇氣和智慧，更需要領導力。任何業務變革都離不開高層領導的大力支持，持續不斷的培訓與松土，尤其是匹配業務特點的漸進式推行。

華為變革的成功並非一帆風順，不是容易或偶然的。二十年后，再來回顧IPD，成功的主要原因大致如下：

1、高層的決心和領導力。主要是變革的決心，因為沒有退路，體現在華為當時堅持「先僵化，后優化，再固化」的原則上。

2、文化價值觀的保駕護航。華為「一切爲了為客户創造價值，以創造價值的奮鬥者為本」，使得很多其他企業難以實現的變革，在華為可以實現。

3、變革方案本身的正確性。沒有被IBM本身變革成功驗證過的IPD，不可能在華為落地生根。加上華為不斷的優化固化。

4、華為的執行力。包括兩部分：①IPD之前，華為有優秀的成功產品開發的實踐及隊伍，經歷過實戰的洗禮並有非常成功的經驗和經歷；②IPD變革開始后，持續多年前赴后繼投入大量專職脱產的，有成功產品開發經驗的優秀干部和專家。在人力資源上給予了充分的保障，包括核心組和擴展組，並對他們有效的激勵。

5、研發組織結構和治理架構的變革。2002年產品線的大變革，使研發組織徹底地從統一的大功能部門（大研發），變成了擔負E2E職責和使命的產品線，並從組織到干部，考覈激勵，到運營管理體系上，完成了以產品線為經營中心的管理與組織變革，使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責權利上完全一致起來。這是IPD從2001～2002年的低谷走出，不斷邁向成功的關鍵。

6、精心做好試點。事先充分準備和實施過程的全心投入和全力以赴。試點的成功和摸索出的一套符合華為實際的IPD初步方案，是后來推行IPD的基礎。

7、管理變革的節奏。變革是通過影響人的思想進而改變人的行為和做事方式的，變革的節奏非常重要。華為採用關注（培訓與松土，獲得理解和支持）、發明（不斷優化驗證提升效率，適應新業務）、推行（30%推行，全面推行）、持續改進的變革方法，使華為IPD變革成功地走到今天。

IPD變革是華為研發走向世界級的現代化之路。華為堅持虛心學習世界領先企業的先進管理體系，不斷變成自己身體素質和內功，華為基於每年TPM評估，不斷優化改進，經過二十年的努力，使IPD成為一個有生命的管理體系，支撐華為全球業務的不斷拓展，進入世界級領先企業。

01

高層的大力支持

是業務變革成功的首要因素

IBM資深顧問Stas曾參與過很多公司的業務變革項目，有很多項目失敗了。他認為失敗的最主要原因是關鍵人物沒有真正參與進來。IBM公司為什麼通過IPD變革項目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高層的大力支持。IBM總裁郭士納非常重視IPD項目，據Stas回憶，郭士納總是要求IBM的高層領導去親自參與IPD、供應鏈的變革，有的高級干部因為沒有做到而被解聘。

任正非等華為高層領導從項目初期就非常支持IPD業務變革。任正非多次在各類會議上發表講話，反覆強調IPD對華為的重要性。「IPD關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。不要把IPD行為變成研發部門的行為，IPD是全流程的行為，各個部門都要走到IPD里來。就IPD來説，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。」

任正非解釋道：「華為還可能會從現在的一萬多人變成兩萬人、三萬人，如果還採取現在這種管理方式，我認為效率只會越來越低，而不是越來越高。主客觀上，華為公司都需要一場變革，各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的工作方法。從主觀上來講，首先華為希望在技術上有所發展、成為一個很優秀的公司,其次是要縮短產品開發周期，加強資源配置密度，提高產品的先進水平和質量水平。從客觀上來講，中國要加入WTO，而美國要信息產業，我們很快就會與他們對陣。打不贏就是以我們死亡或破產為命運。所以主觀與客觀兩方面都逼着我們必須要努力改進我們的方法。IPD業務變革實質上涉及到各個部門，是全流程的行為，而不僅僅是研發部門的行為。」

02

沉下心來

穿一雙美國鞋

世界上還有非常好的管理，但是我們不能什麼管理都學，什麼管理都學習的結果只能是一個白痴。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來，然后一樣都沒有用。因此我認為踏踏實實，沉下心來，就穿一雙美國鞋。只有虛心向他們學習，我們才能戰勝他們。——任正非

在管理改進和學習西方先進管理方面，華為的方針是「削足適履」，對系統先僵化，后優化，再固化。必須全面、充分、真實地理解顧問公司提供的西方公司的管理思想，而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西。華為有很大的決心向西方學習。2000年前華為公司，當時很多方面不是在創新，而是在規範，這就是華為向西方學習的一個很痛苦的過程。正像一個小孩，在小的時候，為生存而勞碌，腰都壓彎了，長大后骨骼定形后改起來很困難。因此，任正非要求華為在向西方學習的過程中，要防止東方人好幻想的習慣，否則不可能真正學習到管理的真諦。

提倡「削足適履」，華為認為不是壞事，而是與國際接軌。華為引進了一雙美國新鞋，剛穿總會夾腳，一時又不知如何使它變成中國布鞋。如果把美國鞋開幾個洞，那麼這樣的管理體系華為也不敢用。任正非告誡在沒有理解內涵前，千萬不要有改進別人的思想，否則就犯了管理幼稚病，改革的失敗機會將多於成功。因此，華為決定在一段時間必須削足適履。

華為在IPD突破期，就是採用先僵化方法，學習理解IPD的理念和真經，讓業界最佳流程和管理體系在華為先跑起來，在跑的過程中加深理解和消化。

任正非強調指出：「要先僵化后優化。在當前二、三年之內以理解消化為主，二、三年后，有適當的改進。」

03

培訓培訓再培訓

松土松土再松土

要變革成功，在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內部、團隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。爲了達到有效的溝通，對不同的人應該有不同的溝通方法及溝通內容，要注意根據對象及場合對信息進行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創造好的氣氛。

對於大規模的變革，爲了達到有效的溝通，要求有明確的溝通目標。溝通要貫穿整個項目，要幫助各層主管及員工理解並接受變革的好處，同時也要理解員工的擔心並且鼓勵員工的參與。變革也許是痛苦的，但無論對個人還是整個公司來説變革都是值得的。對於重大的變革，要專門有一個溝通小組負責整個公司的溝通工作。

任正非多次指出要把IPD培訓做到家喻户曉，高層領導要親自抓推廣培訓。全公司上上下下要有一種危機感，誰如果不跟隨這個轉變，誰可能就沒有了崗位、可能就沒有了工作機會，因此要使每個人在不同的崗位上、不同的條件上受到不同形式的學習和教育。

1999年3月1日，華為IPD業務變革項目正式啟動。IPD項目分為關注、發明、推廣三個階段，關注階段直到8月底結束，此階段除了調查和分析華為的產品開發現狀外，還有個重要的目的是培訓IPD的理論，獲得公司高層領導對IPD方法論的理解和支持，謂之「松土」。即通過培訓讓公司所有三級以上的管理者都能瞭解IPD變革項目，為后期的IPD推行排除思想上的障礙。從3月到4月底，IBM顧問分五次對公司四級以上管理者做了IPD理論和IPD在IBM實施概況的培訓，共有200余位來自公司各大部門的高層管理者參加了培訓。此后從5月中開始，由IPD核心項目組成員擔任培訓老師，對公司所有三級以上管理者進行了數十場IPD方法論的培訓，旨在使各級管理者瞭解IPD基本概念、IBM如何通過IPD取得輝煌業績、各功能部門在IPD中的主要作用以及今后職責的定位等，累計參加人數1340人。

IPD是一個長期的、逐漸深入項目，也是一個實踐性很強的項目，光靠幾次集中的短期的培訓是不夠的。項目組專門成立了變革溝通小組，除了組織集中培訓以外，還通過公司各種宣傳渠道（華為人報、管理優化報、華為電子公告牌、高層會議、IPD項目匯報、通過郵件和電話解答問題等）開展多種宣傳和培訓。這是一項長期的持之以恆進行的工作，正如IBM在「變革管理」中所講的，宣傳溝通是任何一個變革項目的自始自終的重要任務。只有這樣，「松土」的面才儘可能廣，才能為IPD實施掃清障礙，打好基礎。同時，在各個功能領域（包括市場、研發、服務、製造、採購、財務等）開展多場次針對各功能領域主管、產品線總監、產品經理、市場經理、維護經理等的培訓學習與研討。在學習與研討的過程中對照比較、回顧公司在產品開發中存在的問題，以各產品發展過程為主線，以產品開發中的失敗與挫折為案例，進行研討和自省。對照自身的研討和學習，使得各領域主管及骨干逐步深入剖析過往自身產品研發過程，充分理解了變革，並明確了未來IPD變革的方向。

任正非説：「認同不等於真正的理解，理解不等於掌握，更不等於熟練的運用。我們追求的遠遠不是理解，而是在準確理解基礎上的掌握和熟練運用。當我們能夠在實踐中熟練準確地運用IPD的相關知識、理論使得產品研發周期大大縮短、產品研發質量大大提高、產品市場競爭力大大提升的時候，我們的產品研發管理就上了一個臺階，就增強了公司的核心競爭力，多了一口活下去的‘氣'。我們已經付出太多的代價，沒有理由不全力以赴地學習、再學習，改進、再改進。而要改變長期以來形成的習慣做法和思維定式，只有不斷地反思和觸及靈魂地自我批判，只有培訓，再培訓，松土，再松土，才能使失敗化作變革的動力，才能使失敗的教訓成為我們成功的階梯！」

04

流程的設計與試點PDT

是緊密聯繫在一起的

流程的設計與試點PDT是緊密聯繫在一起的。在IPD第二階段從不同產品線選擇四個試點PDT，由顧問按照IPD的具體做法引導四個PDT走過IPD流程。由於IPD流程的複雜性，在每一階段的操作層流程設計完成之后，都要及時地在試點PDT中進行驗證。因此，整個IPD流程的設計與試點PDT在時間上是異步交叉進行的。

在高層端到端流程設計完成后，進行概念階段操作層流程的設計，同時進行第一個試點PDT的準備工作。概念階段流程設計完成后，啟動第一個試點PDT的概念階段，與此同時，開始設計計劃階段的流程。當第一個試點PDT通過概念階段以后，計劃階段流程也基本設計完成，試點PDT即對計劃階段流程進行驗證。按照這樣的思路，各階段流程設計和試點PDT運作之間漸進地進行，試點PDT的每一個階段總是在該階段流程設計完成后開始啟動。四個試點PDT在時間上不是齊頭並進，而是逐個依次展開的，每個PDT的各階段總是滯后於前一個PDT的相應階段。各階段流程在不同PDT之間逐步得到驗證和修正，整個IPD流程通過四個不同的PDT不斷得到完善，在試點PDT結束時華為得到了一套比較完善的流程。

IPD項目設立試點PDT的目的有四個方面：

1)驗證新設計的IPD流程。新流程設計出來后，在華為是否可行，需要經過驗證。為此，試點PDT嚴格遵照新設計的IPD流程來進行產品開發，驗證其可行性。

2)驗證新實施的IT工具。在試點PDT的運行過程中，逐步選擇、實施和驗證PDM（產品數據管理）等IT工具，用PEBT（軟件包驅動業務變革）方法固化IPD流程的運作。

3)培養一批具有實際運作經驗的員工。通過4個試點PDT的運行，為華為公司培養了一批具備IPD實際運作經驗的PDT經理、成員和引導者，保證了IPD第三階段——推行階段的工作開展有充足的人員準備。

4)開發完成四個成功的產品。4個採用IPD流程成功運作的試點項目均是華為公司的實際產品開發項目，這也是IPD項目輸出的一項重要成果。

05

引導者有效的工作

對確保IPD流程的成功推行

起到非常重要的作用

當IPD進入100%推行后，一個叫做「引導者（Facilitator）」的羣體活躍在PDT日常運作、IPMT會議等IPD推行的前線上，並扮演了重要的角色。IPD全流程引導者是一個獨特的角色，引導者集中關注開發流程，必須與PDT、IPMT及產品線管理人員緊密聯繫，以便他們可以正確地提供指導並發現問題。引導者的目標是要通過教導團隊來主動思考，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。

顧問無疑是高水平的，給了華為很好的指導，但是「師傅領進門，修行在個人」，使IPD的思想和行為模式在華為真正落地生根的責任，責無旁貸地落在華為人自己身上，更落在華為這些「內部顧問」身上。

無論經過了多少人的努力，多少項目組的試用和改進，流程、模板畢竟是一個死的東西，對不同的產品、不同的時期、不同的市場形勢、不同的產品開發團隊，都會碰到新的問題，每個團隊都需要引導。隨着華為推行IPD的深入，引導的職責（教練、指導）由更多掌握了引導技巧的管理者來完成，華為的運作也進入了一個良性循環的境界。這也就是引導者工作的最高目標。

2001年底，ESR產品（IPD30%推行項目之一）的開發代表事后撰文這樣評價引導員的價值：「IPD流程第一次引入了引導者的角色。這是華為工作方法上的巨大轉變。以前不管是QA還是鑑定部門，都像是守在終點線旁的裁判，當我們跌跌撞撞地跑到終點時，裁判告訴我們，你犯規了，必須回到起點重跑，結果只有兩種情況：1）迫於各方壓力，我們這次被放過了，但同時我們的質量無法保證；2）回到起點重跑，這樣不僅時間耽誤了，人力浪費了，運動員與裁判之間的抵觸情緒也增加了。產品開發不像賽跑，賽跑的規則定義了幾十年，運動員也不知練習過多少次了，如果有人犯規被裁判拿下，估計不會產生多少岐義，但產品開發不一樣，首先大家都沒有經驗，我們還是蹣跚學步的小孩，哪里會跑？更沒人有機會獲得十遍八遍的演練，再者規則的定義也容易引起岐義，造成理解不一致，這時就需要有一個教練來輔導我們前進。引導者的出現，使我們的工作由被動變為主動，他們不僅告訴我們流程應該怎麼走，遇到流程的問題或者是新的情況，還積極推動流程的改進和優化。」

華為2001年30%的新啟動產品研發項目全面推行IPD，70%的新啟動產品研發項目部分推行IPD，2002年全部產品研發項目全面推行IPD。引導者是IPD推行的重要角色，負責指導PDT按照IPD流程的要求進行產品開發，並使PDT成員獲得了獨立運作的技能。引導員既是教練，又是啦啦隊長、治療專家、警察、聯絡員，他們有效的工作對確保華為IPD流程的成功推行起到了非常重要的作用。

06

管理體系的建立

確保了IPD推行的成功

2002年，華為IPD進入全面推行階段，100%產品開發項目開始遵循IPD流程。華為基於9個產品線組建了9個IPMT，來管理這些產品線的業務成功。當時流程和組織有了，還必須有一套管理體系來管理其運作，為此華為配套建立了IPD管理體系。

IPD管理體系是IPD最為重要的使能器。它是一個基於項目和團隊的模型，是框架和決策規則，不隨着任何個人和流程的變化而變化。IPD管理體系是整個公司研發將如何運作的角色模型，是一種新的集成業務運作方式。它也是內部衡量杆，通過它可以在公司內外判斷IPD的價值。

華為爲了保證結構化流程和試點PDT的有效運作，首先在公司內建立了IRB和IPMT，然后在不同的產品線按照結構化流程設計的時間要求，選擇了相應的項目並組建了PDT。在整個IPD變革第二階段中，IRB和IPMT負責對投資的決策、資源的調配、階段評審點的決策等工作，而PDT負責具體的開發任務，保證按時按質地將產品成功推向市場。與此同時，爲了保證IRB、IPMT、PDT的有效運作和IPD的順利實施，對當時的組織結構進行了調整，一方面按照IPD的要求調整業務部門的組織體系，另一方面理清與產品開發相關的各業務部門的角色、職責。2002年IPD全面推行后，所有產品線和公司產品體系都按照IPD流程及管理體系運作。

IPD管理體系的建立確保了IPD推行的成功，現在IPD及管理體系已經深入華為的骨髓和血液，使得華為成爲了世界領先企業，成功進入了世界百強。