「中國的創新葯故事非常值得一講！」諾華CEO萬思瀚與挪威主權基金掌門人深度對話

　　來源：聰明投資者

　　「現在，所有跨國大型藥企在審視全球創新格局時，已經開始把上海視作與波士頓、聖地亞哥等傳統創新中心並列的‘新核心’來看待。」

　　6月25日放出的Good company播客節目，挪威主權財富基金掌門人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）邀請了全球創新葯巨頭諾華（Novartis）首席執行官萬思瀚（Vasant Narasimhan），共同探討製藥業的技術拐點、AI驅動的新葯發現，以及歐洲與中國在全球醫藥版圖中的角色變遷。

　　作為市值約2330億美元的純創新葯龍頭，諾華穩居全球藥企第一梯隊。

　　萬思瀚受過醫生訓練，曾在發展中國家一線抗擊結核病和瘧疾，后來一路走到全球最大醫藥公司之一的掌門人位置。

　　自2018年萬思瀚接棒以來，公司剝離愛爾康與山德士等非核心資產后，核心估值從約2100億美元提升至當下水平；若將已分拆業務重新計入，總體價值約翻至3300億美元區間。

　　據坦根介紹，挪威主權財富基金持有諾華約2.3%的股份，市值超過50億美元。

　　談到備受關注的AI在創新葯研發中的運用，萬思瀚直言：「真正的問題是，我們能不能用人工智能找到新的藥物靶點，並進一步設計出最佳的分子結構？」諾華正與谷歌旗下前沿實驗室合作，利用最新一代結構預測模型，深入解析分子特性，加速新葯研發的早期階段。

　　對中國市場，萬思瀚給出了高規格評價：從快速跟隨到原創突破，臨牀試驗招募全球最快，審批效率幾乎並肩FDA。

　　這一判斷與資本市場的温度相呼應。港股創新葯指數指數自年初至6月26日，累計上漲超過55%，醫藥板塊估值與情緒正同步修復。

　　這場高密度的對話涵蓋戰略聚焦、AI 重構、全球化佈局與中國機遇，對所有關注醫藥創新與投資的人士而言，都是一份不容錯過的行業説明書。

　　聰明投資者（ID： Capital-nature）對全程內容進行了精譯，僅對極少數重複或跳轉處作技術性刪減，以下正文呈現，希望幫助大家提前捕捉製藥業的下一次躍遷。

　　延伸閲讀：《大讚中國新葯研發實力！禮來CEO戴文睿最新對話，談及製藥業AI創新以及減肥藥革命》

　　諾華比之前更聚焦

　　 坦根  你和很多製藥公司CEO的背景都不一樣。你覺得這樣的經歷對你領導諾華有什麼影響？

　　 萬思瀚 我覺得影響非常大。作為醫生出身，我天然對科學和研發有深厚的興趣。這讓我總是從「藥物如何真正改善患者生活」的角度去思考問題，也特別看重數據驅動的決策方式，還會關注藥物最終在臨牀實踐中如何落地。

　　畢竟，對於一家生物製藥公司來説，真正的核心就是能不能持續開發出對患者有意義的突破性療法。而從這個角度看，我的醫學背景給了我很大幫助。

　　當然，我也需要補上很多商業課。我沒上過商學院，很多東西是上任后一邊干一邊學，比如資本配置、資產負債表、損益表、企業運營這些基本功。

　　我覺得，醫學和商業的結合，恰恰成了我的獨特優勢。

　　 坦根  （笑）確實如此。説實話，商業相對於醫學，應該還算容易一點。

　　你在擔任CEO之前，曾經領導過諾華的研發部門。那你正式上任后，最重要的轉變或改革是什麼？

　　 萬思瀚  我覺得最關鍵的一步，是「聚焦」。

　　當時的諾華還像個龐大的聯合體，雖然我們研發實力很強，能夠開發出真正有臨牀價值的創新葯物，但公司的業務線非常分散，既做消費者保健品，也做仿製藥，還經營眼科設備（包括Alcon）。

　　所以我們做出了一個重大決策：把公司轉型成一家專注於創新葯物的公司。

　　這比我預期中要花更長的時間，大約用了五六年，我們一步步剝離非核心業務：先是退出消費者保健領域，然后分拆了愛爾康（Alcon，眼科醫療）和山德士（Sandoz，仿製藥領域），還出售了我們持有的羅氏股份。

　　現在回頭看，諾華的市值已經達到2350億美元。如果你把當初分拆出去的那些公司市值再加回來，總共大概接近3350億美元。這説明，「聚焦」戰略確實釋放了巨大的價值。

　　 坦根  過去那些業務還能帶來穩定現金流，用來抵禦藥品專利到期帶來的波動，現在公司更「純粹」了，內部的思維有沒有變化？

　　 萬思瀚 當時的想法是，有這些穩定業務，就可以平滑掉研發的不確定性，畢竟我們的行業總是面臨「專利懸崖」。

　　但后來我們發現，現實是這些穩健業務其實分散了注意力，讓我們很難把資源集中投入到最具潛力、最有突破可能性的地方。

　　現在，我們依然在創新葯內部保持多元化，比如在平臺技術、治療領域、先進療法方面都有佈局。但我們已經放棄了「跨業務線多元化」的做法，因為那反而會稀釋核心能力。

　　回顧諾華的歷史，我們之所以能一次次穿越專利到期的挑戰，靠的從來都不是其他業務，而是我們的研發真正做出了新成果。

　　所以我們必須學會「押注自己」——是爲了贏，而不是爲了避免失敗。

　　持續押注前沿技術平臺

　　 坦根 你覺得你們的研發體系，在組織結構上和其他藥企有什麼不同？

　　 萬思瀚 我們確實在這方面做了一些不一樣的探索。比如我們專門設立了一個「戰略與增長」部門，這個部門是在幾年前我們重塑研發體系時設立的……

　　這個部門由一位優秀的前華爾街分析師領導，他曾在伯恩斯坦研究公司工作，如今帶領團隊緊密關注外部趨勢，把前沿洞見源源不斷地帶入公司。

　　他們甚至會直接挑戰早期研究團隊，問他們，「你做的這個項目，真的能對臨牀治療產生實質性影響嗎？」

　　我們把這些外部視角前移到了研發的最初階段。

　　與此同時，我們還推行了「激進聚焦」的戰略，這是諾華過去一直做得不夠的。我們曾在太多治療領域展開佈局，資源被過度稀釋。

　　於是我們決定聚焦四大核心治療領域，大幅壓縮非核心業務，把精力集中在公司最具深度的專業能力上。

　　這一策略已經開始顯現成效。接下來的關鍵，是如何藉助AI等新技術，在同行中獲得真正的競爭優勢。

　　我們還有一個鮮明特色：持續投資前沿技術平臺。諾華是全球放射性配體療法的領導者，是細胞與基因療法的全球先鋒之一，也是RNA療法的領軍者之一。

　　我們始終堅信，只有持續在科學前沿下注，才能在未來佔據領先地位。

　　放眼2035年，醫藥行業會是什麼樣？誰能在今天就果斷押注未來技術，誰就能在明天佔據制高點。

　　 坦根 那如果讓你按吸引力給這幾個治療領域排個序，你會怎麼排？

　　 萬思瀚 這個問題不太好回答，因為每個領域的評估維度都不同，各有側重點。

　　比如心血管疾病，它關係到整個公共健康體系，我們更關注的是如何在大規模人羣中改善心臟病及相關病症的治療效果。

　　神經科學領域則聚焦於神經退行性疾病和由遺傳驅動的疾病，這是對人類大腦機制的深度探索，挑戰極高。

　　而免疫學領域則完全是另一套複雜的問題體系。

　　所以我不會輕易去排名。對我而言，我們更希望在這四大領域都能建立長期而穩固的優勢。

　　説到這里，也讓我想到一個更宏觀的視角：我們做的研發工作，其實極其艱難。

　　你想想，我們是在試圖解構一個歷經20億年進化形成的生物系統，在多細胞生命體中去找一個合適的靶點，然后再開發出可以精準作用於它的藥物，最終在人體中發揮治療效果。

　　這幾乎是天方夜譚級別的挑戰。

　　我經常對團隊説：你手里那顆小小的藥片，其實是一個奇蹟。別說做到一次，每年能重複做到幾十次、上百次，這本身就是件極不平凡的事。

　　所以無論在哪個治療領域、技術路徑，我們都要時刻提醒自己：我們所做的，是一件值得深深敬畏的事。

　　最期待的三個科學突破方向

　　 坦根  但我們也確實活在一個奇蹟頻發的時代，科技發展實在太快了！那麼站在你的位置，未來最讓你期待的科學突破是什麼？

　　 萬思瀚 我可以分享幾個讓我特別期待的方向，涵蓋了從基礎研究到臨牀應用的全流程。

　　第一個方向是：更早期的干預。

　　也就是説，在疾病還沒發展到晚期之前就進行有效干預，從而實現真正意義上的預防。這在未來會變得尤為重要。

　　全球正在快速老齡化，醫療系統承壓。而年輕勞動力數量減少，出生率持續下降，意味着為醫療體系提供財政支撐的基礎正在削弱。我們必須從「治療為主」轉向「預防為先」。

　　現在我們正在研究如何在癌症等領域實現早期識別和早期干預。比如我們最近公佈的一項前列腺癌研究結果就顯示，越早介入，效果越顯著——目的是讓患者在病情惡化之前就得到控制，避免進入住院、晚期階段。

　　第二個讓我特別興奮的方向是：能不能徹底「重置」某些疾病。

　　這個理念來源於細胞和基因治療領域。我們已經看到，在一些遺傳病領域，通過基因療法，我們幾乎能夠實現「治癒」。諾華正是這一領域的先行者之一。

　　我們的方法是：把功能性基因送進體內，替代掉有缺陷的基因，從而獲得戲劇性的治療效果。

　　現在有新的研究正在證明：我們甚至可以用細胞療法來「重置免疫系統」。

　　這為很多嚴重的免疫系統疾病帶來了希望，不論是年輕人還是老年人。這類疾病過去只能控制症狀、延緩進程，但現在我們有機會通過細胞干預讓免疫系統「重啟」，把疾病狀態拉回到15年、甚至20年前。

　　這將是一次真正的顛覆式創新，會改變無數人的命運。而這還只是個開始。

　　第三個讓我非常興奮的方向是：RNA療法。

　　它的意義在於，原本每天都需要服藥的治療方案，未來可能六個月、甚至一年只需要服一次。這對於提高依從性來説意義重大。比如像他汀類這類藥物，很多人都難以堅持服用。

　　如果我們能開發出這種「低頻使用、高效持久」的療法，那無疑會大大改善患者的長期健康狀況。

　　如果你還願意再聽我多講一個方向，那一定是放射性配體療法（Radioligand Therapy）。

　　諾華是這個領域的全球先行者。我們過去就知道，放射性可以用於殺傷腫瘤細胞、抑制腫瘤生長，甚至徹底清除癌細胞。

　　但現在，我們可以把放射性粒子通過「藥物靶向」精準送達腫瘤所在的位置，也就是説，實現了「靶向放療」。

　　這為醫學打開了一扇全新的大門。

　　這只是我們眼下已經看到的幾個科學突破。

　　創新從務實的會議開始

　　 坦根  聽起來非常令人振奮。但你自己是怎麼在這樣快速演進的前沿領域保持同步的？你怎麼看待自己的角色？

　　 萬思瀚 説實話，我對這些事非常有熱情。畢竟我自己就是一位醫師科學家。

　　我每個月最喜歡的會議，是創新管理委員會。我已經擔任這個會議的主席13年了，從我做研發主管時開始，一直到現在當CEO，這個會議我從未缺席。

　　每一份資料我都會認真閲讀。因為對像我們這樣的公司來説，最核心的事就是能不斷地創造價值、保持相關性。

　　 坦根  你能多講講這個會議嗎？它是每月一次嗎？這是不是可以説是整個公司的「生命線」？

　　 萬思瀚 我確實覺得它就是公司的生命線。

　　我們會在會上審查研究團隊遞交的、即將進入后期開發階段的項目。

　　 坦根  那這個會議有多少人蔘加？誰是核心成員？

　　 萬思瀚 參與的人不少，但核心成員大約是七人——包括負責研發、戰略與增長、商業端的負責人，還有我本人以及CFO。

　　 坦根  開多久？

　　 萬思瀚 有時候是兩場各四小時的會議，有時候是一場六小時的大會議。是的，確實時間很長，不適合沒準備好的人蔘加（笑）。

　　 坦根  是你主持嗎？

　　 萬思瀚 是的，我主持。我從當研發負責人時就一直主持到現在。但主持的意義，其實不是主導發言，而是引導大家把最好的想法提出來。

　　説到底，我當然不可能比所有專家都懂某個項目的細節。但我們會請項目相關的團隊進來，無論是腫瘤、心血管，還是其他領域的科學家、醫生、研發專家。

　　我覺得，我們這幾年進步最大的一點，就是能真正開展辯論。只有有質疑的聲音在場，才能真正幫助我們在這麼複雜的研發問題中做出好判斷。

　　如果會議只是走個流程，那就很容易陷入慣性思維的陷阱，尤其在醫學和研發領域，那些認知偏差是極其危險的。

　　 坦根  那我們來玩個角色扮演吧。我現在是諾華腫瘤研發團隊的帶頭人，叫尼古拉·坦根（笑）。我提前給你發了200頁的項目前讀材料，現在我來參會了。接下來會發生什麼？

　　 萬思瀚 這個流程我們這些年也在不斷改進。過去會有很長的項目介紹，現在我們默認大家都看過預讀材料。

　　所以到了現場，你作為項目負責人，只需要用三分鍾快速總結這個項目的核心邏輯和突破點。

　　我們通常還會展示一張幻燈片，上面是團隊自己列出的「支持推進」與「建議終止」該項目的理由對比。

　　我們的項目組合分析團隊也會提供很多數據與分析視角。

　　然后就是重點：展開討論。我作為主持人，主要任務是引導大家充分討論，真正辯清楚，我們是否應該投入資源把這個項目推進到下一個「閘口」。

　　 坦根  如果決定終止項目，也是在這個會上做出的嗎？

　　 萬思瀚 是的。而且我認為這恰恰是一個成熟、有執行力的研發組織必須具備的能力。

　　我們必須對項目所處的位置、是否契合戰略、數據是否可靠，保持絕對的誠實。也必須有勇氣，明確而温和地告訴團隊：我們要止步於此，把資源騰出來投入到更有前景的項目上。

　　這當然從來都不容易。但我們始終強調：如果團隊做了該做的事，那項目失敗不是他們的失敗，只是科學本身沒按預期發展而已。

　　這很正常。我們大多數項目最終都是失敗的。

　　 坦根  我必須説，如果有機會，真想親自旁聽一次這個會議。聽起來比我們在基金里的投資會議還要有意思呢（笑）。

　　AI核心是幫助找到新的藥物靶點

　　 坦根  我們換個話題吧，聊聊AI和數字化。你一直是醫藥行業數字化轉型的積極推動者。你剛纔提到了一些數字化項目，那你認為哪些是最重要的？

　　 萬思瀚 我認為AI對整個製藥行業最深遠的影響，最終還是會落在研發領域。

　　當然，在運營、製造、供應鏈、財務等方面也有大量應用，這些領域已經在發生顯著變化，也會逐漸成為行業標準。不僅是我們行業，其他行業也是如此。

　　但核心問題在於：我們能否藉助AI，找到新的藥物靶點？你可以把這比作解鎖生命機制的一把「鎖」——首先得找到鎖在哪里。

　　接下來，我們能否再利用AI來優化「鑰匙」的設計？換句話説，就是能否通過AI識別出最佳的分子結構，使其能夠精準作用於那個靶點，從而激活或抑制某個特定的生物過程

　　這些事情我們已經在做了。我們與Google DeepMind 旗下的異構實驗室（Isomorphic Labs，致力於用AI 重塑新葯發現流程）合作，也與其他一些合作伙伴攜手，正在利用AI「打磨鑰匙」。

　　我們會提出多個候選分子，然后交由AI結合公開數據和我們公司內部的數據，來優化分子結構，並預測這些候選藥物在早期臨牀前階段的表現，包括毒性測試、藥代動力學、可製造性等關鍵指標。

　　這些工作現在真的已經進入規模化推進階段了。不只是我們，行業內還有不少公司都在佈局。

　　這項技術有望顯著壓縮藥物開發早期階段所需的時間，可能節省數年，令人非常振奮。

　　當然，另一個更具未來感的問題是：AI是否終有一天能夠「解鎖」整個生物系統？真正理解生命的運行機制？我認為，這還需要時間。

　　 坦根  你們和微軟、Palantir 等公司都有合作。你剛纔提到的是異構實驗室，也就是哈薩比斯（Demis Hassabis）領導的團隊，對吧？他可是拿過諾貝爾獎的。

　　 萬思瀚 是的，是Google內部孵化出來的團隊。我想我們應該是他們僅有的兩個合作伙伴之一。

　　我們之間的合作是這樣的：繼續用「鎖和鑰匙」的比喻，我們會提供一些「鎖」——也就是我們認為對某些重大疾病（如癌症、心臟病）非常關鍵的生物靶點，這些靶點至今都無法開發出有效藥物，也就是所謂的「不可藥物化」靶點。

　　我們過去用了各種傳統方法都沒找到鑰匙，所以我們把這些難題交給AI團隊，讓他們來試試看。

　　AI會根據已有數據與模型，設計出全新的藥物分子結構。更有意思的是：這些分子結構，很多我們從未設想過，也從未探索過。

　　目前我們與他們已有6個項目在進行中，未來還會擴展。我們也希望AI真的能幫我們藥物化那些不可藥物化的靶點。

　　 坦根 很有趣。過去，科技公司在醫藥行業里幾乎沒有存在感，現在卻成了關鍵合作方。這是個很大的轉變。你覺得未來這種關係會怎樣發展？

　　 萬思瀚 這確實是一場深刻的轉變，我們這些年也一直在不斷學習。

　　Palantir 是我們非常重要的合作伙伴，我們從 2017 年就開始合作。他們幫助我們搭建了一個名為 Data42 的數據湖平臺，我們認為這是整個行業中最先進的數據庫之一。

　　有了這個平臺，我們可以非常便捷地調取全公司的數據資源——比如只需輸入一句話，就能調出相關的臨牀、實驗或市場信息，極大提升了效率。

　　微軟研究院也是我們長期的合作方，一直提供支持。

　　最關鍵的一點是：你必須找到合適的應用場景。我們早期也走過彎路——項目鋪得太多太雜，幾乎什麼AI都想試試。

　　后來我們意識到，唯有聚焦真正有價值的場景、找到合適的合作伙伴，AI應用才能真正落地。例如，亞馬遜就幫助我們在美國實現了病患服務系統的全面自動化，這是非常典型的成功案例。

　　因為這些核心技術能力並不是我們的強項，我們必須善於藉助外部力量來推動變革。

　　歐洲製藥行業發展越來越受限

　　 坦根  我之前在達沃斯聽你發言，當時心想：哇，這人説話真直接。他是真的在講自己真實的看法。而你知道，現在很多CEO並不這麼説話。所以，能不能請你談談歐洲製藥行業的現狀？直截了當説説你的判斷。

　　 萬思瀚 我確實一直很坦率，不僅在公開場合，在和歐洲高級官員的對話中我也是這樣。

　　要知道，製藥業的發源地就是歐洲。一百年前，最早的幾家製藥公司都是沿着萊茵河一帶發展起來的。這片土地可以説孕育了整個行業。

　　在過去一個世紀里，歐洲始終是全球製藥的中樞。直到今天，全球大部分藥品生產仍然集中在歐洲，很多研發活動也發生在歐洲，包括大量臨牀試驗。

　　但與此同時，歐洲各國政府卻把我們帶來的創新「商品化」了。他們不斷以預算壓力為由，壓低新葯的價格，限制創新帶來的合理回報，卻從不觸碰醫療系統中其他更大規模的支出——比如醫院體系。

　　更令人擔憂的是，一些政策甚至通過人為抬高仿製藥價格的方式來扶持本地產業，卻削弱了對真正創新的激勵。

　　結果是，歐洲市場變得越來越受限。

　　你看看，歐洲的人口略多於美國，但市場規模卻只有美國的一半，甚至還不到一半，而且還沒有增長。

　　相比之下，美國和中國這兩個市場都在迅速擴張，尤其是中國，已經是全球第二大藥品市場，年增速達到兩位數。

　　而美國政府已經在積極推動製造業迴流。到目前為止，已有超過2500億美元的投資承諾，大批歐美公司宣佈將在美國擴大產能。

　　所以，歐洲必須行動起來。他們必須想清楚，怎麼給創新應有的回報，不要一味壓制藥價，也不要在企業推出新技術和新療法時反而用懲罰性機制打擊他們。

　　一旦整個創新環境被人為地束縛住，創新就真的會流失。這是一個純粹的經濟問題。

　　 坦根  那你覺得歐洲現在的行動，夠快嗎？

　　 萬思瀚 遠遠不夠。我知道歐盟層面在努力做一些「相對容易」推進的改革。但真正困難的問題，還沒有正面應對。

　　而貿易問題的升級，會讓這個議題變得更加緊迫。特朗普政府也一直在推動「國際參考定價」政策，這會加速歐洲面臨的挑戰。

　　 坦根  那你覺得，是什麼在阻礙歐洲改革？

　　 萬思瀚 這是個好問題。我認為歸根結底是政治意願的問題，也就是根深蒂固的一種信念：覺得製藥行業不會搬走、不會出事。

　　但我們都知道，變化並不會一夜發生，而是慢慢積累。十年之后回頭看，你會發現今天的趨勢已經顯現：目前已經有30%到40%的新葯選擇不在歐洲首發，歐洲患者根本用不上。

　　新葯多數首先在美國上市，然后是中國、日本。

　　而這個比例將會逐步上升。

　　同樣，生產環節也在慢慢遷出歐洲。比如説，諾華曾在英國擁有四家生產工廠，現在是零。

　　一步一步來，最終可能演變為一場危機。這在日本已經發生過，當地藥品市場持續萎縮，政府纔在公眾壓力下做出應對。

　　到那時，患者會開始質問：「為什麼這些新葯我們買不到？」政府也會開始擔心：「工作崗位去哪兒了？」

　　但可惜的是，除非真的到了那種「危機時刻」，很多國家寧可維持現狀，也不願主動改革。

　　 坦根  你覺得問題的根源是在布魯塞爾（歐盟層面），還是各個國家本身？

　　 萬思瀚 這個問題比較複雜。

　　布魯塞爾通常會説：他們並不直接管理各國的創新生態系統，市場準入和醫保政策還是主權國家說了算。

　　但問題是，如果27個國家各自為政，沒有一個統一協調的機制，那改革將變得極其困難。尤其考慮到歐盟內部各國人均GDP差異極大，很難在藥價政策等問題上統一口徑。

　　所以我認為，布魯塞爾必須提出一個有力的框架，為各國提供指導方向。否則我們永遠走不出現在這個困境。

　　 坦根  那你覺得，要讓各國從「各管各的」思維轉向真正為「歐洲共同命運」考慮，可能需要什麼樣的契機？

　　 萬思瀚 這個問題不僅出現在製藥行業，幾乎每個產業都能看到類似現象。

　　我理解，各國政府會説我們有更急的事要處理，比如國防、能源、藥品安全等。但我覺得最終還是需要領導力。

　　需要一些歐洲的高層領導人站出來，説：「我願意推動這件事。」而不是每個國家都在自己角落里默默等待，希望事情自然好轉。

　　 坦根  我感覺這件事還會照現在的節奏繼續拖下去吧。比如德拉吉出了那份報告，但現實中……似乎沒什麼真正改變。你會對這種「有報告、無行動」的狀況感到意外嗎？

　　 萬思瀚 至少現在，大家開始承認問題了。歐盟委員會的語氣確實有變化，現在更多在談經濟競爭力，而不是一味出臺新規。

　　過去幾年，我們經歷了一波又一波的法規堆疊：企業可持續披露指令（CSRD）、盡調規則、水資源監管……各種條款層層加碼。但實際行動，依然太慢。

　　雖然歐盟最近提出了新的藥品立法草案，表面看比早期那套「高度破壞性」的版本有所改善，但坦白説——只是從「非常糟糕」變成了「沒那麼糟糕」，距離合理標準還差得遠。

　　如果這都算進步，那確實是個諷刺。

　　 坦根  那如果我現在給你一根「魔法棒」，能立刻改掉歐洲藥政體系里的三件事，你會選什麼？

　　 萬思瀚 第一，我會推動全歐洲統一的藥品定價框架，各國可以根據人均GDP進行調節，建立明確的價格基準。

　　第二，取消「封頂返還」制度。比如在意大利，藥企年末必須把增長部分全額退還給國家，根本無法做大業務。

　　第三，放棄人為保護仿製藥的政策，轉而效仿美國的模式——讓創新葯維持合理價格，仿製藥價格全球最低，把空間留給真正的創新。

　　這三項改革其實完全可行，我們也在《金融時報》上公開呼籲過，看看會不會真的有改變吧。

　　中國的故事非常值得一講

　　 坦根  你怎麼看當下的地緣政治局勢？它改變了你對未來的思考方式嗎？

　　 萬思瀚 我常對的團隊説的一句話是：我們已經存在了250年，我們的核心任務就是專注於我們可控的事，找到下一代療法、成功推出、把事做好。

　　這纔是諾華該投注精力的地方。

　　至於應對當下局勢，我們的策略是：增加靈活性。

　　我們決定確保在美國擁有本地化的生產能力，能夠在美國為美國製造最關鍵的藥品；在歐洲、中國也一樣。我們希望實現「關鍵能力的本地化」。

　　我們也在努力實現臨牀試驗能力的本地化，以便適應不同國家政策的變化。

　　説到底，就是要讓公司具備更強的適應性，能隨時根據全球政策調整做出快速反應。

　　 坦根  關於中國，你曾説「中國的創新生態系統讓整個行業都驚醒了」，還特別提到中國在臨牀試驗招募上的速度令人震驚。你能多説説他們到底做對了什麼？

　　 萬思瀚 中國的故事非常值得一講。

　　回到2014年，那時的中國還遠稱不上是全球生物醫藥格局中的主力。

　　但他們隨后推進了一系列關鍵改革，迅速改變了這個局面。

　　首先，中國的藥品監管體系完成了現代化轉型，大幅提高了行業標準。

　　這直接淘汰了一大批質量不達標的本地企業，為真正有能力的公司騰出了空間。

　　其次，他們建立了全國統一的醫保準入機制，也就是國家醫保目錄（NRDL），讓新葯可以快速獲得報銷渠道，提高了創新葯的可及性。

　　同時推出的「帶量採購」（VBP）機制，則讓專利到期或生命周期末期的藥物大幅降價，為醫保體系節省了預算，也倒逼企業轉向創新。

　　這套組合拳推動了整個行業的發展。

　　隨后，他們又開始加速審批流程、優化臨牀試驗機制。過去五六年，中國生物醫藥產業迎來一波爆發期，雖然中間經歷了調整，但如今又強勢迴歸。

　　現在，中國的優勢主要體現在三方面：

　　第一，他們不再只是「快速跟隨者」（fast follower），而是開始推動真正的原創創新，包括新靶點、新機制、新技術平臺；

　　第二，中國的臨牀試驗啟動速度和受試者招募效率，已是全球最快，不僅超過歐洲，也遠遠領先於美國；

　　第三，藥品審批速度也顯著提升，如今幾乎可以與美國FDA並駕齊驅。

　　此外，還有大量資本正持續湧入上海的生物技術行業，帶動了公司數量和研發活躍度的爆發式增長。

　　我們也第一次看到，多款源自中國本土的原創藥物獲得了美國FDA的批准，這在全球範圍內都具有標誌性意義。

　　現在，所有跨國大型藥企在審視全球創新格局時，已經開始把上海視作與波士頓、聖地亞哥等傳統創新中心並列的「新核心」來看待。

　　 坦根  那你覺得，會不會有一天中美不再互相認可對方的臨牀數據？

　　 萬思瀚 這個風險確實存在。但如果發生，將是極具破壞性的。

　　整個生物醫藥創新生態系統，建立在「全球臨牀試驗」這個共識之上。美國通常佔一個全球臨牀試驗項目中約30%的受試者比例。中國現在的比重也在快速上升。

　　如果把全球臨牀試驗割裂、碎片化，那藥物開發將嚴重受阻。因為僅靠美國本土，是無法完成足量受試者招募的。

　　歐洲的臨牀招募速度也在放緩。所以我們非常需要亞洲的參與，來確保試驗節奏。

　　而從效率角度來説，我們也希望在中美兩地幾乎同時獲得上市批准，這樣纔有更好的投資回報周期。否則，不同市場之間的上市時差會拉大，這對創新和病患都不利。

　　關於工作中的領導力

　　 坦根  我們之前簡單聊到過藥品價格問題。諾華在「藥品可及性指數（Access to Medicine Index，是一個衡量全球主要製藥公司在中低收入國家推廣藥物可及性方面表現的權威評估）」中排名第一。你能談談你們在全球健康方面的承諾嗎？

　　 萬思瀚 我起初就是做全球健康的醫生，這一直是我個人非常熱愛的事情。我親身參與過瘧疾、結核、艾滋病項目，真的是發自內心的投入。

　　這也是為什麼，諾華會被視為行業在「藥品可及性」方面的領導者。

　　我們不僅專注在熱帶病、麻風病、瘧疾這些方向，還在七八年前就下定決心：要讓我們最新的創新葯，儘可能與發達國家同步，在低收入國家也能儘早使用。

　　我們用很多種方式來實現這個目標，比如在新興市場推出定製品牌，以及其他能夠降低獲取門檻的機制，確保更多病人能用得上藥。

　　這樣我們在覆蓋面和影響力上，確實比同行更進一步。我們引以為傲的是：無論是血液病、心衰，還是免疫疾病，只要諾華有藥，我們就有辦法找到適當的方式，讓世界上任何地方的病人都不被落下。

　　 坦根  説到這，你工作里最有樂趣的部分是什麼？

　　 萬思瀚 和世界各地的人交流。

　　比如今年，我已經去過日本、中國、歐洲、美國各地……我越來越意識到，與團隊面對面的交流，其實是我這份工作的最大樂趣。

　　剛上任時，我最喜歡的是那些科學決策會議，比如我們前面提到的創新管理會議，我特別喜歡參與科學環節的判斷。

　　但現在，我已經做CEO第八年了，我明白了：這個角色，真正的任務是「給人帶去能量」。

　　你就得是公司的首席能量官，你要去激發信念，給團隊注入能量，而這靠的是人與人的真實連接。

　　 坦根  你一直都是「能量官」嗎？

　　 萬思瀚 當然不是（笑）。這是我慢慢學來的。

　　 坦根  那你是怎麼學會的？怎麼成為一個有能量的領導者？

　　 萬思瀚 我有過很棒的教練，同時也花了很多時間反思「領導力到底意味着什麼」。

　　首先你得意識到：想要輸出能量，自己必須有能量。

　　所以我很重視身心狀態管理：心態、運動、營養、恢復，這些都要照顧好，確保我每天都能帶着滿格電量走進公司。

　　另一個很大的轉變是，我逐漸意識到：領導力的核心，其實是你能為團隊和他人創造出怎樣的可能性。

　　它不是關於你在組織架構中處於哪個位置，不是你有多少人向你匯報。而是你能不能為別人打開一扇門，看到新的可能性。

　　一旦你跨過這個思維轉折點，就會發現：一切都跟「你能給出多少能量」有關。

　　然后它就變成一個正向循環，你感受到能量，你就願意給出更多能量，團隊也會反饋給你更多的能量。這種循環，正是我領導旅程中的一個重要飛躍。

　　 坦根  你還有印象，是哪一個具體時刻讓你意識到這個轉變的嗎？

　　 萬思瀚 我不確定有沒有一個明確的「頓悟時刻」，但我記得很清楚，有一段時間，我過去那套領導模型已經不再奏效。

　　我曾經是那種技術極強、自認為什麼都懂、凡事親自上陣的全知型領導者。

　　確實有個階段，我陷入了瓶頸。

　　尤其是在面對銷售團隊時，你必須激勵他們。而他們每天的現實，是走進醫生辦公室被拒絕十次，纔可能換來一個「好吧，我們試試」的迴應。

　　那是一種完全不同的領導方式。

　　我也帶過研發組織，那又是另一種挑戰，你要讓團隊在一次次失敗中持續保持動力。畢竟，一個新葯項目平均要失敗五六個，纔可能有一個成功。

　　每段經歷都逼着我去適應、去學習怎麼成為更好的領導者。我一直把自己當作領導力的學生，不斷問自己：怎麼能做得更好？這個過程中是沒有終點的，你只能一直前行，不斷調整。

　　 坦根  所以你是從那種「技術宅」的內向型選手，轉變成現在這個外向的CEO形象了嗎？

　　 萬思瀚 （笑）我內心大概還是那個書呆子型的內向人。我其實很喜歡安靜地讀書。

　　 坦根  可你掩飾得挺好。

　　 萬思瀚 （笑）謝謝，我學會了怎麼更靈活地適應場合，也學會了在不同情境中發揮出最好的自己。

　　也許沒有某個明確的轉折點，但可以確定的是，做CEO這件事，會不斷推動你往前走。

　　你會被放在無數種不同的利益相關者面前。你必須學會與各種人打交道，學會他們的語言、他們的視角。

　　這個過程難免會跌跟頭，但只要你願意學，就會慢慢變得越來越好。

　　 坦根  你之前提到，領導者必須自己有能量。那你自己的能量從哪兒來？

　　 萬思瀚 幾個方面吧。

　　首先是「人」本身。我從與同事的互動中獲得極大的能量。我們的工作，我是真心相信它的價值。

　　每當我看到一個藥物在三期臨牀試驗中成功了，我幾乎都會流淚——因為我太清楚這意味着什麼。

　　那背后，是成千上萬人，花了十年以上時間，才換來的一個結果。這不是數字，而是真正對患者的改變。

　　所以每次看到好結果，我會對自己説：別停，繼續往前走。

　　我也常收到患者的來信，説諾華的藥改變了他們的生活。這些，都會在困難時刻給我「再堅持一下」的那一擊能量。

　　 坦根  你還説過，你很重視自己的身體狀態，包括飲食和健康管理。你都怎麼做呢？

　　 萬思瀚 我很早就有一位教練，他現在還在輔導我。他教給我一個結構叫做：「心態、運動、營養、恢復」——我一直堅持。

　　心態：我每天會做正念練習、冥想。觀察自己為什麼會有某些想法、某些情緒，在面對不同事務之前，讓自己進入正確的心態。

　　哪怕只是來上這個播客，我也會先調整狀態（笑）。

　　營養：我會思考「我為什麼要吃這些食物？」因為你吃的東西會影響你的表現，哪怕只是微小的變化。

　　運動：運動對神經系統影響巨大。我這些年也逐漸理解，運動其實是調節交感和副交感神經系統的重要方式。很多領導者的判斷失誤，其實都是因為神經系統處在「高壓狀態」，你根本無法吸收足夠的信息。

　　所以，觀察自己身體的節奏狀態，其實非常關鍵。

　　恢復：我越來越重視睡眠的力量。我可以説是一個「睡眠優化狂人」了，各種睡眠科技設備、補劑、追蹤方式我都嘗試過，只為獲得高質量的七小時以上深度睡眠。

　　這四個方面加起來，構成了我每天能量滿格的來源。

　　 坦根  你這麼有計劃，那你每天幾點起牀？

　　 萬思瀚 每天早上五點半起牀。

　　 坦根  那你有沒有什麼特別奇怪的飲食習慣？比如什麼「超級食物」？

　　 萬思瀚 可能不算奇怪吧，我從小到大就是素食者，一直沒吃過肉。

　　 坦根  你是印度家庭背景？

　　 萬思瀚 是的，家里就是這樣。所以對我來説這不是特別的事，但在一些地方可能算有點不一樣吧。

　　我每天早上都喝兩勺乳清蛋白粉，算是開啟一天的方式。除此之外也沒什麼特別神奇的食物。

　　我確實會嘗試一些補劑，比如南非醉茄之類的，也許有點安慰劑效應吧。

　　諾和的文化以及個人

　　 坦根  那你會怎麼定義諾華的企業文化？

　　 萬思瀚 我們把它概括為三句話：「Inspire（賦能）、Curious（好奇）、Unboss（去老闆化）」。

　　這是我在2017年剛上任時提出的文化框架，我們堅持到現在。

　　它其實是基於很多心理學研究得出的結論，知識型員工真正的驅動力有三樣東西：有意義的目標感、持續學習與成長的空間、以及擁有決策自主權的環境。

　　我們就是試圖營造這樣一種文化。過程並不容易，因為諾華過去是非常典型的「自上而下」的科層型組織，要往「去老闆化」轉變，確實是一場硬仗。

　　但我覺得這幾年進步很大。現在我們內部仍然經常圍繞文化展開辯論，我一直告訴大家：只要我們還在討論文化，説明文化就是「活的」，説明我們在思考如何彼此互動，説明我們還在進步。

　　這三點，目標感、成長性、自主性，我們始終堅持。

　　 坦根  （笑）不過「Unboss」聽起來可不怎麼瑞士啊。

　　 萬思瀚 確實，這個詞其實是斯堪的納維亞來的，應該是你們那邊的概念，哈哈，瑞典、挪威都用得挺多。

　　 坦根  那我們就認領啦（笑）。

　　 萬思瀚 Unboss的理念是：我們能不能構建一種「賦能型文化」，領導者不再是發號施令的人，而是清障者、方向提供者。

　　但我們也強調，這不是無政府狀態。Unboss 並不意味着「你想干嘛就干嘛」。我們要設定明確的目標、有清晰的責任機制，是「高支持、高挑戰」的文化。

　　你有自主權，但也要承擔責任、交付結果。

　　這套體系如果運轉好，會真正驅動組織的高績效。

　　你看看我們過去三四年的表現，TSR（股東總回報）和增長都在同行中名列前茅。這條文化轉型路雖然漫長，但確實帶來了成果。

　　 坦根  印度今天出了很多令人敬佩的全球商業領袖。你覺得你的印度背景對你的領導風格有影響嗎？

　　 萬思瀚 當然有。我是在一個充滿哲學氛圍的家庭中長大的。

　　我父母和祖父母都信仰印度教，從小就會給我講一些哲學性的思考。直到今天，我仍然覺得有些最好的領導力書籍，其實是《薄伽梵歌》或者《道德經》，這些書講的正是「服務式領導」、「使命感」與「方向感」。

　　另外，作為移民子女，我從小看到父母是怎麼白手起家、拼盡全力一步步走出來的。這種經歷給我塑造了堅韌、奮鬥的心態，對我影響很深。

　　 坦根  （笑）在印度，連神都得謙卑。你覺得你自己是個謙卑的人嗎？

　　 萬思瀚 這是個「陷阱題」啊。

　　我覺得……我努力去做一個謙卑的人吧。我會提醒自己腳踏實地。

　　作為CEO，最大的挑戰之一是：你很容易被這個身份定義，以為那就是你自己。但它其實只是你肩負的一項職責，不代表你整個人生。

　　所以你必須時刻保持清醒。

　　對我來説，家庭非常重要。我有一個非常棒的妻子，孩子也很好，父母也一直在我身邊提醒我「不要飄」。

　　我們必須保持接地氣。

　　我很推薦一本書，叫《權力悖論》（The Power Paradox），作者是達克·凱爾特納（Dacher Keltner）。他講得很清楚：如果權力不加以自我約束，就會逐漸侵蝕你的共情能力和謙卑意識。

　　你最終會喪失那些原本讓你獲得領導力的品質。

　　 坦根  我同意，那確實是一本非常棒的書。那你平時都讀什麼書？

　　 萬思瀚 現在我正在讀尤瓦爾·赫拉利的新書《智人之上》（Nexus）。我一直很喜歡他的作品，總能從中讀到一些深刻的洞察。

　　我很喜歡科學類和非虛構類書籍。

　　其中一本我最喜歡的書是史蒂文·平克（Steven Pinker）寫的《當下的啓蒙》（Enlightenment Now）。這本書用大量數據告訴我們，儘管新聞里每天都充斥着各種負面信息，但其實我們正處在人類歷史上最好的時代。

　　如果我們能時常提醒自己這一點，並在此基礎上繼續建設未來，以科學為基礎，哪怕這在當下的世界並不容易，那纔是真正的進步之路。

　　給年輕人的三條建議

　　 坦根  説到這個，最后一個問題。你會給年輕人什麼建議？

　　 萬思瀚 我想不是一條建議，而是幾條。

　　第一，拓展你的「廣度」和「視野」，在職業早期儘可能多元地去積累經驗。

　　我以前也陷入過一個誤區，總想着往上爬，越快越好。但實際上，是諾華把我推向了很多平行橫跳的職業路徑，比如從研發到市場、再到生產製造。

　　那些看似不上升的橫向經歷，現在反而讓我有能力勝任今天的工作。雖然當時我並沒意識到。

　　所以，我覺得年輕時越多元、越跨界的經歷，越重要。無論是換職能、換地區、甚至是你不確定喜歡的事情，只要你帶着好奇心去做，就一定會學到東西。

　　第二，人生並不是一場競賽。

　　雖然在當下社會氛圍下，大家都覺得像在賽跑。但其實沒有必要。更重要的是享受這個過程。

　　我從沒想過自己會當上CEO。很多職業路徑的發展，最后都跟我最初的設想完全不同。

　　所以我覺得，確實有點老生常談，但你得學會「活在當下」，享受過程。當然，這不等於放棄努力，而是説你要一邊進步，一邊別錯過旅程本身的美好。

　　第三，找到真正願意「下注你」的支持者。

　　我今天能走到這一步，完全是因為在我職業生涯中，有人願意為我冒險、給我機會。

　　你需要找到這樣的「貴人」或「贊助者」，那些真正相信你潛力的人。

　　—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——

　　排版：鶴九

　　責編：艾暄

　　

責任編輯：石秀珍 SF183