隱祕巨頭，把代工做成了「神話」

原標題：隱祕巨頭，把代工做成了「神話」

有這麼一家神奇的公司。

它身處市場極度飽和、競爭極其激烈的服裝代工，是低成本、低價值、低利潤的典型產業，卻憑藉一己之力，把這門公認的「苦差事」做成了「三高」生意——營收高、利潤高、利潤率高，成為港股中的千億*。

雖是一家代工廠，這家代工廠的淨利潤率卻高於它代工的所有知名品牌。以2023年為例，優衣庫、耐克和安踏的淨利潤率分別為15.6%、9.96%和16.4%，而它的淨利潤率卻能達到18.2%。

2024年，其交出的成績單更加令人矚目：營業收入286.6億元，同比增長14.7%；歸母淨利潤62.4億元，同比增長36.9%，淨利潤率高達21.77%。

這個數字的含金量還在上升。去年，「創新葯*」恆瑞醫藥，營收和利潤分別為279.85億元、63.37億元；工程機械龍頭三一重工，777.73億元的營收雖多，59.75億元的淨利潤，卻不敵這家代工企業。

所以，這家代工企業的營收和利潤，不僅放在服裝行業內傲視羣雄，就是在大製造業里，也是讓人感到「汗顏」的存在。

此神祕的代工企業，正是申洲國際。它不僅是耐克、阿迪、彪馬、優衣庫、lululemon等國外品牌的*大供應商，更是李寧、安踏、特步等國內運動品牌緊密的合作伙伴，雖隱身幕后，卻有着制霸全球的影響力，坐擁10萬名員工、年生產成衣超5億件，因為影響力巨大，又被業內稱為「服裝界的臺積電」。

從代工小廠到全球巨頭，商業史上沒有偶然的逆襲。在全球價值鏈上，代加工向來處於底層，薄利多銷才能維持生計，如果只是純粹的代加工，那麼時至今日，申洲不可能成為一家「鈔能力」企業。

所以問題來了，「打工仔」反而比「老闆」賺錢更狠，申洲國際究竟是如何做到的？

01

靠優衣庫訂單翻身

代工*初露鋒芒

「代工*」的傳奇，開始於1990年。

彼時，寧波北侖區為解決當地就業，內引上海國企、外聯海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。身為上海針織二十廠技術副廠長的馬寶興，作為紡織專家被引入申洲，其子馬建榮也跟隨進了廠。

很快，舉家搬遷的馬寶興發現自己踩了「坑」。申洲沒資金、沒技術、沒訂單，還欠了一屁股債，沒了退路的馬寶興只能硬着頭皮四處籌錢想辦法。

深思熟慮之后，貸款到300萬元的馬寶興決定帶領申洲切入中高端服裝製造領域，正是這個決定，讓命運的齒輪由此轉動。

申洲最開始接到的訂單是做日本嬰兒服裝，一件能賣到1.5美元，成人制衣只有1.2美元。不過，日本嬰兒製衣對紗線、甲醛殘留、面料質量、色牢度等各項要求極高，*批樣衣被退回后，馬寶興在全廠做了個驚人舉動——一把火燒了這批衣服，通過夜以繼日的品質攻堅，申洲得到了客户的肯定，也避開了低端領域的惡性競爭。

1997年，申洲迎來重大轉折。這一年，馬氏父子完成了對申洲管理層的收購，32歲的馬建榮正式上位，剛接手申洲不久，就爆發了亞洲金融危機。

風雨加身之際，馬建榮遇到了一個超級大客户——優衣庫，對方給出了一個幾乎「不可能完成的任務」，要求20天完成35萬件的訂單，這相當於申洲兩個月的產能，但馬建榮仍然義無反顧地拍板接單。

通過把產能壓到*，申洲如期交付了訂單，而這個標杆工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優衣庫，也讓它在日本市場拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客户。

幾年下來，申洲的產值從1997年的不到1億元，增長到了2005年的25億元。2005年，申洲國際登陸港股，市值一度高達3000億港元，位列*大針織服裝出口商。

儘管勢頭強勁，但馬建榮卻一刻也不敢松懈，如果説接下優衣庫的加急訂單是*個正確選擇，那進軍運動鞋服代工市場，則是第二個改變命運的選擇。

衆所周知，服裝行業有三大市場：快時尚、奢侈品和運動鞋服。快時尚服飾的生產拼款式和高周轉，不太追求生產質量和單個品類的生產規模；奢侈品的生產因為複雜的工藝和供給的稀缺，也無法實現大規模生產。

相較這兩者，運動鞋服更加側重功能性，產品生命周期長，單品訂單規模較大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發的成本，也能形成一定的技術沉澱，創造較高的附加值。申洲只要長期堅持，就能建立技術壁壘，面對品牌時，也就有了較強的議價權。

不顧內外界的爭議，馬建榮將上市融來的9億港元，全部用於工廠和設備的升級改造，建立起一個6000平米的面料實驗室。

機會總是留給有準備的人，這點在申洲國際身上，體現的淋漓盡致。

02

狂砸7億豪賭成功

把代工做到了*

2008年前后，次貸危機讓服裝代工業岌岌可危，一批中小企業出局，反倒是運動市場在北京奧運效應下，開始逆勢增長。

2012年，耐克的拳頭技術Flyknit飛線鞋面即將推出市場，作為一種創新面料，Flyknit能編制出一個完整鞋面，相當於把鞋變成一雙襪子，更輕薄透氣。對於代工商的選擇，耐克最初選擇了臺灣的老搭檔豐泰合作，但豐泰發現這個鞋面又難做、成本又高，市場前景也不好預估，最終放棄了這筆訂單。

比起豐泰的前瞻后顧，馬建榮當機立斷，砸下7個億買了2000台設備，拿到了耐克的全部訂單。事實上，這筆訂單的風險不亞於「豪賭」，由於Flyknit這類面料技術需要專用設備，製成品只能耐克專用，這意味着，一旦產品在市場表現不好，代工廠的大部分設備投資就會打水漂，可以説是「賠了夫人又折兵」。

但運氣來了，擋也擋不住，Flyknit產品的市場反響異常火爆，耐克半年就賺了6.5億美元，申洲也吃到了這波紅利。2012年至2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的佔比也從2%漲到了6%，申洲的營收也從2005年上市之初的24.8億元，一路衝到了2020年的230億元。

不但如此，因為能接高難度的大活，申洲國際成功獲得耐克的優先供應權，業務能力也趁勢上了一個新臺階。「標杆效應」下，阿迪達斯、彪馬等知名品牌紛紛找上門來，成為申洲繼優衣庫之后的三大核心客户，粘性極強，時至今日，耐克、阿迪、優衣庫和彪馬四大品牌一直佔到申洲國際總收入80%左右。

維護老客户的同時，申洲也再積極拓展新的客户。近幾年來，申洲的合作伙伴名單里由多了李寧、安踏、特步等國內品牌，2022年，申洲又迎來了一位國際運動品牌客户lululemon。

要把「代工」做到*，申洲認為關鍵在於跳脫出固有思維。一件衣服從原材料到成衣，需要經過紡紗-坯布-面料-成衣幾個環節，其中上游的紡紗和下游的成衣製造，都屬於典型的勞動密集型產業，而面料則屬於能夠創造高附加值的核心環節，於是，申洲將精力聚焦在了「研發面料」上。

無論是和優衣庫共同研發出功能性面料Airism，與耐克共同研發TechFleece、Flyknit等面料，又或是自行開發出「咖啡碳」保暖面料，申洲從不「固步自封」。

如今，申洲建有大千面料工程技術中心、申洲面料工程技術中心等10多個創新研發中心。僅在2022年，申洲國際申請的專利數就達到102項，迄今累計申請專利767項，開發專利面料1250個，與客户聯合開發達800個。

正是得益於對面料研發的「不吝投入」，申洲打通了從一根棉紗到一件成衣的全產業鏈，成就了「縱向一體化供應鏈」的*殺手鐗。

03

打通垂直化供應鏈

海外佈局更抗風險

純代工超越不了品牌溢價，但供應鏈垂直一體化打通，就可以成為壟斷型的供應鏈公司。

由於具備強大的面料研發能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、製衣等所有環節，申洲可以統統包圓，沒有脱節，毛利更高，且產能都放在一個園區里，效率更高。

要知道，全球化的服裝製造流程，通常複雜而漫長。優衣庫創始人柳井正曾分享過早期搖粒絨的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接着在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫製。

所以，一般代工廠接單后，只能先「等」上游企業去訂面料，再轉運過來加工。這里面的不確定性因素實在太多，經常會出現面料廠庫存積壓或成衣廠等米下鍋的情況，只要有一個環節出現紕漏，最終的交付計劃就會受到影響。

而申洲通過一體化供應鏈實現各個環節的「無縫銜接」，大幅降低了工序間的物流成本和時間損耗。一般服裝代工的交付周期在3個月以上，國際服裝OEM企業比較*的交貨期參考標準也要30天，但申州國際的寧波工廠最快可以實現15天交付，比國際標準快了一倍。

不但如此，因為申洲國際將所有生產工序都集中在同一工業區內，設計師提出的修改意見，申洲國際能在幾個小時內完成修改。以快時尚巨頭ZARA為例，從設計到生產到成品上架，不管訂單大小，申洲只需要四周左右的時間就能交貨。

快速響應能力不僅提升了客户滿意度，還顯著縮短了資產周轉周期。2024年，申洲的存貨周轉天數由2023年的85天下降至78天，應收賬款周轉天數從45天降至42天，進一步優化了資金使用效率。

除了供應鏈壁壘，申洲國際的全球化佈局，也在同步進行。2005年，申州國際開始擴建海外產能，在柬埔寨設製衣廠房；2014年，美國大興貿易封鎖，申洲進一步加大對越南和柬埔寨的產能佈局。

通過利用東南亞的政策紅利與成本優勢，申洲不僅規避了高關税壁壘，還通過本地化生產進一步攤薄了人工成本，更為申洲在市場波動中提供了強大的風險能力。2020年春節期間，中國供應鏈吃緊，申洲迅速安排訂單轉移，得以*時間穩定產能；2021年，德爾塔病毒在越南肆虐，訂單又移交回中國，再度穩定了大局。

這也正是「代工*」能夠不斷提升毛利率、淨利率，實現正向循環的祕密。近10年來，申洲的平均毛利率、平均淨利率穩定在29.10%、19.24%。

從研發到製造，從成本把控到全供應鏈服務，申洲的每一步，走的都是與其他代工企業相反的方向——掌握主動權，朝着價值鏈高端的方向攀登，最終把服裝代工做到了*。

這纔是傳統制造企業對抗行業洗牌的*答案。