實體零售店的存續 有賴於讓商人重新掌控

　　By bbwc.cn

　　過去15年來，從某種意義上説，糟糕的店內購物體驗已經成為零售業最顯著的趨勢。店內人手不足，商品被鎖起來，自助收銀機氾濫，還有無休止地推動網購，這些讓人覺得，一些零售商對必須接待顧客感到厭煩。歸根到底，運營一家更像是大型自動售貨機的商店，難道不是更具效率、也更節省成本？

　　等到新冠疫情來襲時，林林總總的實體連鎖——百貨商店、雜貨店、大賣場、品牌購物中心——全都拙劣地重重打擊了自己的門店業務。它們關閉了眾多門店，極力縮減剩余門店的人員和資源，貨架上的商品則是更為低價也低質的產品，這些商品是以前幾十年它們的採購員根本不會考慮的。這種轉變是一種徵象，彭博觀點（Bloomberg  Opinion）專欄作家貝斯·科維特（Beth Kowitt）稱之為「精於算計者的復仇」。在各個行業，職業銀行家和金融家已經控制了越來越多的公司，他們要麼是由在動盪時期尋求穩定人手的董事會任命的，要麼是由私募股權所有者安插進來，以便從企業中榨取更多利潤。

　　幾十年來，零售商家都是由商人經營——這些人指導整體的產品分類和策略，他們即使沒有從事過商品銷售方面的工作，也曾經在銷售區域任職，或是做過採購或產品開發人員。他們中的許多人幾十年來浸淫於零售商現已縮減的培訓項目中，這些項目從頭培養人才。他們學習瞭如何察覺潮流趨勢、選品以及分析客户興趣。在大衰退重創零售業時，大批缺乏行業經驗甚至毫無經驗的管理顧問、技術專家和企業財務師大量湧入，有些人甚至升至最高職位，蓋璞（Gap）、Barnes & Noble（B&N）以及最近的耐克（Nike）都有這種情況。這些高管被標榜為眼光敏鋭的局外人，可以改變一個暮氣沉沉的行業，不受行業傳統的侷限。

　　其結果充其量只能説好壞參半，甚至是災難性的。有的時候，私募股權只是想將公司拆散，在這種情況下，店內體驗的惡化、產品質量下降以及顧客棄之而去實際上是好事。然而，即使是在那些需要核心零售業務取得成功的上市公司，有些選擇也令業內外人士感到困惑不解。耐克公司向市場投放了太多的復古運動鞋，以至於人們失去了興趣。Barnes & Noble Booksellers Inc．全力投入與亞馬遜Kindle競爭的產品Nook，損失了逾10億美元。蓋璞已經跟不上它曾經引領的潮流。

　　然而接下來，關於這些舉步維艱的企業需要什麼，傳統的看法開始悄然改變。2017年，Abercrombie & Fitch Co．任命商品銷售老將弗蘭·霍洛維茨（Fran Horowitz）為首席執行官。2019年，B&N更換了首席執行官，由詹姆斯·唐特（James Daunt）接任，后者是一家備受喜愛的英國獨立書店連鎖的老闆。2023年，蓋璞聘請理查德·迪克森（Richard Dickson）擔任首席執行官，他最近在美泰公司（Mattel）扭轉了芭比娃娃（Barbie）業務的局面，此前他還曾在（Bloomingdale’s工作了十多年，職業生涯始於該零售商的管理培訓生項目。2024年，維多利亞的祕密（Victoria’s Secret & Co．）聘請了另一位零售業老將希拉里·蘇珀（Hillary Super）。這些任命中，有些已經實現了回報，讓境況不佳的企業的命運出現驚人逆轉，而另一些時間還太短，無法判斷結果如何，而且仍然很有可能失敗。無論如何，我們可能正處於零售業清算的過程中。

　　本世紀10年代，傳統零售商開始大量招攬這些注重數據的外部人士，當時許多業內公司已經處於某種困境，比如百貨公司幾十年來因為折扣大賣場的競爭，壓力越來越大，已是頹勢畢現。新來的高管們沒有投資新產品或服務以便在電子商務時代競爭，而是揮起了節省成本的大刀。這種零售理論「在很大程度上就是要控制成本」，GlobalData Plc負責零售業務的董事總經理尼爾·桑德斯（Neil Saunders）説。「要點就是‘讓我們減少資本支出。我們怎麼才能從這家企業榨出所有價值？」

　　然而，將一家零售商的業務精簡到極致，其中的問題在於，公司仍然必須讓人們有理由繼續在自家購物。在線競爭對手提供的是低到地板的價格、無窮無盡的選擇和快速發貨，而傳統零售商用人性化的客户服務和引人入勝的商品展示來幫助客户發現新東西，從而吸引購物者，就會具備一定的優勢。由商人領導的公司也並非穩如泰山（Bed Bath & Beyond就是一例，該公司決策迟緩、行動失策），然而那種注重統計數據的方法即使得以在短期內改善財務指標，最終往往也是「失敗之道」，桑德斯説。

　　實體門店有其固有的侷限，針對這一點，就需要具備某些軟性技能的人才（如品味、判斷力、系統性的知識），而職業諮詢師和銀行家並不具備這些技能，甚至往往也並不重視。Retail Strategy Group的聯合創始人麗莎·阿姆拉尼（Liza Amlani）説，企業領導人用更多時間親身深入門店，觀察購物者對產品和體驗的反應，她看到這種方式取得了回報。「我們要回到零售的基本要素，」她説，並指出當前實現增長的零售商在推出一些舉措，比如根據所在社區的情況定製每家門店的商品種類，以及利用顧客的實際反饋來調整牛仔褲的版型，或是儲備不同種類的零食。

　　要想了解這一切在現實中意味着什麼，不妨看看B&N和Abercrombie，這兩家零售商最近驚人地扭轉了局面。將一家美國的大型商場折扣書店連鎖交到像唐特這樣的英國獨立書商手中，這不無風險，儘管他曾經成功地讓規模較小的英國連鎖書店Waterstones Booksellers Ltd．扭轉頹勢。但他任內推出的措施已經讓一家不斷惡化的公司穩定下來。該計劃的一項內容是將很大一部分控制權交給旗下的600多家書店，讓管理人員決定書店賣什麼、選品如何展示，以及什麼樣的商店活動可能吸引讀者進店——重視成本削減的人很容易覺得，這種程度的自主和多樣化是效率低下。B&N還進行了專門的店內和線上展示，以跟上BookTok的奇思妙想，BookTok是TikTok上極爲龐大的書迷社區，可能會以似乎隨機的方式讓圖書登上暢銷榜。

　　這種對本地需求的細緻關注和對大趨勢的把握似乎正在取得成效。B&N是一家非上市公司，不公佈財務指標，但一位發言人證實該公司實現了盈利，而且市場情報公司lacer.ai的估計顯示，截至2024年年中，人流量實現了年度增長。2024年，B&N新開了57家門店，並表示這些店「超出了銷售預期」。

　　在A&F，霍洛維茨接手的是一個知名度和收入不斷下滑的品牌，並將它改造成了富有活力的主流時尚品牌。通過向商家和買手更多地賦權，他們可以響應新興趨勢或快速測試想法，而這家曾經因為將青少年性感化而臭名昭著的零售商演化了產品和商店，以吸引更大範圍的客户羣體。事實證明，只要那些商店的光線足夠好，而且古龍水的味道不會濃烈到讓路人偏頭痛，青少年喜歡的連帽衫和30多歲的人穿的較為低調的時尚連衣裙完全可以在同一家店里共存。銷售額激增：自2016年以來，淨銷售額增長了近30%，業內觀察人士原本可能認為與陷入困境的購物中心關係如此密切的品牌不可能實現這種幅度的增長。（2023年底，A&F的股價漲幅甚至超過了英偉達（Nvidia Corp．），不過現在已經沒有那麼火爆了。）

　　零售業那些數據至上者多年來花費了大量時間和金錢，試圖用數據分析來取代這些傳統策略。B&N和A&F的案例表明，在金融領域工作了幾十年的人和在商品銷售領域工作了幾十年的人，在看待相同數據時可能會得出不同的結論。

　　結論之一就是，即使在電子商務時代，許多公司也低估了自家實體店的價值。通過針對性的廣告來找到客户曾經成本低廉，也是零售商更願意採取的方式，然而Meta Platforms Inc．和谷歌（Google）的算法已經改變。「我們已經真正瞭解了在網上與在實體店獲得客户的成本，在實體店獲得客户要便宜得多。」Retail Strategy的阿拉姆尼説。此外，線下購物的顧客退貨率要低得多，欺詐行為也更少，而且不需要零售商承擔最后一英里的配送成本，而這些問題一直困擾着線上零售企業。突然間，實體零售——當它由真正懂購物的人經營時——看起來還是相當有效率的。