徐陽，「安踏余承東」

文 / 五行

「都説安踏人‘敢吹牛’，我現在就吹個牛：3年之內我們安踏單品牌要在中國超過耐克。」

近日，安踏主品牌CEO徐陽在接受《中國企業家雜誌》採訪時，放出了「狠話」，與華為余承東「不做第二，只做第一」的凌厲風格如出一轍。

余承東，曾以「戰神」之名為華為立下赫赫戰功：從開拓華為無線通訊業務、主導3G國際標準制定，到砍掉低端手機衝擊高端市場並在2024年第四季度重奪市場第一，再到跨界造車推動鴻蒙智行躋身新勢力多次實現銷量遙遙領先，他的每一次「激進目標」都曾飽受質疑，卻又屢次以結果證明「吹過的牛皮都能實現」‌。

正如《孫子兵法》所説，「求其上，得其中」，「求其上」成就了余承東「跨界破局者」的傳奇‌。

而徐陽同樣帶着「破局者」的鋭氣。

他曾任始祖鳥中國區總經理，三年內將店均年收入從200萬元推至1億元，重塑品牌價值。

掌舵安踏主品牌后，他力推「安踏 SV」（主題限定店）、「超級安踏」門店等新業態，並借簽約NBA球星歐文、優化供應鏈等舉措，將產品定價上探至近千元區間，劍指耐克腹地。

如今，徐陽再為安踏定了一個大目標，不過，這個「大目標」的實現路徑卻指向了一個「小切口」：拆分組織架構、聚焦多元化細分市場，安踏正在將品牌變「小」。    

那這種「做小」的轉型，會成為撬動安踏增長的槓桿嗎？

以「小」博大？

2023年1月，徐陽出任安踏主品牌CEO。

彼時，安踏剛為2022年完美收官，以536.5億元的營收，首次超過耐克中國，問鼎中國運動鞋服行業。

然而正所謂「船大難掉頭」，大企業也有大企業的問題。

截至2023年，安踏員工規模已超過5萬人，部門層級繁多，這使得內部創意從構思到擺上貨架，需歷經層層審批，部分新品研發審批流程甚至達數月之久。

面對這種局面，向來以敢於打破陳規著稱的徐陽一分鍾都沒耽擱，開啟了大刀闊斧的改革，他把第一刀「砍」向了經銷渠道。

想要提高機動靈活性，就要讓安踏品牌變得更「小」、更分散。

上任數月，他合併了幾個銷售大區，比如湖北湖南、重慶四川，東莞廣州，還炒了5位銷售分公司總經理，並喊出「每開一家高效店關停十家低效店」的口號。

隨后，「千萬征程」計劃誕生——未來的門店年店效要做到1000萬元。

目標看似激進，但徐陽是有底的。

因為他在始祖鳥的三年，始祖鳥門店從130多家降到102家，店均收入卻翻了4倍之多。

何況北京三里屯太古里SV主題限定店——這家定位潮奢的安踏創新店型，月坪效已經達到2萬元/平方米，如果保持這個水準，年店效將很可能超過1000萬元。

有時候「小」即是大，少即是多。

隨后，線上線下渠道被徐陽切開，電商又被切成傳統電商和興趣電商，考慮到傳統電商人找貨、興趣電商貨找人的不同邏輯，他提出針對不同消費場景制定差異化的折扣策略。

品類方面，梳理出綜合訓練品類、籃球品類、跑步品類；客羣也被進一步細分，比如在兒童客羣下，又繼續細分出兒童和嬰幼童客羣。

並且，徐陽還將團隊也進行了垂直細分。他從李寧挖來首席球鞋設計師周世傑，負責籃球產品的設計；從悦跑圈挖來了程暘，擔任跑步品類的負責人；户外產品，則找了他在始祖鳥的老部下負責。

新團隊被放在鞋服大部門下，按照虛擬品類制度形成工作會議機制，雙周單獨向CEO匯報。

這種"小而美"的產品策略，既保證了與原有組織的融合，又能使新團隊相對獨立地運作，聚焦於特定品類的產品研發和銷售策略制定，決策和執行效率大大提高。

一些做的很成功的國際品牌，如On跑鞋、Hoka等，他們的共同特點就是隻做垂類，小而靈活，但卻能以「小」博大。

並且，原本龐大的區域管理被拆分為更靈活的單元后，每個單元直接對業績負責，也促使團隊從「被動執行」轉向「主動經營」‌，間接提升了團隊的凝聚力和戰鬥力。

所以徐陽在多個場合屢屢強調的「變小」改革，其實以更具機動性的獨立業務單元，打破組織慣性，重塑敏捷競爭力。

2023年，安踏營收623.6億元，再次超越耐克中國，並且兩者的營收比已經從2022年的1:0.96被拉大至1:0.84。

如今的安踏，體量已經相當於1.2個耐克中國、2.3個李寧、2.6個阿迪中國，佔前四名營收總和的37%。

但美中不足的是，安踏主品牌卻面臨認知瓶頸。

2023年安踏財報顯示，FILA和安踏其他品牌營收增長分別16.6%和57.7%，但安踏主品牌僅增長9.3%。

那麼，針對品牌的困局，徐陽又是如何應對的呢？

品牌向上又能大眾定位？

2024年春天，北京安踏作品集SV門店前排起了長隊——人們爭相搶購的，是安踏和NBA球星凱里·歐文聯名的限量款球鞋「KAI I 歐文一代」。這雙售價899元的鞋子，轉手就在二手平臺被炒到八千塊，一鞋難求。

而這背后，折射的是安踏的品牌戰略蜕變。

近年來，中國運動鞋服市場增速放緩，行業進入存量博弈階段。耐克、阿迪達斯佔據高端市場，新興國產品牌在下沉市場廝殺，而定位中端的安踏陷入夾縫，頗有點「上不去、下不來」的尷尬。

更棘手的是品牌認知錯位問題凸顯：安踏的主品牌定位是「專業運動」，但即使它已擁有氮科技中底等核心技術，多數人仍將安踏與「高性價比」綁定。

圖源：安踏2023年財報

一位來自北京的消費者向《節點財經》表示安踏 「價格合適」，但對其籃球鞋專業性存疑；另一位初中生媽媽提到，因為中考體測需要，更傾向於為孩子選擇耐克、斯凱奇等，「安踏早就不買了」。

北京朝陽區某門店的導購員也告訴《節點財經》：來買跑鞋的比較多，籃球鞋很少有人問。

這些聲音倒逼安踏加速轉型。

徐陽團隊發現，要打破「性價比」標籤，必須重構品牌價值：一方面通過技術創新提升產品壁壘，另一方面藉助IP溢價突破價格天花板。

簽約歐文成為關鍵一役。

2023年7月，安踏和歐文達成全球代言合作，歐文擔任安踏形象大使兼品牌首席創意官。

2024年3月，歐文與安踏合作的第一款籃球鞋「KAI I 歐文一代」在北京和美國全球同步發售，引發粉絲搶購狂潮。

由此，安踏的產品定價從400元上探至近千元，品牌形象也大幅提升，甚至還吸引到了原本不屬於安踏的消費羣體——那些曾經並不會選擇安踏的籃球迷們。

「我是歐文球迷。自從歐文代言安踏后，我就試着買了兩雙，上腳還不錯」，在一家安踏門店里，30歲的張先生這樣説道，「有時候路過這兒也會來逛逛，看看有沒有什麼新款。」

籃球明星產生了巨大的帶動效應。

這也讓徐陽看到IP的價值，因此他開始着手打造安踏的商品IP矩陣：跑鞋有巴黎奧運會聯名款，防風衣推出"空氣甲"科技，籃球鞋則綁定歐文個人標誌。既增加了品牌辨識度，又能通過IP溢價提升利潤空間。

這就是安踏的品牌向上策略。

而品牌向上的根基是什麼？

答案或許是技術創新。

到目前為止，安踏已自主研發了「安踏膜」、柔心紗、氮科技、弦科技、超臨界染整技術等科技成果。

在2024年巴黎奧運會上，陪伴中國奧運健兒91次站上領獎台的，就是安踏的領獎鞋裝備。它的鞋面採用獨有技術——弦科技，用一根線織成一個面，韌性和耐磨性是傳統材質的2倍以上；鞋底採用雙層氮科技，能量回歸率達85%，是不折不扣的製鞋尖端技術。

2023年，安踏的技術研發投入已超16億；到2024年6月，安踏集團已累計申請國家專利4655件，在中國體育用品品牌中排名第一。

品牌、技術在一步步「向上」，但看安踏2023年財報中的品牌定位，《節點財經》發現似乎有悖論：大眾定位、專業突破、品牌向上。

那麼問題來了，品牌向上的同時要如何大眾定位？

徐陽的這句話也許就是答案：中國有14億人口，13億都是大眾。不同的人在不同的渠道里以不同的價格買不同的產品，安踏不可以用同一個渠道、同一票貨、同一個價格面對不同的人。

比如，通過觸碰感受先進面料的夾克、外套應該放在負擔昂貴租金的線下門店，而線上則聚焦性價比，比如簡單的T恤。

這背后的邏輯包含兩層意思：一是安踏要吸引除普通消費羣體之外的泛大眾；二是要在不同渠道有差異化策略。

比如一款全碳板跑鞋C202 5代GT Pro，有四個價格檔：5代GT Pro 2099元，5代GT1299元，C202 5代799元，C202 lite 599元。這種分層定價，既保證了專業性能的技術沉澱，又覆蓋了從高端到大眾的全消費層級。

產品分層之后，渠道也要分層精細化運營，既要有適應頂級商圈的旗艦店，也要有抓住幾個趨勢品類，如户外、鞋類、跑步、籃球的專門店。

如今的安踏有很多新型業態。比如前文所述北京SV（SneakerVerse）、定位一站式購物的超級安踏、倡導綠色環保的0碳使命店以及常出現在奧特萊斯的Anta Guanjun等。

在2023年的投資者日上，徐陽還宣佈安踏未來的零售業態要劃分出5個等級，競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標準級、基礎級，以匹配不同的商圈和人羣。

可以説， 「大眾定位、品牌向上」 的品牌戰略，既允許安踏通過多元化品類、差異化定價將人羣向廣度延展，也可以通過高附加值的商品IP讓品牌往高端市場縱深，某種意義上説這也是對徐陽「讓安踏變’小‘」戰略的呼應。

而在《節點財經》看來，這種分層佈局、差異化運營的思維不僅為企業帶來多維度增長，也為其他運動鞋服企業提供了另一種範式：多元化的同時差異化，增長不是隻有一種方式。

做世界的安踏：一場全球化突圍

3月1日，歐文系列第二代簽名球鞋ANTA KAI 2在全球五大洲16個國家和地區同步發售，再次引發全球粉絲的搶購熱情。

某種程度上説，這是安踏全球化佈局的必然結果。

這幾年，安踏的增長從高峰時期的40%回落至20%以內，且主品牌門店已近萬家，國內滲透率逼近飽和。

與此同時，全球市場結構性機遇顯現：北美户外運動市場2025年將達32.73億美元，歐洲高端細分領域也存在品牌替代空間。

出海勢在必行。

但不同於李寧、特步的全面鋪開，安踏選擇以籃球品類為切口，又通過簽約歐文拿到了進入北美的黃金鑰匙——畢竟這位與耐克合作七年的超級巨星，僅簽名鞋就為耐克貢獻了超26億美元的收入。

如今，這股流量被導向安踏。

2024年3月，歐文簽名鞋"KAI I 歐文一代"首發，美國達拉斯潮流買手店「Sneaker Politics」外從凌晨就排起了長隊。

同時，安踏為主品牌搭建了美國獨立站，「歐文一代」一上線，就成北美收入主力，用最短時間完成了在海外從零到一的品牌積累。    

之后的2024年9月，"歐文一代"SPEED升級款正式登陸歐美主流渠道Foot Locker和DSG鞋牆，覆蓋美英法意加五國60家核心門店，所到之處，都是一鞋難求。

自此，安踏也從美國個別城市零散的潮流買手渠道，打入了歐美市場的主流零售渠道。

而這正好對應了徐陽提出的安踏主品牌北美出海「三步走戰略」。

➊ 產品輸出：通過亞瑪芬渠道在北美發售專業運動鞋服，完成市場試探；

➋ 渠道深耕：進入Dick’s Sporting Goods等連鎖零售商，建立穩定分銷體系；

➌ 品牌紮根：2025年計劃在洛杉磯開設首家品牌旗艦店，通過場景化體驗強化用户心智。

如今經過前兩步的完美鋪墊，安踏已經走到了第三步。

而這場漂亮仗，也讓我們看到了安踏的深謀遠慮。

長江商學院戰略管理學實踐教授石維磊曾這樣評價安踏的北美出海：從品類切入，到代言聯名，再到價格錨定，渠道安排，安踏經過嚴密論證，步步為營。

並且，走上牌桌的安踏，也用產品力證明了自己。

KAI I 歐文一代，這雙搭載氮科技中底、動態綁帶系統的球鞋，以125美元定價直接對標耐克、阿迪達斯，國外用户在抓地力、靈活性、配色、輕便方面給出了高度評價。    

"這雙鞋的抓地紋路簡直瘋狂！我在木地板上急停變向時，感覺像被釘在地上一樣，完全不用擔心打滑"——Reddit用户 @FastBreakKing

"弧形外底設計完美適配歐文的打法，前掌靈活性是歷代最佳，適合小體重后衛"——YouTube頻道 Nightwing2303

"單隻鞋不到400克，比現在的厚底鞋靈活多了！如果你喜歡貼地飛行，選它沒錯"——Reddit用户 @HoopsFanatic

這也為安踏贏得了在專業運動領域的技術話語權。

而安踏全球化的步伐不止於北美。

早在2023年初，徐陽就帶隊成立了東南亞國際事業部，以新加坡為核心輻射泰國、馬來西亞、菲律賓等地區，並採取「直營+當地經銷商」模式，進入了當地市場。

不過，北美和東南亞在消費者偏好和市場特點上差別迥異，未來如何在不同市場之間分配資源、制定差異化的市場策略和產品設計方案，甚至兩者能否兼得，是安踏需要仔細考量的問題。

而在查閲安踏以往的公開資料時，《節點財經》還發現了另一件有意思的事情，創始人丁世忠也有對安踏整個集團全球化佈局的戰略三步走：

➊ 一是讓國際優秀品牌的價值在中國落地；

➋ 二是將安踏獨特的商業模式賦能到全球；

➌ 三是讓開放與包容的安踏文化被世界認同。

我們來一一對應，一就是安踏收購包括FILA在內的國際品牌，在中國進行本土化運營；    

二包含兩步，第一步是通過收購亞瑪芬，打開歐美市場，提升海外營收在集團收入的佔比，第二步是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團形成「雙輪驅動」的全球化佈局。

説到這里，也就不難理解為什麼安踏品牌首次進入北美就能「步步為營」，全得益於前期的戰略準備和鋪墊。

而三則是安踏未來的美好願景。

那麼説回到徐陽的願景——「3年之內我們安踏單品牌要在中國超過耐克」。

我們不妨一起期待下，徐陽「吹的這個牛」三年內能否實現。