炒5年冷飯，耐克開掉老闆

營收負增長

市場份額一路下滑

市值一天蒸發300億美元

CEO「被退休」

耐克王朝即將崩塌了嗎？

01

耐克陷入困境，上個月剛剛卸任的前CEO唐若修（John Donahoe）至少要背一半的鍋。

從2019年10月到2024年9月，他這5年的耐克生涯堪稱失敗。

他上任的時候，耐克年營收高達391億美元，增速高達7%，關鍵的大中華區更是實現了連續20個季度的雙位數增長。

彼時的耐克，放眼體育圈內，幾乎找不到一個能打的對手。

專注潮流的阿迪達斯，已經快把專業運動領域丟光了。

專注女性客羣的lululemon還沒發育完全，營收規模差了一個數量級。

至於安德瑪、彪馬、NB，你都很難想象它們能對耐克造成什麼威脅。

此時接手耐克，無疑是天胡開局，這把想打爛都要有點水平，可唐若修偏偏搞砸了。

在他的任期里，耐克在北美球鞋市場的份額原地踏步，股價不僅跑輸標普500大盤，也跑輸了零售業指數。

他離職前的最后一個完整財年（2024財年），耐克年營收514億美元，和前一年的512億比，幾乎0增長，最后一個季度甚至開始萎縮。財報一出，股價兩天跌掉20%，市值蒸發了將近300億美元。

更要命的是，過去5年，耐克在產品上幾乎原地踏步。除了把dunk系列這份冷飯炒熱以外，耐克幾乎沒拿出什麼足夠亮眼的新產品和顛覆性的技術。

可以説，唐若修這五年，*是耐克歷史上的一段彎路。

那麼，唐若修具體又做錯了什麼呢？

02

老唐當初上任，是帶着政治任務來的，這個任務就是推進DTC戰略。

DTC，Direct To Consumer，在中國有個更接地氣的説法叫「直營」，不使用經銷商和零售商，自建渠道做生意。

一來可以直接和消費者接觸，瞭解真實需求，指導研發和生產，二來沒有中間商賺差價。

特別是電商時代到來以后，自建渠道成本變低了。不需要一家家開直營店，開個天貓店，做個小程序都可以算DTC了，無論在中國或者美國，DTC都是最時髦的互聯網黑話。

而且這個工作特別適合老唐來做。在入職入職耐克之前，他先后擔任過貝恩諮詢、雲計算公司ServiceNow，還有eBay三家公司的CEO，在eBay任上，他讓這家公司的營收成功翻倍，市值增長了250%。

這份帶着電商背景的漂亮簡歷，特別符合耐克當時的需要。

2019年，老唐在創始人菲爾·奈特的力挺之下，入主耐克。

也活該老唐運氣好，新官上任就碰上了疫情。

按理來説，耐克這種線下零售佔比很高的品牌， 碰上疫情只能自認倒黴。

但在老唐的立場上，他既然要做渠道改革，疫情是*的助攻，老唐乘機在渠道上做了大洗牌，

2020年，耐克停止了與9家零售商的批發合作。2021年10月，耐克又和包括梅西百貨在內的7家合作伙伴終止合作。

一邊和零售分銷商割席，另一邊，公司又花了大力氣買流量，將用户引導到耐克的官方平臺，也就是Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club這幾個App上，建立了一套從運動愛好者社區到品牌電商的閉環鏈路。在線下也大力推進開設直營的Nike Live概念店。

在疫情的加速效應下，DTC成果顯著。除了線上會員不斷增長，直營渠道的收入也不斷提升，到2023財年，直營收入已經佔總營收43.6%。

可以説，在踐行DTC戰略上，老唐不折不扣地完成了耐克董事會交給他的任務。

疫情期間，這波操作幫助耐克順利渡過難關，跑贏整個運動市場大盤。到2021年，耐克股價創新高，突破2800億美元。

但是雷也就被唐若修親手埋下了。

03

電影《投名狀》里，姜午陽刺殺龐青雲時，喊的是「兄弟殺我兄弟者，必殺之」。

從任何一個角度來看，背刺兄弟都是最糟糕的事情。

耐克在唐若修任上，對經銷商和零售渠道所做的事情，就類似於背刺兄弟。

早年耐克還是無名之輩時，賣貨就是靠遍佈美國的運動零售商，和國內以專賣店為主的格局不同，耐克有大量的鞋，走的都是這種個體經營的小型零售商。

很多小老闆從耐克創業之初，就開始支持這個本土小品牌，一直到它成長為世界*。

此外和耐克同期起家的，還有運動產品零售商Foot Locker。作為北美最早的垂類運動零售品牌，Foot Locker與耐克識於微時，除了很早就賣耐克，很長時間里，Foot Locker都會把店內*的展示位留給耐克。

隨着耐克靠喬丹系列發家致富，Foot Locker也成為運動領域最有話語權的渠道之一。耐克會給到*惠的進貨價，以及當期*的尖貨。兩者關係*的時候，Foot Locker一半的營收都是耐克撐起來的，而耐克也有10%的營收來自這位老夥計。

在國內，我們熟悉的滔搏體育，和耐克也基本重複了一遍上面的故事。

90年代，百麗創始人，一代鞋王盛百椒就精準預判，運動鞋會是國人鞋櫃里皮鞋之外的「第二雙鞋」，於是他建立了負責運動業務的子公司滔搏。恰逢耐克入華，滔搏成立后*件事，就是拿下了耐克的代理權。

藉着滔搏背后百麗集團的渠道積累，耐克迅速鋪開，佔領一線城市，稱霸中國市場。在中國，耐克一度把銷售和運營完全交給了滔搏，自己只負責品牌和產品。而滔搏在此后也陸續拿下了阿迪、彪馬等一系列品牌，成為中國運動領域的隱形*。

好的商業合作就是這樣，齊頭並進，共同生長。

但唐若修上臺，所做的就是斬斷羈絆，背刺老夥計。

耐克親自下場做直營，零售商們發現，他們莫名其妙多了個競爭對手，這個對手還是親兒子，能拿到的貨最吃香的，也不用考慮太多進貨成本，純純的富二代邏輯。

反觀零售商，他們爲了拿到一些限量款的鞋和暢銷單品，必須可憐巴巴按照品牌要求，打包買下一堆設計奇葩配色古怪，一看就賣不動的貨。

如果我是零售商，我就要掀桌子了。

但這還沒完。

耐克還把眾多零售商分成了兩類。

其中40家，類似Foot Locker這樣家大業大的，被稱為「戰略零售夥伴」，進行深度合作。

所謂的深度合作，就是要在自己的商場里劃出一片區域，為耐克建立獨立空間，並且配置由耐克特別訓練過的店員。相當於耐克在他們的店里劃了個租界，不是直營，勝似直營。

至於另外的上萬家小零售店，則被稱為「無差別零售商」，他們沒有能力給耐克劃租界，那麼耐克就會選擇收窄貨源，甚至斷供。

那些和耐克合作了幾十年的小老闆們大概不會想到，風風雨雨這麼多年，最后的離別會如此不講情面。

可以説，在唐若修治下，「忘恩負義」的耐克深深傷害了曾經並肩作戰的零售商們。

04

拋棄零售商的后果，在疫情過后開始顯露出來。

2023年下半年，耐克發現營收漲不動了。雖然直營業務還在緩慢增長，但佔比大頭的批發業務收入開始萎縮。到了今年初，營收徹底不增長了，淨利潤也下滑了。

唐若修的激進，終於開始反噬耐克。

説到底，電商發展再迅猛，在北美、歐洲等主要市場，消費者買耐克還得走出門，去專賣店，去運動用品商店，去購物中心。刻意削減零售商，相當於直接放棄了最重要的獲客方式。

這就好比要給一個孩子斷奶，結果別的食物沒喂，硬是把孩子給餓死了。

況且，直營本身也不是*的模式。

零售商有一個很重要的任務，就是壓貨。

鞋服品牌最怕庫存，但有了經銷商，品牌只需要把貨批發送到渠道的倉庫里，渠道把貨款打進品牌的賬户，財報里的營收就落袋為安了。后面貨賣得好或不好，變成動銷或者變成庫存，都和品牌沒有直接關係了。

現在零售商被邊緣化了，耐克把自己那些賣不出去的衣服鞋子支付折扣成本和倉儲成本了。

體現在財報上，利潤就消失了。

更可怕的是，被耐克背刺了的零售商，他們不是傻子，他們會自己找出路。

既然你耐克不拿我們當兄弟，我們就去找新的兄弟了。

偏偏，市場上還真的有想要挑戰耐克霸權的。

過去幾年，運動領域出現了一大批新興品牌。

比如新「中產三件套」之一的昂跑，年營收已經達到了20億美元級別。

再比如和UGG師出同門的户外品牌Hoka，走的是户外徒步概念，年營收也接近20億美元。

再比如lululemon，當年還是幼年期，現在已經進化成完全體了，光靠服裝規模已經可以和阿迪掰掰手腕了，要是萬一把運動鞋品類再開發出來，可能是對耐克威脅*的品牌。

具體到單個市場，在中國，安踏已經實現了對耐克中國的超越，李寧也是在耐克三大腹地，籃球、跑步、休閒領域，做了許多重點佈局。

再具體到單個運動品類，特步這幾年在馬拉松項目上的投入，也足夠對耐克造成威脅。

以前，耐克和零售商關係好，靠渠道優勢就能壓制這些對手。

現在，耐克背刺老夥計，等於把一大片市場份額讓了出來，不佔白不佔。

像Foot Locker，就一直在和昂跑、Hoka眉來眼去。

這些新興品牌帶來的不僅是銷售額，還能幫Foot Locker老樹開新花，完成年輕化。而Foot Locker也能幫助昂跑和Hoka用更低成本獲客。

至於滔搏，雖然耐克中國還是*的大爹，不能輕易放掉，但也沒耽誤滔搏和Hoka、凱樂石、冷山這些品牌建立合作。

最后結果就是，耐克心猿意馬，回過頭被新興品牌們偷了家。

比如跑鞋，一直是耐克最為重視的領域，但數據顯示，2023年，Hoka、On昂跑、Asics亞瑟士、New Balance這些中型跑鞋品牌，已經拿到全球35%的市場份額。而在2020年之前，這個數字還只有20%。

另外，老對手阿迪也在積極出擊，在耐克陷入停滯的時候，阿迪卻實現了10%以上的營收增長。

況且，新面孔多了，再來看老面孔，總會覺得哪哪都不性感了。

不要忘記，耐克這家公司如今也已經52歲了。

儘管它還是世界上*，技術積累最厚，走在行業最前排的領軍者，但有時候，發現一個品牌變老，往往就在一瞬間。

05

在我看來，耐克在DTC模式上走得過於激進，也不能全怪唐若修。

畢竟人家只是個職業經理人，招過來就是干這個事情的。況且耐克早在2017年就已經放出消息，全面擁抱直營了。

這口鍋，不能全讓老唐背了。

但耐克的老化，失去創新能力，很大程度上就是老唐的責任了。

剛當上耐克CEO，唐若修做的*件事，就是裁員。

一開始是要裁500人，后來越裁越多，上任四個月，耐克已經少了1600名員工，光是離職補償，就花了2.5億美元。

而在他的裁員名單里，就有一大批設計團隊的員工。

衆所周知，耐克的江湖地位，是靠着AJ、詹姆斯、科比系列，靠着zoom和Airmax，靠着飛馬和刺客一代代一款款產品打出來的。

創新力和技術力*同行，才讓耐克能超越阿迪，成為如今的運動*。

唐若修在公司搞降本增效，沒想到動到了設計團隊，相當於直接砍在了公司的命根子上。

作為*職業經理人，他不可能不明白這個道理，但他的想法是，耐克應該變成一家效率至上的公司。我搞DTC是爲了提高銷售效率，裁設計團隊，也是爲了提升效率。在疫情期間，我們要賣更多被市場驗證過的、高利潤率的王牌產品。

為此，他組建了一個規模超過3000人的「全球技術部」，來分析消費者數據，監控庫存體系，尋找最能帶銷量的產品。

而大數據告訴他，耐克的王牌單品，其實就是AJ1、熊貓Dunk和Air Force 1。

這三款產品，都是30多年的老產品了，既沒有技術含量，也沒有新意，無非是足夠經典，耐克又擅長講故事，會做飢餓營銷，硬是把三碗冷飯炒成了冷飯界的佛跳牆。

衆所周知，老唐上任時，正好是炒鞋這波熱潮來到頂峰的時候。那些年只要是什麼經典款限量款聯名款，動銷數據都好，沒有賣不完的。

但賣得好不等於耐克可以撒開了賣，只要耐克敢提高供應鏈，那麼從尖貨到爛大街，也就是分分鍾的事情。

偏偏老唐大筆一揮，這幾個經典產品線，必須大力更新，*每周都能出幾個新款。

這就倒反天罡了。

可見，唐若修也許很懂數據，但他不懂耐克，也不懂球鞋市場。數據告訴他復刻經典款就能有銷售，他就這麼傻傻地聽了，結果就是耐克多年經營出來的炒鞋熱，被他親手澆了一盆冷水。

官方砸盤，最為致命，經典款很快就賣不動了。

這個時候，老唐再想要回去搞研發，堆配置，出新款，對不起，一款產品，從設計定稿到上市，一般也得要18個月，這還不算鋪貨到各個終端渠道的時間。

而想要有更底層的革命性設計，或者鞋服科技的創新，那周期就要按年來算了，遠水救不了近火。

況且，創新部門已經被重創了，還能不能給你交出牛逼的產品，誰也不好說了。

此時，唐若修也只能給自己找理由，把創新不力歸罪於疫情期間居家辦公，總部的那些設計工作室和實驗場地都用不了，所以沒辦法創造出顛覆式創新的產品。

這就是典型的拉不出屎怪地心引力不夠了。

結果就是過去幾年里，耐克既沒有全新的爆款產品，也沒有讓人眼前一亮的新技術。

沒有對比就沒有傷害，我們再拿同行們鞭屍一下耐克。

比如阿迪達斯，這麼多年被詬病不思進取，其實時尚嗅覺一直沒落下，去年又抓住了薄底運動鞋的趨勢，狠狠找回了一波場子。

新興品牌像昂跑，有獨具特色的異形鞋底，allbirds有舒適的腳感和「可以丟進洗衣機」的特性，Hoka，lululemon，薩洛蒙走的是舒適度和功能性的組合路線，也都有自己的爆款產品。

以上這幾個品牌，我看起來多種多樣，本質上都是中產階級的足力健。

關於這個話題，哪天我做一期內容單獨聊聊。

總之，DTC戰略的后遺症和創新的乏力，耐克在創立50多年來，*次出現了產品和渠道雙重空窗期。

對耐克來説，是前所未有的危機，對新玩家們來説，也是前所未有的機會。

這也是為什麼，耐克前段時間急不可待地炒掉了唐若修，取而代之的是在公司工作了32年的老員工，Air Jordan系列全球化的重要推手，艾略特·希爾。

如果説唐若修作為職業經理人，代表的是商業世界通行的方法論，那麼艾略特·希爾則是帶着耐克基因的員工，更代表創始人精神，代表耐克公司本身的特質。

商業世界里，通行的法則是效率之上，是管理市值，是投資回報。而在耐克的領域里，它並不完全遵循這套法則。運動品牌更在乎的是運動員場上的表現，是消費者的體感，是爭強好勝的競爭者氣質和超越自我的運動精神。

在順境中，企業可以閉着眼睛追求效率*化，追求投入產出比。

但在生死存亡之際，一家企業，一家運動品牌，反而更需要那些反效率的，不合理的，孤注一擲的，超人般的精神。

就像在絕境時，無論多麼艱難，你一定會希望把球給到科比，讓他投出決定命運的一球。

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