始祖鳥不是愛馬仕，安踏對標LV

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　　來源：英才雜誌

　　鉑金包、凱莉包溢價難求，AlphaSV卻逐漸成為中產標配。即便始祖鳥也走起了「配貨」生意，但安踏終究更像是LVMH。

　　生意不論貴賤，賺錢要分高低。沒有老花，愛馬仕依舊可以穩坐頂奢交椅，但LV卻也藉此賺的盆滿缽滿。始祖鳥正如同后者一樣，將品牌圖騰烙印人心。安踏通過全球收購，實現了中國加冕、超越阿迪、並肩耐克，如今，安踏正在發揮「鈔」能力加速鞏固地位。

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　　持續造血

　　買始祖鳥爆款，甚至需要配售。正因如此，始祖鳥類比愛馬仕的梗流傳開來。但愛馬仕與LVMH的樑子至今難解，奢侈品市場中名與利，二者各佔一席。

　　《2023胡潤全球富豪榜》中，「奢侈品之王」、74歲的LVMH首席執行官兼董事長伯納德·阿諾特成為世界首富；但愛馬仕背后的貝特朗·皮埃奇家族財富也實現了增長2100億元，以9000億元排名第三，較去年上升7個名次。該家族承諾至少20年內不會出售其在愛馬仕公司的股份，此舉旨在抵禦LVMH的惡意收購。

　　因此，與其用始祖鳥對標愛馬仕，其實安踏更像是LVMH。通過收購與經營，不斷餵養現金奶牛。而始祖鳥們可能就是FILA之后，安踏委以重任的又一增長曲線。

　　數據顯示，2022年，安踏主品牌實現營收277.2億元，較上年同期的240.12億元同比增加了15.5%；FILA品牌實現營收215.23億元，較2021年同期的218.22億元同比下降了1.4%，該品牌在2022年的毛利率和經營溢利率分別錄得66.4%和20%，2021年同期，FILA品牌的這兩項數據分別是70.5%和24.5%。

　　安踏體育在業績説明會上作出解釋，FILA增長放緩主要有兩個方面的原因。其一，FILA的終端渠道採用100%品牌直營，門店數量沒有增長的情況下，FILA的增長就必須來自於同店增長驅動，去年，FILA深受外部環境影響，導致業績下滑。其二，安踏體育認為，FILA在經過過去5-6年的狂飆突進后，發展邏輯發生轉變，未來對增長速度的追求，將讓位於對增長質量的重視與把控。

　　對於FILA的調整，本文不做贅述。但在此情況下，安踏更需新鮮血液。

　　從收購金額上不難看出，安踏當初收購FILA僅僅斥資3.3億，而時移世易，2019年，安踏爲了拿下Amer Sports，足足花費了46億歐元。而2018年安踏的營收額是在241億元人民幣。此筆收購勿怪被稱為「蛇吞象」。

　　數據顯示，2022年，安踏集團與亞瑪芬合營公司收益增長21.8%，集團分佔合營公司溢利約2800萬。中國市場業務佔比與2019年收購時相比，已經翻了三倍。

　　從亞瑪芬近幾年的發展狀況來看，亞瑪芬中國的業務佔比快速攀升，短短几年，已翻了近三倍。與此同時，亞瑪芬還完成了由2020年虧損6億元到2022年盈利的跨越。

　　縱觀安踏的發展歷程，自主品牌也好、FILA也好都曾經歷過各不相同的高光與低谷，但殊途同歸的是，安踏總會通過提前佈局沖銷后顧之憂，迎來新的增長引擎。在新消費理念逐漸成為主流的過程中，「始祖鳥們」理應承擔起更多推動新引擎的動力源。相較於愛馬仕的「傳承」，安踏旗下的諸多品牌更應經歷「再造」。

　　02

　　併購式進化

　　安踏的併購式進化令其在短短10年的時間，完成了對李寧、阿迪達斯的超越，更在2022年完成了對耐克營收總額的超越。

　　覆盤安踏的進化之路，不難讓人聯想到舉世矚目的兩大細分市場龍頭的成長之路。其一就是全球首富阿諾德執掌的LVMH。僅僅LV這一品牌就已經佔據了奢侈品市場的重量級地位，更不用説其旗下還擁有着FENDI、CELINE、Dior、宇舶等一系列超級奢侈品牌；更如同汽車行業當中的大眾，在皮耶的帶領下，大眾通過瘋狂的「買買買」席捲歐洲，不僅打造了自身品牌向上的捷徑，更最終形成了城牆高聳的全球汽車帝國。

　　可以説，精準合理的海外併購可以令「品牌向上」進入捷徑。作為中國企業出海的代表，安踏無疑演繹了最佳案例。

　　自2000年開始，安踏的營收規模與品牌實力伴隨着高頻次的收購雙雙實現飛昇。通過一系列的併購，如今的安踏已經實現了營收規模從2億到537億元的瘋狂擴張，年複合增長率超過25%。更在2015年到2022年的7年間實現了100億到500億的跨越；與此同時，在品牌建設方面，安踏已經擁有除自主品牌之外的FILA、DESCENTE 及KOLON SPORT等品牌，更通過在2019年完成收購國際運動品牌集團Amer Sports，實現了對Arc’teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）、 Wilson、Peak Performance及Atomic等品牌的控制。

　　吃下如此多的「優質資產」，如何「消化」關係着營養是否能夠被吸收。

　　以FILA為例，在收購FILA之前，安踏已經在奧運紅利中實現了快速增長。從2001年申奧成功到北京奧運會結束后的一兩年間，是整個體育用品行業的高速發展的黃金十年，行業以每年30%-50%的速度高速增長。

　　但凡事都有兩面性，受惠於紅利期，安踏完成了批發向零售的轉變，實現了全球6000家門店的渠道覆蓋。但與此同時，庫存危機成為后奧運時代，運動品牌集體向下的導火索。

　　丁世忠曾表示，中國的品牌，如果還在拼價格，沒有出路。必須要賦予品牌文化價值，從「買得起」到「想要買」。——品牌向上是彼時的安踏、以及其他體育品牌、乃至中國企業真正成為世界一流企業的發展密碼。

　　在安踏將FILA納入版圖時，FILA的自身經營情況並不如意，畢竟接手之前，FILA還處於虧損狀態。

　　然而針對FILA，安踏制定了產品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面的「療法」。

　　產品上，斐樂提出「運動美學與潮流時尚」，合作款、聯名款層出不窮；營銷上，斐樂的明星代言總能扣準大眾審美，並頻頻亮相各大國際時裝秀，通過緊跟國際潮流走向為品牌實現背書。渠道上，安踏的成功經驗助力斐樂通過直營的方式，維護了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。品類拓展上，斐樂還開闢了斐樂KIDS、FUSION以及斐樂ATHLETICS等子品牌，完成了不同細分市場的佔據。

　　出海收購，品牌再造，安踏一手資本、一手品牌，不斷實現進化。