必胜客被买断，外资集体放权本土化？

出品/联商专栏

撰文/肥脸

编辑/吴忧

2026年8月7日，餐饮行业一笔重量级交易正式完成。

百胜中国完成交割，斥资12亿美元（约合人民币约81亿元），拿下了必胜客中国大陆地区完整商标、配方在内的全部品牌所有权。

从这之后，百胜中国不再是必胜客的特许加盟商，正式成为品牌持有者，延续了多年的品牌授权付费模式也宣告结束。

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甩掉“品牌租金”枷锁

国内四千多家必胜客都由百胜中国的本土团队负责运营，但品牌所有权仍归美国百胜所有，每年都需要按销售额缴纳固定比例的授权费，2024年和2025年分别为4.78亿元、4.94亿元，这笔费用长期拖累利润，也是它的餐厅利润率比不上肯德基的主要原因。

百胜中国以81亿元收购品牌所有权后，授权费将不再缴纳，测算可直接提升经营利润率2.8个百分点，缩小与肯德基的盈利差距。

但这一收益属账面静态收益，不等同于净利润增长。

81亿摊销成本叠加开店、社区小店、汉堡新品类等扩张投入，短期内节省的费用基本被抵消，利润大涨并不现实。

节省资金主要用于门店扩张、新品研发和供应链升级，不会直接用于降价让利，消费者难感价格变化。

财务之外，最大改变是品牌决策权彻底转移至本土团队。

过去必胜客想要上新本土化菜品、改造门店风格、调整套餐结构，整套方案必须递交至美国总部层层审批，完整流程普遍耗时3至6个月。

国内餐饮市场迭代节奏极快，本土披萨品牌、新式西餐几乎每周都会推出限定新品追赶热点，等必胜客的审批流程走完，市场风口早已褪去，屡屡错失增长窗口期。

如今无需海外总部审批，本土团队可以自主制定经营策略，理论上新品上新、门店改造的效率将会大幅提升。

但决策权收回本土，同样意味着所有经营风险全部由百胜中国自行承担。

此前如果产品口碑翻车、营销出现失误，尚可依托海外品牌体系分担部分影响，如今品牌完全归属本土运营主体，任何运营失误带来的口碑、营收损失，都需要百胜中国独自消化。

简单来说，甩掉租金枷锁的同时，必胜客也彻底失去了海外总部的风险缓冲。

02

外资集体放权本土化

必胜客全盘本土化运营，并不是孤立的商业行为，放眼整个外资餐饮领域，外资品牌逐步让出中国市场运营控制权已经成为普遍现象，但诸多品牌做出这一选择，并非看好本土团队的盈利能力，主动放权赋能，而是基于自身经营现状做出的理性收缩策略。

最近两年，多家海外餐饮品牌陆续调整中国业务模式，哈根达斯母公司通用磨坊将国内线下门店及礼品业务的品牌使用权授权给包含柠季在内的资本集团（通用磨坊仍保留零售与餐饮业务的自营权），品牌所有权依旧掌握在美国通用磨坊手中。

星巴克引入本土资本合资运营中国门店，外资方保留品牌知识产权持续收取授权费用。

汉堡王母公司出让大部分中国股权，仅保留少量股份赚取长期品牌收益。

梳理所有案例能够发现，海外母公司始终牢牢攥住全球商标、核心配方这类无形资产，仅仅把门店运营、线下拓店这类重资产、高风险业务移交本土操盘方。

海外品牌集体选择“保留品牌、剥离运营”的模式，核心根源在于跨国管理模式已经适配不了当下国内餐饮的竞争环境。

海外标准化产品体系源自西式饮食环境，难以适配国内多元口味；深度本土化又会冲击全球统一品牌标准，进退两难。同时，国内餐饮成本上涨、竞争加剧，海外企业远程运营重资产门店，投入产出比持续走低。

与其负重运营，不如将开店、管理、售后交由本土团队，通过授权费和分红稳定获利，规避亏损和食安风险——这正是外资放权的真实逻辑。

本土化模式各异，星巴克出让60%股权予博裕资本，轻量化运营；汉堡王授权CPE源峰持股83%，签20年主特许协议；哈根达斯门店授权柠季，零售自营。

03

狂奔的速度与品控的隐忧

掌握品牌自主权、站上本土化风口的必胜客，现阶段已经开启激进的扩张节奏。

2026上半年品牌净新增门店381家，拓店速度达到去年同期两倍。

根据百胜中国最新规划，2027年至2028年预计每年净新增门店将超过800家，目标在2028年将门店总量突破6000家。

扩张计划野心十足，但落地过程中多重隐患正在逐步显现，决定着必胜客本土化改革最终能否成功。

原本必胜客的定位是中端休闲西餐，依靠聚餐、约会场景塑造舒适轻奢的品牌形象，以此区别于平价快餐披萨。

为快速抢占下沉市场、提升门店客流，品牌主动下调整体客单价，目前客单价相比此前回落11%，还新增平价汉堡产品线切入大众快餐赛道。

低价策略确实拉动门店客流量增长，实现同店交易量连续14个季度上涨，可长期低价运营，极易消磨原本的休闲西餐品牌标签。

不少消费者已经出现认知混淆，将必胜客等同于平价披萨快餐店，原有追求休闲就餐氛围的中端客群逐步流失，最终陷入靠低价引流、缺少核心客群的内卷困境。

多店型布局带来的内部竞争问题同样不容忽视。

如今必胜客正推行多场景门店布局，在传统正餐餐厅之外，试水社区小店、年轻化主题门店等新业态，并推出“必胜汉堡模块”切入大众快餐赛道。

密集的门店布局模式，容易出现同一商圈多家不同类型必胜客门店分流客源的情况，门店之间形成内耗，每家门店的客流量、营收被拆分，单店盈利能力下滑。

原本多业态布局是为挖掘不同场景的消费潜力，规划落地不当，反而会造成资源分散，违背提质增收的初衷。

加盟模式加速铺开，进一步加大了品牌品控管理的压力。

为依靠加盟商资金快速铺开下沉门店，百胜中国持续提升必胜客加盟店占比。

加盟扩张模式能够快速完成门店数量目标，但加盟商运营水平参差不齐，总部远程管控难度大幅增加。

西餐品类对于食材新鲜度、制作流程有着严格标准，一旦部分加盟店为压缩成本简化制作工序、降低食材品质，极易引发食品安全问题，负面舆情会快速蔓延，重创整个必胜客的口碑。

反观肯德基多年稳步发展加盟体系，搭建了成熟的督导巡检、食材统一配送体系，管控体系经过长期打磨，而必胜客快速放开加盟，配套管理体系还未完善，潜藏不小的风控漏洞。

除此之外，盈利节奏错配也是一大现实挑战。

现阶段大量资金投入开店、门店改造、新品研发，叠加收购款项摊销，即便免去特许经营费，短期必胜客利润率很难迎来大幅提升。

如果后续下沉门店盈利模型跑不通，大批新店无法实现盈利，持续亏损的门店将会成为品牌负担，反过来拖累整体发展节奏。

写在最后

整体来看，81亿收购必胜客中国品牌所有权，是百胜中国一次利弊并存的战略布局。

脱离海外总部管控之后，必胜客拥有了本土化革新的主动权，可以借助百胜成熟的供应链、会员体系补齐自身短板，下沉县域市场打开全新增长空间，顺应外资餐饮本土化的行业大趋势。

但激进降价、快速加盟拓店、多业态并行的扩张方式，又带来品牌调性稀释、内部门店内卷、品控难度上升等诸多风险。

外资餐饮依靠海外品牌光环就能轻松收割市场的时代早已结束，本土化不再是加分项，而是存活下去的必备条件。

必胜客手握品牌自主权，仅仅拿到了参与市场竞争的入场资格，想要真正扭转业绩颓势，不能单纯依靠扩张门店、降价走量，而是需要找准清晰的品牌定位，平衡性价比与品牌质感，稳步完善加盟管控体系，依托本土饮食习惯打造差异化披萨产品。