【闲聊杂谈】让企业持续创造价值的“价值棒”

哈佛大学终身教授、全球MBA课程主任菲利克斯·奥伯霍尔泽-吉致力于研究竞争战略、国际竞争和非市场战略。他在《战略是简单的》（直译“更好、更简单的战略”）中以“价值棒”为工具，揭示了战略的本质，发现了让企业持续创造价值、利润如影随形的奥秘。

■ 简化战略，让战略更强大

在奥伯霍尔泽-吉看来，由于世界经济趋于一体化，企业需要一个全球化战略。然而，在拥有如此复杂的公司战略和高强度的工作安排的条件下，大部分公司并没有表现出惊人的盈利能力。在标准普尔500指数的公司里，有1/4的公司无法维持高于资本成本的长期回报。因此，我们正面临着一个极具吸引力的返璞归真的机会。通过简化战略，我们能使战略更强大。基于价值的战略是一个强大的工具，能让我们看到公司的数字化战略是否与公司全球计划有关联。

基于价值的战略依赖的基本直觉很简单：那些在财务表现上能够保持长期成功的企业，为它们的客户、员工或供应商创造了巨大的价值。这个概念被奥伯霍尔泽-吉称为“价值棒”。价值棒的顶部是支付意愿，它代表着顾客的视角。具体来说，这是顾客愿意为某一件产品或服务支付的最高金额。价值棒的底部是销售意愿，它代表着员工和供应商的视角。对员工来说，销售意愿是他们愿意接受某份工作所对应的最低薪酬。支付意愿和销售意愿之间的差额决定了价值棒的长度，它对应的是一个企业所创造的价值。研究表明，卓越的企业财务业绩源于创造出更大的价值。而要创造更大的价值，企业只有两条路可走，即提升支付意愿和降低销售意愿。

基于价值的战略最典型的案例就是百思买。它曾是美国最大的消费类电子产品和家用电器零售商。2012年，百思买在亚马逊、沃尔玛等多方夹击下，一个季度就亏损了17亿美元。不少人认为，百思买已经在劫难逃了。

卡尔森全球酒店集团前CEO休伯特·乔利接受了让百思买起死回生这一挑战。他设计了一个名为“蓝色重生”的改革战略，以应对百思买当时所处的可怕境遇。“蓝色重生”战略的核心是通过提升顾客的支付意愿，同时改善顾客的价值感知，来为顾客创造更多的价值。他们不再把百思买拥有的超过1000家的实体店看成竞争中的累赘，而是重新思考了实体店的作用，并将它们看成有利资源。2016年，当乔利宣布“蓝色重生”战略已经实现了预期目标时，百思买的投资回报率已经从负数上升到了22.7%，税前利润率也翻了一番，股价在短短6年内翻了两番。

百思买的起死回生向我们展示了基于价值的战略的4个关键原则：①善于创造价值的公司都会专注于支付意愿和销售意愿；②业绩表现优于同行公司，都是通过难以被模仿的方式提升支付意愿或降低销售意愿；③简单性可以产生创意和支持广泛互动的空间；④很多最成功的公司关注的重点都是如何保住自己在行业内的竞争地位，而不是提升整个行业的平均业绩。

或许百思买是因为幸运而起死回生，但我们不知道哪家公司的辉煌业绩是不带任何幸运成分的。仅凭运气显然是无法使企业长期创造卓越业绩的。最好的企业能把握和利用自身所处的局势，无论这种局势是优势还是劣势。基于价值的战略不在于企业能拿到什么样的牌，而在于如何更好地把牌打出去。

时间通常并不会善待那些用拥有高绩效的企业。考察发现，那些创造过卓越价值的企业，一般在10年间就会失去约一半的竞争优势。在百思买所在的市场中，亚马逊和劳氏等公司依然在扩大它们的市场份额。2018年，亚马逊第一次以微弱优势超过百思买，成为美国最大的消费类电子产品零售商。对于销售成本占总成本80%的行业来说，相对市场份额非常重要。企业的市场份额越高，与供应商的议价能力就越强。“只有做领头羊，我们才能赢。”乔利如是说。百思买在电子产品消费中的市场份额为26%，这给整个公司带来巨大的业绩增长。基于价值的战略明确地引导企业找到潜在的业绩增长点和具有最大价值潜力的商机。

■ 以投资回报率衡量价值创造

大部分公司都有创造更大价值并显著提高自己的财务业绩的潜力。无论哪个行业，我们都会发现行业中最好的公司在业绩上要远超其他公司。一家业绩在平均水平的公司，即使只是取得了一些微小的进步，也能创造价值并大幅提升利润。

然而，公司业绩之间的差异之大是会出乎我们意料的。如果投资回报率处于平均水平的公司（投资回报率为13.1%）能稍微靠近那些表现最好的公司，如AutoZone（平均投资回报率为41.9%）、高露洁-棕榄（投资回报率为37.6%）和苹果公司（投资回报率为32%），其业绩就会有巨大的提升。

要想看到真正的价值创造，需要把投资回报率与公司的资本成本进行比较。12%的投资回报率对于有稳定现金流的大型公司来说是极具吸引力的。但对于一家具有高风险的初创公司来说，12%的投资回报率也许并不足以证明一项投资的可行性。如果表现最好的公司——如万事达卡（投资回报率比资本成本高出23.5%）、TJX公司（投资回报率为23.2%）和百胜餐饮集团（投资回报率为19.5%）——指明了可行的方向，那么大部分公司都应该有很多获得更大的财务成功的机会。

不同行业的利润率的确会有很大的差异。有些行业就是有高出平均水平的投资回报率，而有些行业则明显要低一些。例如，美国的保险业就是一个高度竞争的行业，平均投资回报率仅有1.2%，处于中位数水平的美国保险公司大大拉低了这一数据。但即使是在像保险业这种运营如此艰难的行业，我们依然能看到公司在财务业绩上的显著差异。有的公司不知为何就是能做到最好，业绩最好的公司甚至能实现了超过20%的投资回报率。

即便是明星企业的长期表现也可谓喜忧参半。喜的是最成功的公司持续领先于竞争对手，其中微软就是一个典型的例子。在个人电脑出现很长时间之后，微软仍然能创造高于行业平均水平的业绩。不仅如此，在过去20年里，微软每年都名列美国最有价值公司的前10位。到2020年，投资者对微软的估值超过了10,000亿美元。忧的是一些处于领先地位的公司的业绩随着时间的流逝而下滑，但今天的下滑趋势并不比历史上任何一个时期更严重。一些更成熟的研究也得出同样的结论。研究高速市场的格里·麦克纳马拉教授及其同事得出的结论是：“管理者今天所面临的市场并不比以往更多变，而在市场中获取和维持竞争优势的机会也并不比以往更大。”

魔方、降胆固醇药物立普妥（Lipitor）、任天堂的Switch游戏机、《超级马里奥兄弟》、丰田卡罗拉汽车以及LadyGaga名气（Fame）的香水有什么共同的特征？答案是：它们都在面世后便被一抢而空。魔方在面世后两年内卖出200万块。任天堂Switch的游戏机仅在一周内便售出130万台。在各自的产品种类里，它们都是爆款。这些产品和服务都有一条共同的主线，那就是其创造者都找到了能显著提高用户支付意愿的方式。通过这些例子，我们发现可以通过无数种方法来提升产品或服务的支付意愿。支付意愿就像是一个完全开放的建筑。产品的性能，以及它们带给消费者的愉悦感和它们赋予消费者的身份价值，甚至是一些与产品特征毫无关系的社会考量，都会对支付意愿产生影响。

开发可以满足用户需求的产品和服务是基本常识，但要做好却不容易。专注于产品与专注于支付意愿之间的差异很小，但很重要。以产品为中心的经理关注怎样才能卖出更多的产品。而真正关心支付意愿的经理则希望看到的是自己的用户能鼓掌欢呼。即使用户已经决定购买，他仍然会继续寻找各种能改善用户体验的方式。以产品为中心的经理会深刻理解购买决定并尝试通过各种方式说服用户。但关心支付意愿的经理考虑的是整个客户旅程，并寻找在每一步都能为用户创造价值的机会。

专注于支付意愿的公司能享受到长期的竞争优势，其原因有三：一是客户信任那些把客户的最佳利益放在心上的公司。二是这些公司往往更擅长识别创造价值的机会，也更懂得不同用户的需求。三是能大幅提高支付意愿的公司可以从用户的选择效应中获利。

■ 网络效应、规模优势与学习曲线

技术让社会进步变得可能，但网络效应才是促使这些公司创立的主要因素。很多公司会通过在没有网络效应的领域创造网络效应来获得竞争优势，还有一些公司会通过加强已有的网络效应来获得成功。苹果公司的视频通话服务FaceTime为苹果手机和iPad用户创造了网络效应，优步拼车（UberX Share）在顺路的乘客之间创建了网络效应。

在移动支付的市场里，用户对某件产品或服务的支付意愿会随着产品或服务的使用率的增加而得以提升。这就是网络效应。网络效应是一个正向反馈循环：越来越多的商家能吸引大量的顾客，然后又会有更多的商家加入。网络效应能使市场达到一个临界点，从非常低的使用率瞬间弹跳到广泛普及的状态。反之亦然。随着使用现金的人越来越少，提供找零服务的店铺数量逐渐下降，于是愿意接受现金支付的店铺数量也会下降。这会鼓励更多的顾客转向移动支付。中国及其他国家（如瑞典）已几乎成为无现金社会。

网络效应在其力量最强大的时候能为公司带来巨大的优势，市场会朝着一小部分公司倾斜。谷歌和百度、亚马逊和阿里巴巴、索尼和微软、美国Verizon和AT&T、以及Visa和万事达卡，所有这些公司都享受着强大的网络效应所带来的利益。网络效应的强度取决于用户的数量，然而这个数据是很少是全球性的，并且网络效应的地域性限制了很多大平台的发展。最终，赢家通吃的局面是罕见的。

网络效应可以惠及大公司及其用户。谁先形成规模，谁就能获得显著的优势。历史上有很多小公司成功逆袭打败甚至取代在网络效应中受益的大公司的实例。有些小公司成功为用户创造了与规模无关的愉悦感，比如淘宝网与曾经占据中国市场85%份额的平台霸主eBay 进行竞争而胜出。有些公司通过倾向于平台的某个用户群体而大获成功，比如美国著名手工艺品线上交易市场Etsy就是在与霸主亚马逊的竞争取得胜利的。还有一些公司是通过为一小部分用户服务而获得出色业绩的，比如婚恋网站eHarmony在与处于领先地位的网上交友网站Match.com竞争中存活了下来。

规模优势是一个强有力的准入壁垒。规模经济在其作用力最强的情况下，能为公司创造无竞争市场。沃尔玛多年以来都享有这一优势。沃尔玛大部分的实体店都位于人口密度较低的郊区，为了满足这些市场，沃尔玛建立了一个中心辐射式的分销系统，每个大型分销中心方圆240千米的100家卫星实体店供货。沃尔玛单在美国就拥有5000多家实体店密度经济显著提高了公司的收益。通过采取无竞争市场实现增长的战略，沃尔玛在营收上已经成为全世界最大的公司。

奥伯霍尔泽-吉说他每当对生产率数据进行研究时，都不敢相信同一行业里不同公司之间的差异如此之大。平均来看，一家生产率在行业中排在第90百分位的美国公司的产出是排在第10百分位的公司的产出的2倍，而且投入完全不一样。这种差异在印度更加明显。我们经常看到排在第90百分位和第18百分位的公司之间的产出之比高达5比1。而且这种差异并非转瞬即逝的，生产率之间的差距通常会持续相当长的一段时间。所谓的生产率指的是产出与投入比率。

为什么银行规模越来越大？一个重要的原因是银行得益于规模经济，也就是说平均成本会随着公司规模的增长而降低。1986年，美国银行受益于适度的规模经济效益。当时，银行规模扩大10%，成本就会增加9.3%。而到了2015年，银行的规模经济效益要大得多，公司规模扩大10%，而成本只增加1.4%。美国和欧洲所有的大型银行在2015年的规模经济效益都要显著高于1986年，除了花旗银行，因为早在20世纪80年代花旗银行的规模经济效益就已很高。

20世纪70年代，当可口可乐和百事可乐都增加了广告支出后，软饮广告就成了美国电视上的保留节目。两大软饮巨人之间的广告之战持续了几十年。最终谁取得了胜利？答案是，两家公司都取得了胜利。可口可乐和百事可乐在软饮市场的合并份额从1970年的54.4%增加到了1995年的73.2%。两家公司的共同增长是以牺牲小规模竞争对手为代价得到的。很多曾参与竞争的几百家软饮生产厂家或被大公司收购或彻底被挤出了市场。

1909年，当亨利·福特开始制造著名的T型车时，每辆车的生产成本为1,300美元。截至1926年，福特公司的工资涨了3倍，而生产汽车的成本却下降到了每辆车840美元。福特的秘密是什么？那就是学习曲线。随着公司累计生产量的不断增加，成本通常会下降，因为员工对产品和生产流程更加熟悉了，并且会找到新的提高生产率的方法。截至1926年，福特已经累计生产了1,000万辆汽车，仅通过学习效应就将成本降低了超过1/3。

现代汽车厂中也存在相似的效应。对于员工来说，学会协作并非易事。在转变之初，员工需要花费400小时才能组装好一辆汽车。然而看看它的快速发展吧：仅在10周后，生产时间就下降到了100小时以内。

学习不仅能提高生产率，还能在很多情况下提升支付意愿。例如在医疗保健领域，如果某个手术团队经常进行同一种手术，他们手术时间便会降低。印度医疗集团Narayana Heath和阿波罗医院通过对复杂的手术收取非常低廉的价格，让更多不富裕的家庭也能负担得起手术费用。这就是在发挥学习曲线的作用。在Narayana Heath，平均每位手术医师每年进行200次开胸手术，是美国克利夫兰诊所医生进行开胸手术数量的2倍。这么高的手术量不仅能降低成本，还能提高Narayana Heath和阿波罗医院的手术成功率可以与西方最好的医院相媲美。

学习可以有多种方式。近期，人工智能和机器学习领域取得的进展又一次激起公司想通过学习获得竞争优势的兴趣。例如，异常检测算法能帮助不同行业在广阔的应用场景下节省成本。在制造业，人工智能可以防止在零部件进入生产。在金融服务业，算法有助于识别欺诈行为。在医疗保健领域，机器学习可以识别异常生理数据。

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迈克尔·波特让我们知道了运营效益和战略的区别。他解释说，战略举措带来的是持久的竞争优势，而运营效益虽然重要但不足以使公司获得成功。最终，所有人都在努力使运营更高效，但采纳现在管理做法并不会带来持久的竞争优势。因为一旦被证明有效，每家公司都会采纳相同的做法。明智的战略举措是创造公司之间的差异，而用于运营效益上的投资是在巩固公司之间的相似之处。

然而，认为通过采纳现代管理手段无法实现长期的生产率优势的观点过于简单了。尼古拉斯·布鲁姆和约翰·范·雷恩南两位教授对不同国家的一些公司管理质量进行研究。研究显示，大约18%的美国公司得到了5分，在巴西，仅有5%的公司能得到最高分。在德国，44%的公司只得到3分或更低的分数，这意味着它们依然没有达到绩效最终的最佳标准；不过还有18%的公司得到了最高分。

这种卓越与平庸毗邻共存的情况在几十种管理手段的对比中反复出现。管理得更好的公司享有长期优势，它们的生产率更高、利润率更好，而且成长速度更快。在相似的竞争环境中，总有一些公司表现得出类拔萃，而其他公司则平庸无奇。好的管理手段并不会自动扩散或快速扩散。一家公司如果能从管理最差的10%之列提升到管理最好的10%之列，它的生产率能提升75%。单从生产率优势中就能看出，大部分公司都能从更好的管理中受益。

——在湛庐中探索智慧之《战略是简单的》