阿里重启口碑网与高德上线自营团购：价值观困境下的本地生活背水一战

（来源：上林下夕）

       2025年9月10日，阿里巴巴在杭州西溪园区召开重磅发布会，宣布两项重大战略调整：第三次重启本地生活服务平台“口碑网”，并推动高德地图上线自营团购业务。这两项举措被视为阿里在35.3万亿规模的本地生活市场对美团、抖音等竞争对手发起的新一轮攻势，旨在重构“决策-交易-履约”全链路消费生态。

      然而，此番战略调整的背景恰逢阿里深陷价值观危机与组织衰变的质疑漩涡。前员工元安的万字长文直指“阿里味”异化为“阿内味”的管理积弊，从“十月围城”到蒋凡事件，从口碑网此前多次重启失败到内网信息泄露风波，无不暴露这家巨头正面临价值观体系的结构性崩塌。新发布的口碑网号称整合饿了么、高德及支付宝的20亿级消费订单数据，打造独立评价体系以解决行业“刷评”乱象；高德则凭借日均超1亿次的出行导航请求，试图通过“顺路推荐”实现从出行工具到生活服务平台的跃迁。但阿里能否真正克服“大厂病”，让新业务避免重蹈昔日覆辙，仍是一个待解的谜题。

1 阿里巴巴价值观体系的奠基与辉煌

       阿里巴巴的价值观体系源于其创立之初的使命与愿景。1999年，马云以“让天下没有难做的生意”为使命创立阿里巴巴，这一使命不仅体现了公司的商业目标，更蕴含了深刻的社会价值诉求。2004年，公司正式确立“六脉神剑”价值观体系，包括“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六大核心要素。这套价值观并非墙上的标语，而是深度嵌入组织运营的“基础设施”，其中50%的绩效考核与价值观直接挂钩，成为员工奖金、晋升和去留的核心依据。这种刚性机制成功地将价值观内化为员工的本能反应，塑造了阿里特有的“创业精神”与“使命感”。

      马云本人作为这套价值观体系的精神领袖和活图腾，通过自号“风清扬”、推行“花名文化”等独特方式，用武侠情怀消解科层制的等级森严，营造了一种激情、冒险、富于谋略的组织氛围。在业务频繁调整、主管轮岗频繁的动荡环境中，马云成为凝聚人心、提供心理依靠的终极象征。工牌在早期阿里体系中不仅是身份标识，更是社会尊重的象征——杭州丈母娘因员工工牌所代表的“善良”品质而青睐阿里女婿，而非单纯的经济考量。这种文化向心力助力阿里实现了从B2B黄页到电商帝国的惊人跃迁。

表：阿里巴巴“六脉神剑”价值观体系的内涵与具体表现

这一时期价值观建设的成功，得益于制度保障与领导垂范的双重作用。价值观考核与绩效的紧密挂钩确保了制度的刚性执行，而马云及其核心团队的身体力行则赋予了价值观鲜活的生命力。阿里还通过“百年阿里”等培训体系将价值观植入新员工意识，通过“五年陈”等文化仪式强化身份认同，使价值观成为阿里人的精神基因。

2 价值观异化与崩塌的多维表现

       随着阿里巴巴员工规模扩张至25万人，其价值观体系遭遇了严重的系统性异化。原本引领企业发展的文化内核逐渐被稀释、扭曲甚至替代，呈现出多种病态症状。

2.1 从“客户第一”到“老板第一”的转变

     在组织规模膨胀和业绩压力下，“客户第一”的价值观逐渐异化为“老板第一”。元安的万字长文直指核心：HR体系已从“价值观守护者”蜕变为“业绩考核工具”和管理层巩固权力的手段。“361绩效考核制度”（30%优秀、60%合格、10%淘汰）的高压环境下，员工晋升不再取决于实际贡献或客户价值，而是取决于对上级的服从性与政治站队。为争夺有限资源，员工间“报错数据”、“抢功甩锅”等“野狗文化”盛行，真正做事的人因不善钻营而流失。

       这种异化直接导致了内部信任机制的崩塌。一位离职员工感慨：“早期我们为客户解决问题而自豪，现在只为老板的PPT满意而奔波。”工牌从“社会尊重的象征”沦为“收入高的证明”，折射出员工精神内核的彻底转变——从追求社会价值创造，转向追逐薪资、股票等短期利益。

2.2 诚信危机与数据包装文化

      “诚信”价值观在KPI高压下让位于系统性数据包装。本地生活业务为完成GMV目标，通过补贴商家虚增30%交易额；菜鸟驿站为扩张网点数量，默许加盟商“一地多注”。管理层沉迷于PPT汇报的“美好故事”，脱离一线业务实际，导致决策严重失真。

      2020年蒋凡事件更是暴露了价值观的双重标准。时任淘宝天猫总裁蒋凡因个人私事引发公众危机，公司调查后认定其“管理失当”，但处罚仅为记过、取消奖金、降级等，未伤及根本。更令人震惊的是，2025年蒋凡不仅重返核心业务，更被任命为集团最年轻的合伙人之一。这一“轻罚重用”的决定，向全公司传递了危险信号：个人能力可以凌驾于公司价值观之上。

2.3 战略摇摆与创新乏力

      “拥抱变化”的价值观在战略层面演变为频繁摇摆。从“商业操作系统”到“内需、全球化、高科技”，再到“1+6+N”拆分，阿里战略方向不断调整。国际业务3年更换4次负责人，东南亚市场在“本土化”与“阿里化”间反复横跳。这种“既要又要”的战略思维，消耗了巨大资源，却未能建立清晰护城河。

     收购业务的普遍失败反映了战略困境。过去十年间，阿里收购的饿了么、优酷、Lazada等项目多数失去行业领先地位，仅高德、UC等少数案例成功。内部创新同样乏力，除钉钉、夸克外，缺乏脱离电商主业支撑的独立成果。核心电商市场份额被拼多多、京东持续侵蚀，在短视频和AI大模型等新赛道上反应迟缓，错失关键窗口期。

表：阿里巴巴价值观异化的多维表现

3 标志性事件：价值观试金石的破碎

       一系列重大事件如同试金石，彻底检验并暴露了阿里价值观的空心化，揭示了文化衰变的深层机制。

3.1 “十月围城”事件与内网管理

       2011年淘宝商城（今天猫）规则变更引发的“十月围城”事件，早期就暴露了平台与商家间的利益平衡困境。当时淘宝商城突然大幅提高技术服务费和违约保证金，引发中小卖家强烈抗议，他们通过YY语音组织反击，对韩都衣舍等大商家实施“拍商品、给差评、拒付款”的恶意操作。

       事件背后是平台治理的深层矛盾：阿里作为商业组织需要提升品质和盈利能力，但与生态伙伴的关系处理不当。公司最终以妥协方案平息事件，但未从根本上建立良性沟通机制。2024年类似场景重演，员工因对管理不满而聚集声讨，公司以“泄露内网信息”为由开除相关员工。这种“堵嘴”而非“治本”的处理方式，反映出管理层对基层声音的傲慢与忽视，与“客户第一”（员工也是内部客户）的价值观背道而驰。

3.2 蒋凡事件与价值观双重标准

      2020年，时任淘宝天猫总裁蒋凡被曝与网红张大奕存在私人关系，引发“桃色新闻”风暴。尽管公司调查后认定其“管理失当”，但处罚仅为记过、取消上一财年奖金、降级等，未伤及根本。更令人震惊的是，2025年，蒋凡不仅重返核心业务，更被任命为集团最年轻的合伙人之一。

     这一“轻罚重用”的决定，向全公司传递了极其危险的信号：个人能力可以凌驾于公司价值观之上。所谓“六脉神剑”，在绝对实力面前，形同虚设。这与2016年“月饼事件”中四位员工因利用技术手段抢购月饼而被立即开除形成鲜明对比。这种选择性执法严重侵蚀了组织的公平感与信任基础，体现了价值观执行的双重标准。

3.3 口碑网重启失败与协同机制失效

     口碑网的多次重启失败，本质上是阿里在本地生活领域战略不坚定、资源投入不持续的体现。每一次重启都伴随着巨大的组织动员和资源倾斜，但最终均因内部协同不力、创新乏力而未能撼动美团的地位。

      这背后是“团队合作”价值观的失效，各业务板块已形成“利益孤岛”，协同成本极高。元安在长文中指出：“不同部门合作时，首先考虑的是本部门利益而非公司整体利益，这种孤岛效应使大型项目难以推进。” 此外，阿里对收购业务常采取“砸钱搞运营、做数据指标”的粗暴方式，忽视铺商家、做服务、打磨产品等周期长见效慢的基础工作，这种短期KPI导向使得收购整合难以真正成功。

表：标志性事件反映的价值观问题

4 根源剖析：路径依赖与治理困境

       阿里巴巴价值观衰变的根源并非偶然，而是其成功模式的“路径依赖”与“规模效应下的治理困境”共同作用的结果。

4.1 历史成功模式的束缚

     阿里巴巴早期依靠“中台战略”和“平台、数据、金融”三板斧取得巨大成功。这套模式在电商和互联网行业发展期展现出极高效率，但随着市场进入AI驱动的新阶段，这套模式未能及时迭代。组织仍试图用旧方法解决新问题，导致创新窒息。例如，阿里云从电商衍生业务成长为支柱产业的历史表明，今天的战略冗余可能是明天的增长引擎，但KPI导向的考核体系难以容忍长期战略性亏损。

      这种路径依赖在人才机制上同样明显。元安指出阿里“迷信外部新秀”、“人才过度迷信外部新秀”，P8以上高管中，外部空降比例达63%，但业务成功率不足38%。空降高管带来新思路的同时，也稀释了“阿里味”，导致文化认同度下降。老员工感慨：“现在开会都在说英文术语，而不是讨论如何帮客户解决问题。”

4.2 规模效应下的治理困境

      25万人的庞大规模导致信息传递失真、部门壁垒高筑、决策流程冗长。马云曾坦言，高管听到的多是“美好的”汇报。张勇也指出，多团队协作是“组织设计错误”。寻找能“用人做事”的领导者成为瓶颈，导致过度依赖“空降兵”，进一步稀释了“阿里味”。

       “职级通胀”现象是规模病的典型症状。为留住人才不断注水的晋升体系，制造出大量高薪低效的“伪高管”，而真正做事的人反而在“草台班子”中耗尽热情。2025年合伙人总数从26人精简至17人，侧面反映了组织试图解决这一问题的努力。

4.3 领导力与人才机制的挑战

      马云在2019年退休后，阿里经历了领导力传承的考验。张勇时期推出的“1+6+N”组织变革，本意是通过分权激发各业务活力，却导致协同效应缺失和文化进一步稀释。蔡崇信、吴泳铭接任后提出“重新创业”，但改革仍面临深层阻力。

      绩效考核制度催生了恶性竞争。元安观察到，员工合作成本高企，真正做事的人减少。中高层“草台班子”现象普遍，战略决策能力下降，官僚主义盛行。HR体系从价值观守护者异化为业绩考核工具，失去员工信任。2025年员工价值观考核通过率达92%，但匿名调研中仅47%认可“客户优先”的实际落地，显示出价值观疲劳与形式主义盛行。

5 后马云时代的价值重建之路

     面对价值观困境和组织衰变，阿里巴巴管理层已意识到问题的严重性，但重建之路依然充满挑战。

5.1 战略聚焦与组织重构

      以蔡崇信、吴泳铭为代表的新管理层已公开承认“失去创业精神”，并号召“重新创业”。2025年，阿里进行了一系列战略调整：饿了么、飞猪并入阿里中国电商事业群，由蒋凡统一管理；合伙人委员会从26人精简至17人；推出“大会员体系”整合淘天、饿了么、飞猪资源。

      这些举措旨在打破组织孤岛，重建协同效应。吴泳铭强调“回归初心”，将资源集中到电商与AI+云两大核心板块，收缩非核心业务。2025年Q1财报显示，淘天集团GMV同比增长8%，但用户日均使用时长同比下降12%；钉钉用户活跃度提升27%，但内部协作效率指数仅恢复至2019年水平的68%，表明战略调整初见成效但仍任重道远。

5.2 文化重塑与制度创新

     文化重塑需要制度创新作为保障。元安在长文中提出七项改革建议，包括修复价值观、重整HR体系、改革管理体制、职级公开统一、绩效晋升公示等。阿里已开始试点“职级公开”、“绩效公示”等制度，但缺乏量化目标和时间表。

      真正有效的改革需要从价值观考核机制入手。将“客户第一”转化为可量化的行为标准，建立客户反馈直接影响高管绩效的机制；引入OKR管理法，弱化内部竞争，强调跨部门协作；重建HR体系，使其回归“政委”定位，负责员工关怀与文化传承而非单纯考核。

5.3 行业镜鉴与未来展望

      阿里巴巴的困境折射中国互联网行业的集体转型阵痛。京东刘强东2024年曾内部抨击“躺平现象”；字节跳动CEO梁汝波坦言“担心字节作为一个组织正在变得平庸”。微软在纳德拉领导下通过“战略集权、执行分权”实现复兴的经验值得借鉴。

      对阿里而言，根本问题在于回答：我们究竟是为增长而存在，还是为使命而存在？ 当“客户第一”不再是墙上的标语，当“有情有义”重新成为员工的共识，中国互联网或许能在技术创新与人文关怀之间找到新的平衡点。

      阿里巴巴的未来，不在于战略口号如何变换，而在于能否真正重建一套被全员信奉、且能抵御规模与权力侵蚀的价值观体系。这需要的不是一场运动式的“文化宣导”，而是从绩效考核、人才选拔、权力制衡到决策机制的系统性再造。正如马云所言：“阿里在变化之中”，这种变化或许正是组织重生的起点。

主要参考文献：

1. 《阿里明日将官宣两大战略：口碑网重启，高德地图上线自营团购业务》，腾讯新闻，2025年9月9日

2. 《曝阿里将官宣大调整：口碑网重启 高德上线自营团购》，腾讯新闻，2025年9月9日

3. 《阿里将官宣两大战略：口碑网重启，高德地图上线自营团购业务》，腾讯新闻，2025年9月9日

4. 《阿里将重启口碑网，高德上线自营团购》，腾讯新闻，2025年9月9日

5. 《阿里9月10日官宣新业务关联高德与团购,不会重启口碑网》，腾讯新闻，2025年9月9日

6. 《阿里巴巴是怎么失去人心的？》，网易订阅，2025年9月7日

7. 《连夜开除涉事员工！阿里巴巴更大的问题在哪里？》，上观新闻，2025年9月8日

8. 《离职高管万字长文谈阿里大公司病,称新人阿里味不足、公司战略不清,怎样看他的观点?》，手机新浪网，2025年6月12日