復宏漢霖朱儁：不止於「賣青苗」，創新葯出海如何兑現全球長期價值

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在不久前的歐洲腫瘤內科學會年會（ESMO）上，一項來自中國藥企的研究站上了口頭報告的講臺：由美國加州大學戴維斯分校綜合癌症中心名譽教授David R. Gandara博士牽頭的復宏漢霖H藥美國橋接試驗ASTRIDE，入組了美國63家中心的201例廣泛期小細胞肺癌患者。結果顯示，H藥聯合化療的中位總生存期OS，數值上比對照的阿替利珠單抗組更長。這個試驗的分量不言而喻。中國新葯想進美國，常被卡在「只有中國患者數據，缺乏多元人種證據」的審評紅線上。而復宏漢霖在此前的全球大III期試驗ASTRUM-005里，就入組了超過三成的白人患者；這次ASTRIDE又直接在美國本土患者身上拿到了過硬數據。兩項試驗接力，相當於把這塊難啃的證據鏈徹底補齊了。

比數據更值得關注的，是這項試驗背后承載的組織戰略：藉助ASTRIDE，復宏漢霖在美國本地把臨牀運營、醫學事務和註冊申報團隊真正搭建起來，並通過了實戰檢驗。

這正是復宏漢霖將「體系出海」落地為海外本地運營能力的一個縮影。

在行業普遍依賴對外授權「賣青苗」換取短期現金流的當下，復宏漢霖CEO朱儁多次在公開場合給出了不同的思考：「依賴‘小青苗’的一次性出海，只是研發能力的短期兑現，復宏漢霖的最終目的是讓中國創新葯在全球市場兑現長期價值。」

「 賣青苗」與 「 長期價值 」

兩種出海路徑

眼下國內創新葯出海，常見的模式之一是「小青苗式」出海：早期階段把管線授權給海外夥伴，通過首付款和里程碑一次性兑現價值。在行業周期波動中，這被普遍視作快速平衡研發投入的有效工具。

但在朱儁看來，「賣青苗」雖然能解決眼前的資金需求，卻很難讓企業真正沉澱下長期能力與價值。海外買方接手后，項目能否順利推進，產品是否最終能夠獲批上市、銷售，「概率很低，可能不高於10%。」

在跨國藥企的管線賽馬與戰略調整中，部分早期受讓資產往往面臨優先級重構。對中國藥企而言，除了前期的對價，產品最終能否真正惠及全球患者、企業能否持續分享后端的商業化紅利，確定性都會大幅降低。

復宏漢霖選擇的是另一條路「體系出海」，是指打通全球創新、全球臨牀開發、全球報批註冊、全球生產質量、全球商業化的完整鏈條，把產品生命周期的主動權握在自己手里。

「我們最終的願景是產品推向全球后，每年都能獲得持續的銷售分紅。」朱儁拆解道，產品商業化的方式可以有兩個情況，一是自建銷售團隊，二是選擇當地認為最合適的商業夥伴，每年從已上市產品的銷售中持續分成。對於復宏漢霖來説，這不是一兩年的合作，朱儁將這種可持續的回報形象地比作「長期飯票」。

但要兑換這份長期價值，企業必須有能力把管線一路推到終點。朱儁説，把體系出海這條路徑跑通，全球臨牀開發是最難的一環，企業能不能在立項之初就想清楚難在哪、按什麼標準設計，非常關鍵。

復宏漢霖自主研發的針對HER2陽性胃癌治療的HER2靶向單抗HLX22，其全球III期試驗在超200家臨牀中心計劃入組550例患者，中國、歐洲、日本、澳大利亞、拉美同步推進。目前已經入組440例，預計2026年完成入組，2027年讀出數據。

帕妥珠單抗在立項之初就設計開展900例的全球大三期。「立項的願景在四五年前就定好了。如果前期只做300例，成功了再加500例，時間窗口早就錯過了。」朱儁説。另外，PD-L1靶向ADC HLX43，截至2026年8月，全球累計入組已經超過1500例，其中一項全球多中心概念驗證研究計劃入組290例，截至2026年8月全球入組近240例，其中美國入組近100例。

這些臨牀研究，都由復宏漢霖自建的醫學團隊對接專家。朱儁自豪地説，中國具備這種能力的創新葯企業屈指可數。

不過，臨牀只是第一步。註冊報批與生產質量，同樣決定出海成敗。截至目前，復宏漢霖已有4款產品在美國、5款產品在歐盟獲批上市，全球生產基地已通過FDA、EMA等多次現場覈查。這些能力並非一日建成，而是復宏漢霖過去幾年持續投入的結果。

四年前的戰略定力

一定要在美國佈局

把時間線拉回到4年前。當時的biotech寒冬剛剛開始，行業在收縮、砍管線、賣青苗回血。本土市場之外，朱儁就提出公司一定要在美國佈局。

中國市場看起來已經足夠大，為什麼還要去啃美國這塊硬骨頭？那時候行業里有人不理解，現在回頭看，這個戰略決策是經得起推敲的。

「美國市場是對生物製藥公司質量考覈較高的市場。但能在美國把臨牀開發、註冊溝通、全球運營、生產質量這些環節真正跑通，公司獲得的就不只是一個市場，而是一整套能力。如果成功，復宏漢霖自身就是一艘可以出海的船，而無需借船出海。」朱儁解釋説。

ASTRIDE的數據揭曉，正是體系化出海能力建設的積澱。值得一提的是，復宏漢霖的收入結構正在發生變化。復宏漢霖2025年收入66.67億元人民幣，主要來自中國市場，但海外業務已展現出加速釋放的潛力。「從去年開始，希望能看到海外收入每年翻一番，並爭取將這一趨勢至少持續5到6年。從2的5次方到2的6次方，是一個幾何級數的增長。」朱儁説，這背后是體系出海開始初具規模。

朱儁表示，在對外授權上公司會保持審慎，致力於尋找能共同兑現長期價值的合作伙伴，通過全球化體系出海帶來的高質量海外收入，直接反哺創新研發。

對於未來，朱儁預判，如果HLX22、HLX43等創新葯順利上市並進入成熟市場，到2030年，公司創新葯收入目標將顯著超過生物類似藥，並且創新葯的海外收入或將反超中國市場收入。

跨國組織的挑戰

但如果真要成為一家總部在中國的跨國藥企，難度遠不止於產品。朱儁説得很坦率：「難。」

過去跨國藥企的全球化路徑，大多是從歐美成熟體系向全球擴張。現在中國企業想反過來做C-MNC，要面對一個完全不同的現實。「你説要到美國市場，要想招最好的人能只靠錢嗎？做不到的。」

在朱儁看來，跨國團隊的凝聚不是單純靠物質激勵就能解決問題，更在於文化轉化與專業價值認同。

「靠中國公司那種拼搏的精神和文化，把它變成更新鮮的營養品，讓海外員工切身感受到高度敏捷、強執行力帶來的專業價值與成就感。」

雖然難，但他對復宏漢霖的底牌也很清楚。

「已經有體系了。」過去做全球化生物類似藥沉澱下來的平臺，能夠提供臨牀運營、註冊等能力，再把合適的人一點點黏進來。

另一張底牌，是管線。HLX43甚至出現過醫生爭搶入組名額的情況。在朱儁看來，這些細節最終會形成一種更難複製的東西：信心。

「這樣的管線，研究者會積累對公司的信心。信心來了，當地員工的信心也會起來。有體系，有好的管線，再加上‘拼命三郎’的文化，靠這三樣東西把海外員工沉澱下來。」

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文/林一