食悟獨家：時隔僅8個月，億滋組織再調整，這回還是零食量販業務

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（來源：搞錢基地測評）

轉自：搞錢基地測評

文 | 食悟（ID：food-gnosis）

改寫中國零食行業渠道版圖的零食量販，也正在改寫外資食品巨頭的組織架構。

食悟和悟道營銷獨家獲悉：一周前，億滋大中華區銷售部進行組織調整：把萬辰與零食有鳴合併、讓鳴鳴很忙獨立成軍、零食連鎖商貿計劃團隊併入全國商貿計劃團隊。億滋方面給出調整的緣由：「隨着零食量販的業務發展，爲了更好地合作共贏、助力生意增長」。

食悟發現：距離億滋大中華區上一次圍繞零食店業務的架構調整，僅過去8個月。兩次調整前后接續，其實指向同一個判斷：在傳統商超流量見頂、量販門店突破6萬家的中國市場，誰能在零食店的貨架上佔住位置，誰就握住了增長的開關。

而這，恰恰是外資零食巨頭億滋此刻按下零食量販業務加速鍵的核心所在。

時隔8個月，零食店業務組織再調整

2026年3月份，億滋大中華區銷售部完成了一次重組：原新零售發展部一分為二，零食店業務獨立成部，由黃靜全權操盤；O2O併入全國重點客户部。7月，黃靜對外披露，億滋已為零食店渠道搭起覆蓋研發、生產、營銷的專屬服務體系，跨部門協同讓響應速度明顯提升。

這一步的重點並不是多設一個部門，而是把零食店業務和原有團隊 「物理隔離」——零食店與大賣場在經營模式、消費場景、產品組合上差異太大，放在同一團隊里，價盤、貨盤、考覈都難以協調。

這次的調整顯然更細。本文開頭所介紹的這次組織調整，公告簽發時間是2026年10月30日，11月1日起生效。本次組織調整主要有三個動作：

★ 將「零食有鳴」將納入總部管理，與萬辰合併爲一個團隊，由黃靜女士擔任萬辰及零食有鳴客户負責人。黃靜將直接向大中華區銷售副總裁黃新峰匯報，零食有鳴和萬辰團隊向黃靜匯報。

★ 把「鳴鳴很忙」獨立為一個團隊，原super渠道負責人賴晉出任客户負責人，同樣向黃新峰匯報，鳴鳴很忙團隊直接向賴晉匯報；

★零食連鎖商貿計劃團隊併入全國商貿計劃團隊，秦烺、張怡轉向全國商貿計劃負責人邱凱慶匯報。

根據食悟和悟道營銷的專業研究，億滋這兩次的渠道組織調整思路很清楚：第一次是把零食店渠道從原有組織里獨立出來，解決了有沒有專人負責的問題；第二次是按客户重新分組，解決了怎樣才能管得更準的問題。

萬辰與零食有鳴在區域上高度互補，合併意味着統一談判口徑、複製成熟做法；鳴鳴很忙已經是單一的大客户，上半年營收近450億元、在營門店2.6萬家，需要獨立團隊做深度合作。商貿計劃從「零食連鎖專屬」迴歸「全國統一」，則是前端更靈活、后端更集中——前端要靈活，后端要規模效應。

零食量販渠道的「燎原之勢」

前后兩次調整時隔8個月，過去這8個月的時間里，渠道本身也在快速擴張。截至2025年底，全國量販零食門店超5萬家；到2026年6月底，鳴鳴很忙在營門店26405家、萬辰23802家，合計超過5萬家，其中鳴鳴很忙約六成門店落在縣城與鄉鎮。

7月20日，鳴鳴很忙簽約門店破3萬家；9月15日，萬辰簽約門店同樣越過3萬家。規模之外還有增速：萬辰前三季度營收556.28億元，鳴鳴很忙上半年營收449.97億元、同比增長60%。

這已經不只是開店數量上的比拼，更是在換一套渠道邏輯。

傳統大賣場是貨架邏輯，品牌靠進場費、陳列費換位置；量販店是直採邏輯，省掉中間環節，用規模換價格。門店毛利率普遍只有20%-25%，品牌商品銷售佔比僅兩成左右、毛利不超過10%，六成以上銷售由白牌承擔。外資品牌進店，靠的不再是品牌光環，而是能否給出一個足夠充分的進店理由：更低單價、更獨特規格、更強體驗。

億滋的適配已經在推進。為防竄貨、穩價盤，核心單品在電商與特渠收緊，轉向零食店推廣低單價專屬定製品；7月，奧利奧與小黃人的「萌趣奇遇之旅」落地長沙零食王國，成為該店開業以來首個定製快閃品牌，把貨架變成體驗場所；渠道方願意共享數據，品牌由此獲得大量消費者反饋，反哺產品開發。這套做法要跑通，前提是有一個懂渠道、能跨部門協調的專屬團隊。

三季報里的答案

把組織動作放回財報里看，思路就更清楚。10月29日，億滋國際發佈2026年第三季度業績：淨收入99.67億美元、同比增長2.3%，有機淨收入增長2.1%，量價組合貢獻1.8個百分點，為2023年三季度以來最強單季銷量表現。

調整后毛利增長14.0%，調整后營業利潤增長17.0%；報表淨利潤13.05億美元、同比增長75.6%，主要來自大宗商品與外匯衍生品等一次性因素，剔除后調整后淨利潤9.92億美元、增長4.5%。利潤增幅要打些折扣來看，但方向很明確：增長重新由銷量推動，而不是靠提價。

財報提到，中國市場由去年三季度的低個位數下滑轉為增長。當發達市場的價格紅利出清，中國所在的AMEA就成了億滋國際的銷量發動機，而中國市場能夠轉正，靠的正是渠道結構的切換。

根據食悟和悟道營銷的專業研究：這也解釋了組織為何連着調整兩次。億滋2030願景要的是可持續的量價增長，而量販渠道是國內少數還能提供「增量而非存量替代」的地方；但量販的低價屬性會壓制毛利，只有用專屬產品、專屬團隊與集約化供應鏈，才能把「走量」變成「有質量的走量」。疊加恩喜村冷凍蛋糕這條第二增長曲線，億滋在中國的策略已經清楚：用組織貼近渠道，用渠道換取銷量，用銷量支撐全球增長。

外資巨頭的中國打法正在變。過去是品牌俯視渠道，現在是組織貼近客户調整；過去一個銷售部就能覆蓋全局，現在則按客户體量分兵、按渠道邏輯配資源。8個月內兩次調整，看似只是匯報線的挪動，實質是把「零食量販」從渠道選項升級為戰略主線。