價格戰結束后，瑞幸們賺到錢了嗎？

問AI· 外賣補貼退潮，自提訂單如何重構瑞幸成本結構？

原創 | 湧流商業 作者 |李偉

2026年11月3日，瑞幸公佈了一份看似矛盾的成績單。

第三季度，瑞幸自營門店的同店銷售額同比下降11.1%，但全部自營門店的門店層面營業利潤卻增長了55.5%，達到30.19億元。

老店銷售額下降，整個自營門店網絡的利潤卻大幅增長。雖然其中有新增門店的貢獻，但反差仍然值得注意。

同一季度，瑞幸總收入增長17%，達到178.92億元；營業利潤同比增長55.1%，達到27.56億元。營業利潤率從一年前的11.6%提高至15.4%。

一年多前，外賣平臺的補貼大戰，讓消費者享受幾塊錢一杯的咖啡。如今補貼退潮，瑞幸的盈利能力得以改善。

外賣退潮，利潤回來了

2025年夏天，外賣平臺掀起補貼大戰，咖啡成了重要的促銷商品。消費者只需要支付幾塊錢，便可能買到一杯送上門的現磨咖啡。

消費者支付的金額，不等於咖啡企業獲得的收入。平臺與商家可能共同承擔優惠，平臺補貼還可能改變訂單的結算價格。

在11月3日的業績會上，瑞幸管理層解釋，2025年的外賣補貼不僅推高了配送訂單量，也推高了整體每杯咖啡的平均售價。這讓瑞幸在去年第三季度獲得了較高的銷售基數。

一年之后，平臺補貼減少，配送訂單回落，自提訂單佔比重新提高。同店銷售額隨之承壓。

不過，另一筆龐大的費用也減少了。瑞幸2026年第三季度的配送費用為17.89億元，而一年前是28.89億元。僅僅一年，配送費用減少了約11億元，降幅達到38.1%。

公司在財報中明確表示，主要原因是訂單結構從外賣向自提轉移。

對於消費者來説，變化可能只是少點一次外賣，改為走進附近的門店，自己取走咖啡。但對於擁有數萬家門店的咖啡連鎖企業，這種變化可以顯著影響成本結構。

當然，配送費用減少並不意味着節省的錢全部變成利潤。訂單價格、銷售結構、補貼及其他經營費用也在發生變化。

瑞幸同期銷售及營銷費用增長30%，一般及行政費用增長35.5%，並不是所有成本都在下降。不過，最終的經營結果表明，訂單結構變化確實有利於盈利改善。

第三季度，瑞幸自營門店的門店層面利潤率達到23.3%，比一年前提高5.8個百分點。這是門店層面的經營指標，並不意味着消費者每花9.9元，瑞幸就能淨賺2.3元。

9塊9的咖啡，成本究竟有多少？

消費者最容易看到的是咖啡豆、牛奶和紙杯。但對於咖啡企業而言，這些只是成本的一部分。

一間咖啡店無論賣出多少杯，都需要承擔租金、設備折舊和一定的人工開支。這些費用不會因為當天少了幾十個顧客，就同比例下降。

一家咖啡店能否盈利，除了價格和原材料成本，還取決於每天能夠賣出多少杯。

假設一家小型咖啡店，每杯飲品扣除隨銷量變化的成本后，可以留下4.5元，用於覆蓋固定開支。如果每天需要承擔900元固定成本，那麼賣出200杯，恰好可以實現盈虧平衡。

每天只賣100杯，會虧損450元；賣到400杯，則可以產生900元的經營貢獻。這只是一個假設模型，並非瑞幸實際公佈的單店成本。

它的道理並不複雜：當銷量不斷提高，固定成本分攤到每杯咖啡上的金額就會下降。

對於連鎖企業而言，集中採購、標準化生產和數字化訂單系統，還有機會繼續降低單位經營成本。

但低價本身並不是利潤的保證，如果降價不能帶來足夠的銷量，或者優惠和配送費用過高，規模越大，也可能虧得越多。

瑞幸的最新業績提供了一個例子：決定盈利能力的，除了賣出多少杯，還包括這些訂單是如何完成的。瑞幸還有另一筆生意

如果希望顧客自行取餐，門店就必須足夠方便。很少有人願意爲了買一杯便宜咖啡，專門走很遠的路。

這也是瑞幸持續擴張門店網絡的重要商業邏輯。截至2026年9月底，瑞幸在全球擁有38,909家門店，其中自營門店25,402家，聯營門店13,507家。

第三季度，瑞幸月均交易客户達到1.23億，創下新高。密集的門店網絡，讓消費者可以在上班、通勤和購物途中順手買一杯咖啡。

這些門店對瑞幸而言，還有另一層價值。它們也是一張龐大的銷售與供應鏈網絡。在自營門店，瑞幸直接經營咖啡業務。在聯營門店，瑞幸除了獲得利潤分成和特許權使用費，還向合作門店銷售原材料、設備，並提供配送及其他服務。

第三季度，聯營門店業務為瑞幸貢獻了42.43億元收入，佔公司總收入約24%。其中，原材料銷售收入就有28.11億元，佔聯營門店業務收入約66%。

另有約5.81億元來自利潤分成和特許權使用費，其他收入包括配送服務費、設備銷售和相關服務費。

因此，瑞幸的收入並不完全來自消費者購買咖啡。它還通過供應鏈和聯營網絡獲得收入，門店越多，原材料採購、生產和物流體系越有機會形成規模效應。與此同時，企業還需要承擔更多管理成本、設備投入和供應鏈建設費用。

這種模式可以支撐快速擴張，但不意味着開店越多，利潤就必然越高。

星巴克的另一套經濟賬

同樣是賣咖啡，星巴克提供了另一種經營樣本。

一間典型的星巴克咖啡館，會把相當一部分面積留給座椅、桌子和顧客。消費者購買的不僅是一杯飲料，還可能包括空間、服務和社交體驗。

這些體驗有自己的成本。更大的營業面積、更多的座位和更復雜的服務，都需要相應投入。

2026年，星巴克繼續推進CEO倪睿安提出的「重返星巴克」改革。這項改革一方面試圖恢復咖啡館的吸引力，另一方面也強調提高運營效率，縮短出杯時間，改善員工排班和訂單管理。

最新業績顯示，這些措施正在美國市場取得一定效果。2026財年第四季度，星巴克美國可比門店銷售額增長7.7%，其中客單價增長5.2%，交易量增長2.4%。

這意味着，星巴克不僅提高了客單價，也吸引了更多交易。

當然，美國市場的經營變化不能直接代表中國市場。星巴克中國業務的經營結構也已發生調整。

瑞幸和星巴克並不是一家追求效率、一家只經營空間。兩家公司都在提高效率，只是為消費者提供便利和體驗的方式不同。

瑞幸依靠密集門店、數字化訂單和供應鏈，降低消費者購買咖啡的時間成本。星巴克則試圖在便利、服務與咖啡館體驗之間尋找新的平衡。

便宜咖啡還能賺錢嗎？

回到9塊9的咖啡。

消費者看到的是一個價格，但企業經營的是一整套複雜的成本與收入體系。一杯咖啡能否賺錢，取決於原料成本、門店銷量、租金、人工、配送方式，以及整個連鎖體系的運營效率。

瑞幸最新財報表明，當外賣補貼退潮、訂單結構發生變化時，即使老店銷售額下滑，公司的盈利能力仍然可能改善。

但這不意味着咖啡價格戰已經徹底結束，也不意味着每一間咖啡店都能賺錢。對瑞幸而言，今天真正值得關注的，已經不只是咖啡賣得有多便宜，而是這近3.9萬家門店，究竟能以多高的效率持續賣出咖啡。