香格里拉老矣，尚能飯否？

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　　來源：般若之眼

　　2025年，香格里拉在中國內地50家酒店的每間可售房收入是71美元。這個數字本身不説明什麼，但如果把它放進同一份年報的座標系里，落差就出來了：一線城市109美元，二線58美元，三四線43美元。三級階梯一路向下，而香格里拉的成本結構，是按照「每一座酒店都該是本地五星級酒店標杆」來投資的。

　　到了2026年中期，大陸區域的虧損從上年同期的870萬美元擴大到1370萬美元，虧損增幅57.5%。與此同時，集團淨借款45.077億美元，槓桿率從77.2%回升到80.0%。由於大陸區域的五星級酒店供給嚴重供大於求，從財務表格上來看，呈現出香港和澳洲在賺，大陸在虧，這與區域經濟規模完全背道而馳。這不是一個「等低谷過去就好」的信號，而是一個更汗毛倒豎的追問：當一個區域的酒店收入模式也撐不起它高大上的成本骨架時，應該何去何從？

　　中國酒店業當下的困境，用「供給過剩、價格內卷、增長見頂」來概括，在2025—2026年的數據中得到了更殘酷的印證；但若將時間軸拉長至未來三十年，這依然不是一次周期性調整，而是整個 Hospitality 業態底層邏輯的深層重構——它正在從「住宿服務業」蜕變為「生活方式基礎設施」。要理解這場重構，必須跳出「如何多賣一間房」的運營思維，迴歸一條更古老的文明演進鏈：技術變遷重塑生產方式，生產方式重塑生產關係，生產關係最終重塑生活方式。酒店業從來不是孤立的行業，它始終是生活方式變遷最靈敏的載體之一——馬車時代的驛站、鐵路時代的車站酒店、汽車時代的汽車旅館、航空時代的國際連鎖酒店，每一次交通與生產方式的躍遷，都直接催生出全新的住宿形態。今天，我們正站在同樣的躍遷點上，而腳下的地面正在加速開裂。

　　一、香格里拉酒店，中國五星級酒店四十年的頭牌

　　四十年前，香格里拉酒店進入大陸的方式，本身就帶着一種毋庸置疑的確定性。杭州西湖邊的第一家店，北京西郊香格里拉、國貿中心的中國大飯店，上海浦東那間970間客房的巨無霸——它進入每一座城市，都是在最核心的地段，自持重資產，建一座配置齊全的全服務酒店，承接本地最高規格的外事活動、政府活動、商務活動、頂級婚宴，總之，就是酒店業的扛把子。「香格里拉」四個字也順理成章成為那個城市里「最好」的代名詞。然后等待城市生長，等待資產升值，這套模式在上行周期里近乎完美，因為它把品牌、資產和城市紅利綁在了同一根上升的螺旋上。它不需要跑得快，因為它在每個進入的城市都站得足夠高。但「站得高」這件事，在風向改變之后，會變成另一種含義。

　　香格里拉大陸業務的挑戰，如果只歸結為「商務客少了」「宴會少了」，就還是在市場周期里打轉。如果站在更高的視角來看，是三個範式同時走到了需要更換的時候：

　　商業模式——是從「賺資產的錢」轉向「賺運營的錢」。 傳統模式下，回報的大頭來自資產升值，運營利潤是底座，但不是全部。當資產價格不再單邊上行、大陸物業的回報率持續低於資本成本時，繼續用自持重資產的方式持有每一家酒店，本質上是在用股東的資本為「標杆」這個姿態付利息。輕資產不是一道可選題，而是一道算術題：不出建設資金、不擔折舊和融資風險，靠管理費和品牌溢價賺錢，纔是可持續的回報結構。

　　運營模式——是從「依賴人的手感」轉向「可複製的系統」。 香格里拉的服務温度、餐飲出品、待客分寸，長期依賴一批有經驗的人。這套東西在自有酒店里是護城河，但當它作為管理輸出產品出售時，如果每一家第三方酒店都要靠派駐成熟團隊才能維持標準，規模擴張的速度就會被人才培養的速度鎖死。運營變輕的核心，不是酒店本身變輕——盛貿仍然是全服務——而是后臺職能能不能集中，中臺能不能數字化，前臺的關鍵崗位能不能用「種子」去複製，而不是用「人頭」去堆。

　　組織模式——比前兩個更隱祕也更根本。 大陸業務的轉型，需要一種大陸業務自己定義產品、定義節奏、定義什麼叫做「對」的能力。這不是一句「本土化」的口號，而是一個具體的組織命題：在大陸市場做輕資產、做雙品牌、做本地化餐飲、做中小企業直連，誰來做決策？誰來承擔試錯的代價？誰來判斷什麼該學、什麼不該學？ 一個真正有生命力的組織，應該讓那些香格里拉自己培養的、在大陸市場摸爬滾打了十年以上的人，走到能夠影響方向的位置上去。他們熟悉大陸的政商環境、城市風貌與調性、客人的偏好、業主的真實訴求，也見過這個市場最好的時候和最難的時候。全球視野是必要的，但如果全球視野不能落在大陸業務的具體土壤上，它就只是總部會議室里的幻燈片。

　　二、大陸酒店業結構性供給過剩：從「增量泡沫」到「存量出清」

　　截至2025年底，全國酒店設施達37.47萬家，客房總數1874萬間。2025年全年，全國新增客房91.6萬間，同期關閉近34萬間，其中80%是單體酒店。這並非簡單的萎縮，而是一場「騰籠換鳥」：低效、無品牌的產能在被加速出清，但新增供給的體量依然遠超需求的承接能力——2025年全國酒店供給同比上漲3.2%，需求僅增長0.4%。

　　經營數據的下行是供給過剩最直接的註腳。據STR統計，2025年全國酒店平均房價（ADR）為422.50元，同比下降1.4%；RevPAR為267.02元，同比下降2.6%；入住率指數同比下降3%。曾經被寄予厚望的頭部集團同樣未能倖免。2025年，本土「酒店三巨頭」錦江、華住、首旅合計關店2040家。華住集團在2025年多個假期節點入住率表現亮眼，但集團層面的RevPAR和淨利潤依然承壓；亞朵2025年全年RevPAR降至340元，酒店主業的入住率、房價、RevPAR三項核心指標全部同比下滑。進入2026年，壓力並未觸底反彈：2026年第二季度，華住中國成熟酒店RevPAR同比下降3%，首旅成熟酒店RevPAR同比下降6.1%，錦江上半年境內可比有限服務型酒店RevPAR同比下降1.92%。

　　五星級酒店作為舊時代「面子經濟」的符號，正在經歷一場無聲的清算。截至2026年2月，全國國家級五星級旅遊飯店為831家，較2019年845家的峰值有所回落，但更值得關注的是資產端的信號：2025年上半年，全國拍賣價超千萬元的酒店達259間，成交率僅7%；經濟學家宋預測，五年內國內五星級酒店存量將從當前水平縮減至600至650間。資產流轉的加速，反映的不是個別項目的經營失誤，而是整個重資產、全服務模式在需求結構位移面前的系統性失靈。

　　供給過剩和價格內卷只是表象。更深層的變化在於，酒店賴以生存的收益結構正在被抽空。2025年全國星級飯店平均出租率降至46.8%，意味着一年中超過一半的房間是空置的；平均房價跌至360.2元，一間房全年只能做約6.15萬元的生意，攤到每月不過5127元。當RevPAR的分子和分母同時塌陷，「以價換量」就從競爭策略變成了生存本能，最終全行業盈利能力集體跳水，旺季「滿房虧損」也不再是孤例。

　　三、預見未來：酒店作為生活方式基礎設施

　　如果把視線從2025—2026年的經營報表上移開，放回那條文明演進鏈中，當下的陣痛就呈現出另一層含義。

　　馬車時代和鐵路時代的驛站與車站酒店，服務於「移動中的人」的基本生存需求；航空時代的國際連鎖酒店，服務於全球化商務流動的標準化住宿需求。而今天正在發生的躍遷，其驅動力不再是交通速度的提升，而是數字技術對「工作—生活—旅行」邊界的徹底溶解。遠程辦公讓「旅居」與「生活」的界限模糊，內容平臺讓「目的地體驗」成為消費決策的起點，年輕一代消費者將酒店視為生活方式的空間載體而非旅途中的功能性停留。2025年，美團平臺上「旅途中跨品類消費」用户佔比已從73%增長至84%，80%的用户會因為「有特色主題和文化內容」而對酒店心動，主打在地體驗的酒店入住率比經濟型和中檔酒店高出16%。

　　這些數字指向同一個方向：酒店正在成為連接在地文化、社區生活、零售體驗和內容消費的空間接口。它的核心產品不再是「一間房」，而是「一種可被進入、體驗和帶走的生活方式」。當這一邏輯確立，今天所謂的「供給過剩」，過剩的是同質化的、以間夜為唯一產出物的舊產能；而真正稀缺的，是能夠承載生活方式內容、嵌入社區肌理、具備非房收入生成能力的新型供給。

　　恰恰是在主業收益觸底的時刻，酒店作為「生活方式基礎設施」的潛能開始顯影。非房收入不再是一個邊緣性的補充概念，而是頭部企業增長的真實來源。亞朵的零售子品牌「亞朵星球」聚焦睡眠場景，營收從2022年的2.54億元膨脹到2026年上半年的26.46億元，截至2025年零售業務仍保持67.0%的增速。華住依託超過3.11億會員，將早餐月卡、洗衣權益、延迟退房等權益從房型中「拆分獨立售賣」，把會員體系本身變成了持續產生收入的運營基礎設施。錦江的訂房渠道收入和會員卡收益合計已超過15億元，中央預訂率達到62.8%，酒店正在從「客房運營商」轉變為「流量與會員的運營平臺」。

　　空間的用途也在被重新定義。逸扉酒店將大堂向社區打開，上海靜安店一天能賣出120杯咖啡；酒店不再只是旅客的過夜容器，而是周邊居民日常消費生活的一個節點。「住宿+體驗」組合產品的轉化率較純房型提升24%，產品均價提升33%，説明消費者願意為「酒店所連接的生活方式」支付溢價，而不僅僅是為一張牀。酒店的價值鏈正在從「間夜」向「在地體驗、內容入口、社區連接」延伸。

　　未來三十年的 Hospitality，不會屬於擁有最多房間的集團，而會屬於那些率先完成從「住宿服務業」向「生活方式基礎設施」躍遷的組織——它們把酒店當作入口，把空間當作介質，把體驗和連接當作真正的產品。當下的供給出清和價格內卷，正是舊邏輯退場時發出的聲響。

　　四、要活着走過周期，必須脱胎換骨

　　周期這件事的可怕之處，和一場戰爭無異。唐朝有個落魄的秀才叫陳陶，有一天，他在河邊碰見一個老兵正蹲在地上燒紙。就問：「你祭奠誰呢？」老兵指了指河灘説：「當年我們跟着將軍去打匈奴的弟兄，死了五千人，都埋這了。」晚上，陳陶在驛站睡覺，聽見有女人的聲音，一聲一聲喊「郎君」。」他提筆寫下一首詩：誓掃匈奴不顧身，五千貂錦喪胡塵。可憐無定河邊骨，猶是春閨夢里人。

　　舊範式的問題，不在於它錯了，而在於它把太多東西綁在了一起：品牌必須自持，標杆必須全服務，服務温度必須靠自己的人，餐飲、宴會是不可或缺的配套。轉型的實質，是把這些綁定的關係逐一松開，同時把客源基座從一個正在收縮的錨點上移開。資產所有權與運營權之間，不是必須耦合在一起。 香格里拉在大陸五十家持有股權的酒店，不可能全部賣掉，但也不應該全部繼續自持。核心城市的旗艦，留下，但運營端和資產端分開看：運營團隊考覈EBITDA和客人，資產端單獨覈算回報。低線城市、回報持續低於資本成本的物業，主動進入處置的視野，能賣產權就賣，儘量附帶長期管理合同。賣產權不是「退出」，而是把資本從低迴報的資產里釋放出來，同時把品牌留在那棟樓里。代價是清楚的：買家會要價，業主會有自己的想法。但把所有重資產都捂在表內，槓桿和折舊就會一直吞掉利潤，輕資產的手腳永遠伸展不開。

　　品牌溢價與規模擴張之間，也需要重新審視。 香格里拉主品牌不能下沉，一下沉，「標杆」的溢價基礎就松了。規模的任務應該交給盛貿和JEN。但盛貿是全服務酒店的管理合同，就是一個降級版的香格里拉酒店。它輕的是香格里拉的資產負債表，不是酒店本身的運營複雜度。這意味着它的規模天花板天然低於有限服務品牌的特許經營鋪量。能否改變盛貿酒店的全服務屬性？歐美酒店已經鮮有全服務模式的了，這不是沒有原因的，人工、能耗、管理成本已經成了不可承受之重。

　　服務温度與標準化之間，需要重新審視，但不是把温度丟掉。 香格里拉在武漢的全國共享服務中心已經在把財務、人力、信息技術從單店抽出來集中處理，后臺的規模效應在發生。真正要解耦的是地面團隊：總經理、餐飲總監、房務負責人這些決定一家酒店氣質的崗位，用香格里拉體系里長出來的種子去覆蓋；基層員工本地化，用標準化的流程守住下限。温度靠種子傳遞，效率靠后臺和標準守住。代價是擴張速度受制於種子成熟的速度，快不了。但用「派不出足夠好的總經理」換來的簽約數字，是自掘墳墓。

　　餐飲與客房配套之間，也需要重新審視。 商務宴請和大型會議的紅利在退，但廚房和人力的產能還在。把餐飲從「客房的附屬宴會配套」重新理解為「可以獨立獲客的本地生意」——企業團餐、本地節慶宴席，讓非接待大型會議活動時段產生現金流。這不會回到宴會黃金期的毛利率，但比讓巨大的宴會廳在工作日空置、讓廚師團隊只為周末婚宴待命，要合理得多。

　　最后是一個目標客户換錨：客源基座從「大型企業協議客」移向「中小企業直連加上會員復購」。 大型企業差旅預算的壓縮是結構性的，不會因為周期過去就回到從前。中小企業差旅是一個仍在流動的池子，但香格里拉過去的商務體系偏重大型協議客和高端政商接待，中小企業的通道相對薄弱。把會員權益和直連結算的能力延伸到中小企業，用「積分可累積、直連有價格、結算有通道」的組合，去接住那些因為大型協議價消失而流走的差旅需求。單客貢獻低於從前，這是代價；但它的意義不在於單客利潤，而在於讓大陸酒店的商務基座，不再系在一個正在系統性退潮的錨上。

　　結語：戰略錨定——聚焦大陸、聚焦破繭重生

　　戰略聚焦，並非收縮版圖，而是重置資源配置的樞軸：將有限資本集中於不可替代的價值節點，而非繼續以規模覆蓋掩蓋收益失焦。香格里拉約一多半收入來自中國內地，82家自有及租賃酒店中有48家落在這片土地上。品牌聲譽、人才儲備與現金流底倉，最大的單一來源皆繫於大陸。放棄這里的規模存在，不是少一個市場，而是抽掉其未來在全球酒店業中説話的底氣。大陸不是香格里拉的一道業務，而是其參與全球競爭的戰略母港。

　　然而，「聚焦大陸」的正確姿勢，不在以重資產於每座城市維持標杆。那是以資產負債表為昔日榮光續費，而非為未來生存佈局。真正的戰略聚焦，是承認邊界：有些城市不必進入，有些資產不宜久持，有些速度不可強求；是將資源從「地理覆蓋」轉向「價值控制」，從「每城一地標」轉向「核心旗艦、核心能力、核心收益」。這需要斷腕之勇。斷腕，斷的是以資產負債表換取存在感的路徑依賴，而非簡單削減成本；舍的是舊增長方式的慣性，而非幾處物業。繼而以主品牌守住核心旗艦的溢價，以盛貿與JEN拓寬客群，以管理合同與現金置換低效重資產，以后台集中使擴張不隨人頭膨脹成本，以本地化餐飲與中小企業直連填補宴會及協議客留下的空隙。聚焦之后的守，戰線更短，能力更實，財務更誠實。

　　香格里拉之「老」，不在「亞洲式待客之道」，而在那套上行周期無往不利、下行周期卻令資產負債表日重的範式：以重資產為護城河，以地標為增長函數，以規模為安全感。尚能飯否，答案不在能否重拾「每座酒店皆是地標」的舊日榮光，而在是否願意接受一種不那麼輝煌、卻財務上誠實得多的活法。破繭重生，亦非更名易幟，而是增長函數的更替：由資產持有者轉向品牌與運營能力的輸出者，由間夜生意轉向會員、后臺與本地生態的複利，由「地標製造」轉向「系統能力」。

　　「可憐無定河邊骨，猶是春閨夢里人」這兩句詩最刺痛人的不是戰事慘烈，而是有人仍然不知道現實中發生了什麼，仍把舊夢當成現實。大陸業務的基本盤能不能守住，最終取決於香格里拉集團能不能分清：自己守的到底是一片地理市場，還是一種已經失效的增長方式？　香格里拉該守的，不是每座城市的天際線，而是下一個三十年仍能在全球酒店業坐上一席的資格。

　　（完）

責任編輯：石秀珍 SF183