有人炒作「下架」外賣，有人卻在「重倉」：外賣這筆賬，2026年得換個算法

去年，低價大額促銷把單量推上了天，把利潤摁在了地上。

情緒之下，一批炒作流量的高手演繹「商家集體下架外賣」「砸機器拉橫幅」的視頻，動輒數萬、幾十萬點贊，焦慮順着流量蔓延到每一個餐飲老闆的手機里，「外賣不賺錢，不如我也乾脆關掉」。

但今年，大戰降温，單價回升，單量增長，為什麼情緒還在蔓延？真相往往比情緒複雜，公安部網安局今年2月通報的一起案件顯示，這些炒流量造謠者目的是引流售賣課程。那些喊得最響的「同行選擇」，未必是真的同行。

而喧囂之外，真實的外賣商家沒有劇本、不搞臺詞，在精細計算完一筆筆訂單的成本、利潤之后，修正着外賣賬本。

在10月22日上海舉辦的2026外賣產業大會上，一組外賣行業最新數據引起了廣泛關注：15元以下低價外賣泡沫退潮，客單穩步抬升，肯德基、米村拌飯、古茗、農耕記等頭部連鎖持續加碼外賣賽道而非「撤退」，外賣已經從堂食的附屬補充，變成不少品牌的核心增長引擎。

一邊是短視頻劇本里的「集體撤退」，一邊是頭部品牌的真金白銀「押注」。兩極分化的背后，從來不是外賣生意本身能不能做，而是「算賬」的邏輯，早就變了。

低價泡沫退潮，外賣有了好的信號

今年以來，外賣市場發生了三個肉眼可見的變化。

每一個變化，都直接關係老闆們的錢袋子。

先説最直觀的體感。過去你打開外賣App，首頁推的是「一分錢喝奶茶」「幾塊錢兩葷一素」，滿減門檻低到恨不得白送。

現在再打開，那些誇張的引流款在悄悄消失，大額滿減不再是開店標配。

但這只是表象。真正值得餐飲老闆關注的，是水面下的三個結構性變化。

1、客單價回升，15元以下外賣訂單「腰斬」

在前兩年的行業會上，大家聊外賣，話題繞不開客單價低迷。

那時候大額補貼扎堆、同行比價廝殺，誰先守住價格，誰就先丟流量。

很多小店的訂單主力就是15元以內的低價單，看着單量好看，實則毛利被壓到底線，根本沒有空間做好品質。

拋開春節1、2月份，今年這條曲線已經有着完全不一樣的走勢。

2026外賣產業大會給出了一個關鍵的數據：今年商家外賣訂單當中，15元以下低價訂單佔比同比減半，整體實付單均價穩步回升。

這個數字，對餐飲人來説，不只是「客單多賣幾塊錢」 這麼簡單。

過去大量訂單是靠極致低價換來的，成本卡得死死的，食材品質、分量、包裝、出餐穩定度都只能妥協，稍微一點損耗，利潤就被吞掉。

低價泡沫訂單佔比腰斬，意味着訂單結構在換血，商家終於不用把所有預算砸在補貼換流量上。

客單每往上走一點，就是給食材、出品、服務騰出來利潤空間，生意不再是單純衝單量的泡沫，底盤慢慢變得紮實。

顧客這邊也能感知到這種變化：不再一味盯着最低價下單，願意為分量足、口味穩、不容易撒漏的外賣多付一點錢。

不少深耕外賣的連鎖門店反饋，低價引流單少了，但復購客户變多，老客願意持續下單，訂單質量明顯優於過去那種薅完優惠券就走的一次性流量。

2、低價泡沫退潮，餐企減少大額促銷，利潤不降反增

前兩年行業有一個殘酷的共識：外賣快速新增的訂單里，七成以上都是低實付的低價單。

這些訂單撐起了店鋪曝光，卻透支利潤，也是很多老闆喊着「外賣沒法做」 的根源。

而今年最直觀的體感，就是引流款慢慢從主流店鋪首頁消失，大額滿減不再是開店標配。

米村拌飯是最有代表性的例子。今年2月，品牌主動縮減線上大額促銷，把原本砸在流量補貼里的預算，全部轉移到產品本身：

招牌肥牛鍋肥牛分量從100克加到150克，石鍋拌飯牛肉粒從40克升級至80克；同時下調部分爆款單品售價、優化防撒漏包裝、拓寬15-20元價格帶，把北京、上海門店起送價從25元降到20元。

米村拌飯聯合創始人魏延萍在大會上表示：「讓顧客覺得值，比讓顧客覺得便宜，重要得多。因為便宜他記不住，超值他忘不了」。

不靠低價引流，生意反而走得更穩。

今年8月，米村拌飯美團外賣實付交易額同比上漲32.4%，店均訂單同比增長22.4%。

這組增長不是打折讓利硬砸出來的，是一單一單的復購攢出來的。很多老闆還在猶豫「不搞活動是不是就沒單」，米村的賬本似乎給了餐飲人另外一種答案：低價搶來的顧客沒有忠誠度，產品和服務換來的復購纔有含金量。

3、外賣商家營收增速領先大盤，頭部品牌用真金白銀「加碼」

爆款短視頻里充斥着「外賣虧錢、下架外賣」 的聲音，很多老闆很容易產生一個錯覺：外賣到底還能不能做？

行業大盤的數據，卻給出了不一樣的答案。

前兩年，大量新手湧入外賣賽道，新開店扎堆，同一個商圈幾十家同品類店內卷，供給爆炸，價格戰愈演愈烈。

而今年，開店熱潮明顯降温，對比去年9月，今年9月在營外賣門店數量小幅回落，同一個商圈里的同質化競爭壓力，在悄悄減輕。

另一邊，需求端卻在持續向上。產業大會披露，今年上半年，全國餐飲外賣商家營收增速大幅跑贏餐飲大盤。中國連鎖經營協會的簡報同樣佐證，54.4%的連鎖樣本企業，外賣訂單佔比已經超過30%，外賣早已不再是堂食可有可無的補充，變成不少品牌穩定的營收渠道。

在整個餐飲大盤增速放緩的背景下，外賣是少數還保有增長韌性的板塊。需求穩步上漲、供給迴歸理性、客單持續抬升、低價泡沫出清，四個條件疊加，也讓很多頭部連鎖品牌率先嗅到了「機會」。

百勝中國二季度外賣銷售額同比增長26%，佔餐廳收入比重從去年同期的45%拉到54%。海底撈上半年外賣收入20.51億元，同比增長121.2%，被明確標註為「增長最快的業務板塊」，收入佔比從4.5%攀升到9.2%。遇見小面外賣收入從1.29億增至2.42億，佔比從18.3%升到25.8%。

一邊是短視頻劇本里「集體下架」的喧囂，一邊是頭部品牌真金白銀的加碼。差別不在外賣能不能做，在於算賬的人，如何去算外賣這筆賬。

外賣重算「經營賬」，成為和堂食一樣重要的渠道

看到這里，可能有老闆要問：既然外賣柺點來了，為什麼我身邊還是有人喊不賺錢？

因為賬沒算對，打法也沒換。

過去，很多門店把外賣當作堂食之外的補充：用原來的菜單、原來的廚房、原來的運營打法，再多接一些訂單。這套打法在補貼大戰時代或許能有點單量，但在外賣已經成為重要營收佔比的今天，必然算出的是一筆糊塗賬。

堂食和外賣，是兩套完全不同的盈利邏輯。

頭部連鎖為什麼敢在此刻「重倉」加碼？因為他們重新算了外賣這筆賬。

1、產品創新：放棄通吃思維，外賣要有自己的「尖刀產品」

過去十年，餐飲行業增速最快的品類是茶飲和咖啡，靠的不只是開店，更是產品上的持續推新。產品創新，正在成為餐飲下一階段最重要的增長動力。

但很多老闆做外賣，產品邏輯還是堂食那一套，菜單原封不動搬上線，分量不減、包裝不改。但外賣用户是一個人吃飯，講究出餐快、經配送、不撒漏、吃得好——這和堂食是完全不同的產品需求。

米村拌飯的調整就是照着外賣場景一刀一刀改的：肥牛加到150克，針對「外賣分量縮水」的痛點；改外賣蓋防撒漏，針對配送損耗；新增15—20元價格帶，照顧「想吃好一點但不想太貴」的中間人群。每一刀都砍在真實需求上，而不是滿減力度上。

而對更多中小商家來説，不必人人自建研發團隊，平臺也在把「產品創新」變成一門有章可循的生意——像是美團的神搶手和拼好飯，就是兩條已經被驗證過的賽道。

「神搶手」依託外賣主站流量，主打靈活搭配。像肥肥蝦莊的「隨心配」套餐，蝦球做主菜，主菜、配菜、主食自由組合，適配單人、雙人不同場景，平臺也會向優質創新套餐傾斜公域流量——商家只需要專注把套餐組合做好，流量和銷路有渠道兜底。

「拼好飯」則瞄準學生、白領、下沉市場里預算有限的大眾客群。它不是簡單的低價內卷，而是渠道定製化開發：平臺鎖定商圈高頻剛需的「必上菜」集中引流，降低商家試錯成本；也會聯合品牌，結合供應鏈開發適配渠道的專屬單品——比如肯德基面向拼好飯打造的「香辣粉蒸雞肉堡」，主打高飽腹感、成本可控，集中的銷量反過來支撐規模化採購、標準化出餐，讓平價生意也有利潤支撐。

兩條賽道邏輯一致：外賣的產品創新，不是把堂食做小做便宜，而是為外賣場景重新設計。平臺把流量向優質創新商品傾斜，商家把精力從「跟滿減」挪到「做產品」上——這纔是低價退潮之后，外賣該有的產品賬。

2、店型打磨：從衞星店到超級廚房，線上單店月利潤達6.5萬

產品之外，第二個要重算的是門店模型的賬。

這里必須講講農耕記，它的故事幾乎是一部正餐做外賣的「避坑指南」。

最開始，農耕記和大多數正餐品牌一樣，在堂食大店里做外賣。訂單多了之后，問題全來了：一套后廚跑兩套節奏——高峰期堂食客人在等菜，外賣騎手在門口催餐，兩邊都在催，時間長了矛盾重重。這也是很多正餐老闆對外賣又愛又恨的根本原因：不是外賣沒需求，是堂食的門店模型裝不下外賣。

農耕記CEO周桂良在大會上回憶，當年董事長馮國華提出做外賣衞星店時，深耕堂食的高管們都不太看得上，先后找了四位夥伴都不願意，他是第五個接單的。

五年時間，農耕記衞星店從1.0迭代到5.0：1.0就是把大店做小、菜單照搬，踩了不少坑；2.0、3.0做標準化，梳理騎手等餐動線、后廚生產分區、崗位分工；4.0發現外賣還在幫品牌「線上種草」——很多顧客先通過外賣認識農耕記，再產生到店需求，於是落地社區沿街門店，增設簡易堂食和自提；5.0進入商場、寫字樓底商，走向品質化。

如今，農耕記衞星店覆蓋全國19個省、300多家門店，全年累計觸達消費者2.4億人次，服務消費用户超過1000萬人。

堂食大店做品牌做體驗，衞星店做日常做高頻——外賣不再是堂食的敵人，而是正餐品牌的第二主場。

周桂良還表示：不少人來學習，照搬門店裝修、復刻菜單，成功者寥寥。因為衞星店的本質，不是把大店縮小，而是把經營邏輯反向重構——先看顧客是誰、在哪里、想怎麼吃，再反過來設計產品、動線、設備和門店。值得複製的不是一家店長什麼樣，而是從顧客需求出發重構經營的能力。

而衞星店之后，專業外賣店型還在繼續進化。過去上萬家品牌衞星店，一家店一天通常做兩三百單；美團新推出的新一代店型「超級廚房」，面積更大、品類更豐富，用系統把不同品類的生產組織起來，平均水平一天做到大幾百單，好的能上千單。

農耕記和廣州酒家都已經開始鋪這樣的「超級廚房」，廣州酒家現在已經能實現月交易額60萬-80萬元，月利潤達6.5萬元，10個月就能差不多回本，出餐時間從18分鍾縮短到8分鍾左右。

對老闆來説，這意味着一筆全新的投資賬：用更輕的店型，承接外賣的確定性需求，回本周期甚至快過很多堂食店。

3、AI運營提效：古茗13000家店，靠AI店長，一年為加盟商挽回800萬損失

餐飲老闆都清楚，一家店經營好壞，店長至關重要。

但外賣生意越做越重之后，一個殘酷的現實擺在面前：既懂線下門店管理、又懂線上運營的人才，幾乎找不到。

很多品牌總部的做法是一個運營管十幾個店的線上生意，正如古茗渠道與用户增長負責人鄭文彬在大會上坦言：早期靠人盯，100家店配一個外賣運營；后來建中臺靠系統盯，但「系統和報表的規則是死的，生意是活的」，「與其説我們在管理門店，不如説我們在經營‘平均值’」。

而如今，這也正是AI店長需要進場的時刻。

古茗的解法是接入美團「妙手外賣版·袋鼠管家」，它本質上就是一個「懂外賣經營的AI店長」：結合門店所在商圈、用户需求和經營情況，持續盯數據、發現問題、給出建議，部分任務可以自動執行。

古茗用袋鼠管家做全量門店診斷分析，最后試驗之后也實實在在看到了改變。

增收上，廣東部分區縣試點商圈策略調優，參與門店實收率平均提升1—2個百分點；節流上，AI做售后退款歸因，過濾62%的無關噪音，退款率下降3%，一年為加盟商挽回約800萬損失；提效上，13000多家店，每天約10分鍾跑完全量巡檢。

鄭文彬説：「站在總部看，古茗是一個品牌，一年百億生意；但站在加盟商角度，每一家店都是一門獨立的生意。考慮的維度很朴素：能不能增收，能不能減少損失，能不能提高效率。」

除了古茗，煲仔皇、益禾堂、蘭湘子等品牌也都開始運用AI袋鼠管家，煲仔皇用它每小時看用户實時反饋、每兩小時查門店狀態；益禾堂用它連續30天跟進新店，首月單店產出提升25%。

更值得餐飲人注意的是，這類AI能力不只屬於連鎖巨頭。

袋鼠管家同時推出了面向小微商家的單店版，從菜單優化、營銷活動，到評價管理、消息回覆，都能提供幫助。這意味着，過去只有大品牌才請得起的外賣運營能力，正在變成每一家街邊小店都用得起的基礎設施。

對資金緊張的夫妻店老闆來説，這可能比任何補貼都實在——補貼治標，能力治本。

職業餐飲網總結：

2026年的外賣市場，正在經歷一場「靜默」的分化。

一邊是不少老闆還在用「滿減力度」衝上單量衡量外賣的價值，不補貼就擔心沒單，陷入「外賣不賺錢」的迷茫。

另一邊是肯德基、米村拌飯、農耕記、古茗等嗅到潮水方向，把外賣當成一個獨立的經營命題來解：產品為外賣場景重新設計，門店模型為外賣產能重新搭建，運營用工具把總部能力穿透到每一家店。

外賣這筆賬，2026年得換個算法了。

草莽期的外賣是亂拳打死老師傅，下一程拼的是真功夫：產品、成本管控、交付體驗、用户復購。不是外賣不能做了，是過去那套只拼低價的算賬方式，走不通了。

外賣的下一個時代，屬於那些願意且會重新「算賬」的人。