從無錫一家小作坊到電動車之王，這位退伍兵是如何帶領雅迪蝶變的？

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（來源：礪石商業評論）

導語：雅迪創始人董經貴的成功之路可以概括為一句話，做難而正確的事，拒絕急功近利，用產品價值、個人奮鬥換取企業的長期發展。

張軍智/作者 礪石商業評論/出品

近年來，中國製造業出海不斷涌現出新的樣本，兩輪電動車便是其中一顆耀眼的「明星」。從胡志明市狹長的街巷到倫敦金融城街頭，從墨西哥城熱鬧的商圈到埃塞俄比亞的鄉村，到處都能看到中國兩輪電動車的身影。

中國海關統計數據顯示，2025年我國兩輪電動車全年出口量超2670萬輛、出口額達68.29億美元。進入2026年后，兩輪電動車出口展現出更為強勁的增長勢頭，一季度出口同比增幅高達68.2%，在整個外貿產品賽道中，處於斷層式領先的地位。

隨着國內新國標置換紅利的消退，電動車市場再次步入存量博弈階段，海外市場的爆發，無疑為國內電動車企業注入了新的增長動能。

中國兩輪電動車的核心力量聚集在江蘇無錫錫山區，這里被稱為中國電動車之鄉，擁有800億元規模的產業集群，包含兩百多家整車企業和六百多家配套企業，全國十強企業中有六強皆在此紮根，比如‌雅迪、新日、台鈴、愛瑪、小刀、金箭‌等。

一個產業的繁榮，是市場環境、資本、政策等因素共同作用的結果，但龍頭企業往往扮演着關鍵的帶頭作用。連續九年全球銷量第一，起家於無錫的雅迪，正是這個產業集群的龍頭。

雅迪是全球首家累計銷量突破1億輛大關，年銷量第一個突破千萬的企業；在中國，每賣出四輛電動車，就有一輛是雅迪；不久前，雅迪還以10億元收購了行業第六的金箭，市場佔有率進一步提升至30%左右，大幅領先行業第二近10個百分點。

雅迪輝煌的背后，站着一位了不起的草根創業者——董經貴。在過去二十多年中，他將一家誕生自鐵皮房的小作坊，發展成了年產1600萬輛電動車，年營收超370億元的行業參天大樹。而他自己也完成了從草根到行業王者的華麗蜕變。

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退伍軍人創業

董經貴1970年出生於安徽省六安市金寨縣，這里地處大別山腹地，曾是鄂豫皖革命根據地的核心區，也是著名的「將軍之鄉」。對上個世紀80年代的金寨農村青年而言，要想走出大山，通常只有兩條路：一是讀書，二是參軍。

董經貴選擇的是參軍，1987年他在無錫成為一名汽車維修兵。有句話説得好，「部隊是座大熔爐，進來一身鐵，出去滿身鋼」，5年的汽車維修兵經歷，塑造了董經貴吃苦耐勞、嚴謹認真、果敢堅決的做事風格。

1992年退伍之后，董經貴進入無錫捷達摩托車廠，擔任駕駛員。這家企業是當時無錫鄉鎮工業的明星，實行的是全員銷售模式，雖然是司機，但董經貴也要跑業務對接各地經銷商。

維修兵的技術底子，加上常年跑銷售，讓董經貴對摩托車這門生意，很快有了一定的瞭解。在這個行業里工作了6年之后，1997年董經貴和妻子錢靜紅，在當地摩托車交易市場對面開了家名為「紫荊花酒家」的小餐館。

90年代，無錫的摩托車配套產業漸成氣候，遍地都是配件廠，到處都是配件商、經銷商。紫荊花的很多食客，就是全國各地採購摩托車配件的生意人，而從他們的聊天信息中，董經貴看到了摩托車組裝行業的機會。

雖然當時餐館的生意頗為紅火，四個月時間就賺到了10萬元，但他還是果斷將餐館轉讓，轉頭開始從事摩托車配件批發、整車組裝生意。

起步的條件很簡陋，車間是租來的一個1000平方米的鐵皮屋頂廠房，員工也只有幾個人，啟動資金也很少。但好在董經貴了解技術，又堅持使用高質量配件，外加當時摩托車市場需求旺盛，董經貴又有過往積累的經銷商資源，所以短短兩年時間，組裝摩托車的訂單就從每個月十幾輛，達到了5000輛的驚人規模。

世紀之交，隨着全國上百個城市相繼出臺「禁摩令」，董經貴的摩托車組裝生意遭遇重挫，原本的「好日子」瞬間蒙上了陰影。

但天無絕人之路，在市場上走訪了一圈后，董經貴發現了一個新機會，那就是造電動車。禁摩之后，城市短途代步市場出現巨大缺口，而電動車無需駕照、上牌簡單，很受人們歡迎，更關鍵的是市場上魚龍混雜，缺少知名品牌和質量靠譜的產品。

考慮到電動車有大量零部件和摩托車可以通用，而無錫有現成的產業鏈，所以2001年，董經貴正式註冊成立無錫董氏車業有限公司（后更名為雅迪科技集團），將業務重心轉向電動兩輪車。

董經貴不瞭解品牌怎麼運作，但他有個朴素的觀念，就是不管做什麼，都要把質量做到最好，「開餐廳的時候，飯菜好是最重要的，做電動車也一樣」。在廠房里，他掛出一幅標語——「質量=生命」，而實現的手段也很簡單朴素，找到好的配件供應商，發現好的配件，就馬上更新升級。雖然這樣做，成本要比同行高，但雅迪的質量口碑，也慢慢開始在市場中沉澱並凸顯出來。

2003年，兩輪電動車市場迎來了第一次井噴，董經貴的愛人錢靜紅回憶，很多人從疫區（非典疫情期間）出來，爭相買兩輪電動車當「獨行俠」，「當時兩輪電動車賣爆了！」

2005年期間，董經貴夫婦在天津看展會時，當地經銷商提出要電動自行車。他們立即找當地工廠代工，結果市場火熱的連代工廠都不能按時交貨。他們隨即在天津開建廠房。

爲了趕產能，他們甚至將廢棄的電影院租下來，把觀眾席座椅拆掉當倉庫，把舞臺建設成生產線。當年年底，雅迪的員工規模就擴張到了400人，營業額達數千萬。

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關鍵抉擇

2004年《中華人民共和國道路交通安全法》明確把符合國家標準的電動自行車劃爲非機動車后，電動車產業隨即迎來大爆發。短短几年之內，全國就涌現出上千家大大小小的企業。行業也由此進入野蠻生長的階段。

面對市場一哄而上的局面，董經貴沒有急於去搶地盤，而是沉下心邊發展邊練內功，他先是徹底收縮摩托車業務，將全部資源集中到電動車業務上，隨后建設研發中心，擴建無錫、天津生產基地，不再只作「組裝廠」的角色。

頗有商業頭腦的董經貴還花費巨資，簽約S.H.E明星組合做雅迪的代言人，開啟了品牌營銷之路。一套「組合拳」下來，雅迪很快在一眾電動車企中脫穎而出，進入發展的快車道。

2008年金融危機導致鋼材、電池等材料價格暴漲，行業大批小廠倒閉，雅迪雖利潤承壓卻逆勢建設東莞生產基地，完成無錫、天津、東莞三大生產基地佈局。當年雅迪銷量達到80萬台。

但高速增長的背后，董經貴一直沒有擺脫「價格戰」的困擾。彼時的市場充斥着大量800-1000元的低價電動車，而雅迪由於堅持更好的零配件，成本高於同行，終端售價較高，在下沉市場很被動。經銷商經常向董經貴抱怨，別的品牌價格便宜，雅迪不好走量。

2010年之后，市場競爭逐步從群雄混戰演變為頭部企業的正面肉搏，價格戰更為激烈。爲了生存，很多車企開始減配，鋼材變薄，電池降級……全產業鏈上的企業，利潤都越來越薄、配件商、企業、經銷商都很難賺錢。

董經貴也很迷茫，企業規模越來越大，產品種類越開發越多，也做了很多市場投入，但錢卻越來越難賺，銷量還被新日、愛瑪輪番壓制，難以突破發展。

他很排斥價格戰，「都想象着未來會賺錢，其實大家都明白，打價格戰永遠沒有明天和未來」，但他又不得不向現實妥協。

2014年行業增長見頂，市場首次出現整體下滑，雅迪在對手的壓力下，被迫跟進降價。但主流車型下調售價后，並沒有換來銷量的爆發，反而因為利潤被壓縮，陷入越降價越被動的困境。

2015年，董經貴做出職業生涯中最重要的一次戰略抉擇，放棄低價內卷，正式確立「更高端的電動車」戰略，走差異化的發展之路。

此舉立刻招致經銷商的集體反對，「別人都在降價，你反而做更貴的產品，市場能接受嗎？」。競爭對手也趁機發起「擊穿底價」的促銷，試圖逼迫雅迪重回價格戰賽道。

但董經貴頂住各方壓力，強推新戰略。生產上，雅迪升級車架、焊接、線路系統、烤漆等全套體系；業務端砍掉三輪車、特種車等副業，集中全部資源主攻兩輪電動車；渠道端將銷售政策向高毛利車型傾斜；品牌上用明星代言、投放央視核心時段廣告……

結果在2015年全行業整體下滑8.28%的背景下，雅迪卻增長了10.3%，全年銷量達332萬輛。更值得關注的是，當年雅迪淨利潤同比大漲67.8%，提升至3.76億元，淨利潤佔據了整個市場的24%。

新戰略的「跑通」，讓董經貴擺脫了價格戰的泥潭，增長的迷茫……也為雅迪后來登頂行業第一，奠定了基礎。

2016年5月，雅迪在香港成功上市，成為兩輪電動車行業內首家港股上市公司。

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研發與國際化

董經貴是一個很有技術情結的人，他將「技術突圍」視作雅迪高端化戰略的核心。上市之后，雅迪長期保持對技術的高水平投入，2016-2025年，雅迪累計研發投入超74億元，大幅領先同行，甚至達到對手的兩倍之多。

在董經貴的推動下，雅迪建立了一套完備的研發體系，擁有6大研發中心、4個CNAS國家型企業實驗室、1個國家級工業設計中心。截至2025年底，雅迪累計專利2190件，發明專利243件，還參與主導了101項國家及行業標準制定。

大幅改善鉛酸電池使用壽命和續航的石墨烯電池、獲得國際領先技術認證的TFAR續航系統、方舟安全系統、鈉離子電池等技術，都是雅迪持續投入研發下的成果。

2020年，雅迪推出搭載TTFAR增程系統的冠能系列車型，上市即爆款，累計銷量突破2000萬輛。董經貴用市場驗證了技術驅動的價值競爭邏輯。

持續加碼的研發投入也不斷反哺雅迪的市場表現，上市后雅迪的市場規模一年一個臺階，2016年總銷量尚只有300多萬輛，但2018年就突破了500萬輛，登頂全球銷量第一，此后疊加新國標落地帶來的市場紅利，雅迪2020年銷量更是一躍超過千萬輛。

在國內市場高歌猛進的同時，董經貴把目光投向海外。這並非他的突發奇想，早在2006年，雅迪就與法國客户簽訂了2萬輛購銷合作協議。2007年，董經貴成立了無錫雅迪進出口有限公司，正式進軍海外市場，發展到2015年，雅迪的產品已出口66個國家和地區。

眼看市場成熟，雅迪開始在海外佈局生產基地。2019年越南北江基地投產，這是國內兩輪電動車行業首個自有海外整車工廠，雅迪由此從產品出口邁入本土化製造階段。2020年，雅迪又在德國設立歐洲運營中心，開發歐洲市場渠道。

隨着海外市場的持續增長，2021年董經貴提出「全球倍增戰略」將海外市場確立為企業的第二增長曲線。此后，印尼、泰國、墨西哥等國生產基地又陸續投產。

雖然目前雅迪的海外市場尚不能與國內相提並論，但業務回饋已經逐步顯現：海外銷量連年保持高速增長；歐洲市場擁有更高單車毛利；東南亞持續搶佔燃油摩托車市場份額；海外工廠規避高額關税，供貨效率大幅提升……

更關鍵的是戰略層面的價值，當國內市場陷入存量博弈、內卷嚴重時，海外市場正成為雅迪對衝國內周期波動的有力手段，也是企業未來增長的新藍海。

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為什麼是他？

從無錫一間小作坊起步，董經貴和雅迪經歷了兩輪電動車行業從野蠻生長到火爆海外的整個周期。回望來路，無數淘金者曾湧入這個賽道，其中很多人的起點和能力要遠超過董經貴，但卻在一輪輪價格戰與行業洗牌中被淘汰，反而是草根出身的董經貴成了最大的贏家。

梳理董經貴的創業之路，可以看到其成功之道並不複雜。首先是不投機取巧的底線思維，創業之初，董經貴就把「質量等於生命」刻入企業基因，寧可承受成本壓力，也要守住產品質量。

其次是堅持做正確的事情，在全行業深陷價格戰泥潭時，他能頂住內部與經銷商的巨大壓力，選擇跳出低價紅海，力推高端化戰略，為企業打開向上發展的瓶頸。

再次，是紮根行業的長期主義精神，他相信技術的價值，持續將利潤投入研發製造。而沉澱下來的技術成果，既支撐了產品的高端化戰略，也成為雅迪出海的底氣。

最后是始終保持奮鬥者的本色。「創業的頭15年，忙得天昏地暗，我們一般很少抬頭看太陽，因為一抬頭就是星星和月亮。」董經貴説，雅迪的成績是一群人拼死拼活拼出來的。

董經貴的成功之路可以概括為一句話，做難而正確的事，拒絕急功近利，用產品價值、個人奮鬥換取企業的長期發展。當潮水退去，過往那些靠投機的同行紛紛謝幕，而堅守價值、堅持正道的雅迪卻闖過了一輪又一輪的行業周期。

這也印證了商業世界中的「大道至簡」，成事或許並不需要過於複雜。道理人人都知道，但難在喧囂之時守住本心、保持定力的能力。

保障品質、重視研發，意味着企業要承受更高的製造成本；拒絕低價競爭，就要頂住短期業績的下滑，要頂住合作伙伴的壓力；堅持長期主義，就要用眼前利益換取企業長期發展的空間……

大道至簡，知易行難，而這也是一個人，一個企業成敗的關鍵。