金蝶2030轉型樣本，徐少春用AI再造一個金蝶

（來源：中智觀察）

很多軟件和SaaS公司的CEO們現在最焦慮的一件事就是：AI來了，公司到底該怎麼轉。自己轉怕踩坑，不轉怕掉隊，看了一圈同行又都還在探索還在摸路。

值得關注的是，金蝶集團董事會主席兼CEO徐少春在10月23日的"2026全球創見者大會"上，給出了一份他對於AI轉型、對於金蝶轉型的深度思考與現成樣本。

據金蝶市場負責人介紹，這場大會在60多個城市開了分會場，現場加線上破萬人。徐少春在大會上的主題演講——"企業AI轉型的七個認知"，是我這幾年聽到對AI轉型極為精彩的、極有深度的洞察。

在我看來，這七個認知不只是口號，它是金蝶自己"用AI再造金蝶"的原則和路徑指引。讀懂這七個認知，基本就讀懂了金蝶要怎麼轉。

我自己也深深認為，這也給所有正愁轉型的軟件公司CEO，提供了一份可對齊的參照系。向AI升級的軟件公司可以把金蝶的AI轉型當樣本參考。金蝶做了33年ERP，客户基數大、行業沉澱深，轉型的包袱和資產都重。這樣一家公司要"用AI再造自己"，它踩的坑、走的路，對同業最有參照價值。

徐少春自己定調説："企業AI轉型，首先是一場認知轉型，其次是一場管理轉型，最后纔是一場技術轉型。"技術可以購買，算力可以租賃，模型可以調用，唯有認知必須自己穿越。

他給出的七個認知是：

1. "不要用AI優化舊流程，而要用AI消滅舊流程。"

2. "產品創新不是謀定而動，而是謀動而定。"

3. "商業模式不是使用量驅動，而是價值創造驅動。"

4. "不是築牆構建壁壘，而是開放共生形成生命力。"

5. "不是圍繞權力配置組織，而是圍繞能力配置組織。"

6. "真正稀缺的不是'會用AI的人'，而是'能夠駕馭認知飛輪的人'。"

7. "一把手不能只做AI轉型的支持者，更要做AI轉型的'首席實踐官'。"

這七個認知，真是讓我腦洞大開，極具反常識，又極具AI時代的前沿認知：「不要用AI優化舊流程，而是要用AI消滅舊流程」、「產品創新不是謀定而動，而是謀動而定」、「 一把手不能只做AI轉型的支持者，更要做AI轉型的'首席實踐官’」……一個個洞察讓人心潮澎湃。

徐少春今年沒有砸東西，但早就在業界立了Flag：2030年要用AI再造一個金蝶。

金蝶是怎麼做的呢？

核心能力的改變：從ERP到企業AI

金蝶起家靠的是財務軟件、ERP，做了三十多年的企業管理軟件。現在它的核心能力變了，從"一套ERP系統"升級成了一個叫"靈基"（Lingee）的企業智能體操作系統。

不像以前轉型的"謀動而定"，金蝶這次選擇邊動邊想，沒有等想清楚再動手。當大家都在觀望的時候，金蝶搶先在業界推出靈基。

靈基的打法，是把AI從"工具"變成"底座"。這里有個代際差值得説清：過去ERP乾的事，是把企業流程搬上線、數字化；靈基想干的事，是讓AI直接跑流程、做決策。一個是把流程錄進去，一個是讓流程自己轉起來。

讓我眼前一亮的靈基Manage。它的定位很精準且在業界很有差異化：讓AI干活，讓人拍板。這好比給每個業務環節的管理人員配了一個數字員工，它出方案、跑流程，最終決策權還握在人手里。這套組合，從我觀察看，是金蝶這次AI升級里最能在企業中落地的一招。

支撐這個功能的是"企業上下文"和"ERP連接器"。金蝶把自家ERP以及70個外部系統的連接器接進來，沉澱出1127個Tools。AI落進了企業的真實業務和數據，紮根在業務現場，不再是懸在雲端的模型。

這次金蝶還發布「LingeeBench」，業界對此關注較少。我倒覺得這是一個值得再細細展望的佈局。這是金蝶推出的一個企業級Agent評測基準，有1400多道題、4套評測集，據稱是行業首個。

我看重這個動作，是因為它意味着金蝶想把"企業AI到底能不能干活"這件主觀的事，變成可衡量的標準。做標準往往比做產品更難，也更能卡位，這步棋走得有點遠見。

核心能力變了，AI轉型纔有基礎。它帶來的直接升級是，金蝶能服務的客户群、目標客户也跟着擴張了。

目標客户的擴大：存量增值，新客賦能

有了靈基之后，金蝶的客户戰略走的是兩條線。一條是存量老客户，在原有的ERP基礎上做AI增值，把老系統用AI重新激活；另一條是用AI能力去吸引新客户，通過低門檻的賦能，把新客户拉進來。

徐少春相信，這兩個增量，將創造一個新的金蝶！

這套打法已經在市場中有了一定的規模驗證：據金蝶官方透露，截至10月23日，靈基的付費用户達到3706家，能在這麼短時間內把AI付費客户做到這個量級，説明"AI賦能"這條線確實在跑，不是停在PPT上。

對軟件公司CEO而言，這兩條線的邏輯不一樣。存量增值是低風險現金流，在老客户身上疊加AI，轉化成本低、信任基礎在；新客賦能是增量市場，靠低門檻把新客户圈進來。據金蝶在其2026中期財報發佈會上透露，公司計劃在2026年下半年推動1萬家客户接入靈基。兩種增長邏輯並行，金蝶這步安排得非常穩。

不過，老客户具體怎麼增值、新客户靠什麼打法獲取，這部分金蝶公開講得並不多。但在落地時卻是非常重要的一環。

核心價值的改變：從上一套系統，到給客户帶來結果

不僅目標客户變了，我還發現，金蝶對客户的價值主張也變了。過去是"給你上一套系統"，現在是"幫你完成AI轉型、實現降本增效"。差別在於，前者賣的是工具，后者交付的是結果。

"消滅舊流程"這幾個字值得軟件公司CEO琢磨。優化舊流程，是給老路子提速；消滅舊流程，是讓流程直接消失，人從里面退出來。兩種做法天差地別，后者纔是AI真正值錢的地方。

馬來西亞振興集團是個例子。這家3000人的企業，過去員工費用報銷要5天，接了金蝶的AI之后壓到1天。流程被"消滅"了，人從重複勞動里解放出來。

陽光智維的情況類似。標書製作從6天縮短到1.5天，智能審覈的開發效率提升70%。這些都是已經在跑的經營數據，不是概念圖上的演示。

對軟件公司CEO來説，這層最有參考價值。AI轉型的賣點，最終要落到客户的賬本上。能幫客户把成本砍下來、把效率、業績提上去，轉型纔算數，否則就是自嗨。

商業模式與GTM：認知已變，打法還在過渡

用徐少春的話來説，金蝶的商業模式已經開始變了，從"按使用量收費"轉向"按創造的價值收費"。這個方向，所有做SaaS的CEO都懂都想做，也是最不容易走通的那一段。

難在哪，行業里的人都清楚。價值難量化、難歸因，客户憑什麼為"創造的價值"買單，這事SaaS行業吵了多年沒吵明白。金蝶把口號換成了"價值創造驅動"，但真正落地，繞不開同樣的難題。

但我觀察到的現實是，金蝶在市場和銷售的打法（也就是GTM）上，目前還在過渡階段。渠道、直銷、夥伴體系，這些拓展方式沒有明顯根本性變化。

我相信，"價值創造驅動"肯定需要對應的新GTM打法，但具體如何做，業界還在摸索之中，沒有形成最佳實踐。

不過，我認為這恰恰是我覺得同業CEO最該盯的信號。一家公司可以在認知上跑得很快，但GTM是離錢最近的一公里，這一公里怎麼走，決定了"價值創造驅動"到底是口號還是「真金」。

金蝶目前處在"認知已變、執行尚在過渡"的階段，這很真實，也很有觀察價值。轉型不是發個戰略就完事，落到市場打法上纔是硬仗。后續中國軟件網也會持續在這方面進行跟蹤與報道。

內部組織運營：一把手親自下場

中國軟件網在採訪中發現，很多CEO、業界專家都認為，AI不僅對企業的核心能力、GTM帶來巨大變化，它還會對企業的組織運營帶來巨大變革。

到了組織這一層，金蝶沒有詳盡披露內部會怎麼重構。哪些部門合併、哪些崗位新設。這同樣是當前整個世界的難題，也算是全行業共同的盲區。

但徐少春的姿態很明確。他給自己的定位是AI轉型的"首席實踐官"，親自下場帶隊，不當只在后臺喊口號的支持者。據說，他在內部一直充當靈基「0號員工」的角色。他還主張"圍繞能力而非權力配置組織"，要培養"能夠駕馭認知飛輪的人"。

這讓我想到一個判斷。對一家軟件公司來説，組織怎麼重寫，往往比產品和商業模式更難，因為它動的是人的利益。我見過太多軟件公司CEO，把AI當戰略口號掛在嘴邊，自己卻不下場。徐少春把"認知飛輪"掛在一把手自己身上，這份決心和勇氣，恰恰是轉型里最稀缺的變量。

金蝶組織這層最終怎麼落，現在還說不準，但一把手的姿態已經亮明，這一點比一份組織圖更説明問題。

結語：2030，AI轉型的樣本

從ERP到靈基，從存量增值到新客賦能，從降本增效到價值創造驅動，徐少春用七個認知，把"2030再造金蝶"拆成了一條可參照的路徑。

對同行軟件公司，乃至各行各業的CEO而言，這份樣本的真正價值或許在於：AI轉型的關鍵不在參數和算力，而在認知。而認知，只能自己穿越。

作為第三方專業媒體，我們對此將持續觀察，也持續記錄。我們在一起同行，我們充滿期待！