打破部門壁壘的生物科技領軍人物

　　傑夫・萊登在生物科技行業擁有一段堪稱傳奇的經歷。2012 年，當時 Vertex 製藥處境艱難，萊登出任首席執行官，彼時公司股價不足 40 美元。如今他擔任執行董事長，Vertex 的股價已經飆升至 500 美元以上。

　　他究竟是如何做到的？上周他到訪領導力研究院辦公室時，我向他拋出了這個問題。不出所料，他的答案一部分關乎戰略，一部分關乎企業文化。

　　萊登表示，上任第一年他把精力放在制定戰略上。生物科技與製藥企業面臨一個現實：進入臨牀試驗的藥物，失敗率超過 90%。「這套模式無法長久維繫。」 於是，他和團隊研究的核心問題就是如何提升藥物研發的成功率。

　　他們覆盤了近年諸多藥物失敗案例，得出結論：問題往往不是藥物沒能作用於靶點，而是從一開始瞄準的就是錯誤靶點。為此萊登制定一套戰略：只研究經過驗證的疾病靶點。「所謂經過驗證的靶點，就是我們百分之百確定，該靶點就是致病根源。」 基於這套思路，公司重點佈局囊性纖維化治療藥物，這也是 Vertex 實現大幅增長的核心驅動力。

　　但對我而言，他關於企業文化的分享更耐人尋味。

　　「上一任首席執行官採用的是輪輻式領導模式。我並非批判這套模式，那只是他個人的管理風格。所有事情都向他匯報，全部決策都由他拍板。」

　　萊登選擇了截然不同的方式。「我認為藥物研發是最講究團隊協作的事業。」 他要求直接下屬每周一開展長達六小時的會議，鼓勵大家 「把所有問題攤開充分討論…… 我會盡量不早早介入表態。我聽他們辯論，這對我大有裨益，能夠看清一件事的方方面面。我們內部有一句理念：‘每個人都要跳出自己的本職條線思考做事’。」

　　2020 年萊登卸任首席執行官，由前首席醫療官雷什瑪・凱瓦爾拉瑪尼接任最高管理崗位；在卸任之前，他把這套團隊協作模式推行到全公司。 他談到製藥行業普遍存在的弊病：多數藥企實行 「職能分割架構」。「也就是，研發部門只管做藥，完全不聽取商業化、開發部門的意見。研發做完就把項目丟給藥物開發部門，開發部門經常會説：‘這東西沒法開發，你們給的成果不符合要求。’即便開發部門完成工作，再轉手交給監管申報部門，監管又會反饋：‘你們開展的臨牀試驗不合規。’最后交到商業化部門，商業化又會説：‘這個藥賣不動。’」 萊登推行的團隊模式，就是讓所有相關利益方從項目最早期就參與進來。

　　當然，以上所有理念都是知易行難。萊登強調，搭建這套文化，招對人至關重要，新員工入職引導與培訓同樣不可或缺。在我看來，他描述的 Vertex 企業文化很有説服力，直擊當下很多企業 CEO 反覆提及的一大管理痛點。

　　順帶一提，萊登説，2012 年他送給團隊的第一本書，和今年 8 月我在領導力研究院首次團建活動送給團隊的是同一本：帕特里克・蘭西奧尼所著的《團隊協作的五大障礙》。這依舊是我讀過的該題材最好的書籍，退役將軍斯坦・麥克里斯特爾的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》也可與之比肩。