對話雲跡科技CFO劉螢：從賣機器人到賣服務結果，雲跡遠遠不止「酒店送物」

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作為一家俱身智能平臺型企業，雲跡的發展路徑和特斯拉也存在一些相似之處。

據IPO早知道消息，雲跡科技最新中報數據顯示，生態合作收入同比暴增3302.1%，佔總收入48.1%，首次超過酒店成為第一大收入來源。同期，雲跡科技總收入1.88億元、同比增長71.6%，HDOS付費客户3173家、同比增長621%。

與此同時，旗下複合多態機器人UP首次實現醫療場景的百台級規模化落地，正式進駐多家三甲醫院。這意味着，繼酒店之后，UP在又一高壁壘行業中完成了對跨場景可複製能力的關鍵驗證——同一個通用底盤，通過生態夥伴的場景化開發，即可快速適配不同行業的專業需求。

產品在醫院場景運行

事實上，相較過去大家認知中的「酒店送物機器人企業」，雲跡早已發展成為一家真正意義上的具身智能平臺型企業。

在雲跡科技CFO兼董事會祕書劉螢看來，幾大特徵印證了雲跡的平臺屬性：

在技術層面。雲跡的「人機共生世界價值模型」能夠從執行指令到做價值判斷，並且可以做遷移。以酒店為起點，在工廠、醫院、社區公寓里做遷移。

在產品層面，雲跡具有複合多態機器人產品形態UP，從可移動變成可操作的具身形態。

在收入結構層面。雲跡的收入來源已不再侷限於酒店場景，在醫院、工廠等場景同樣實現了收入貢獻。尤其是，雲跡的半年報顯示，今年上半年雲跡生態夥伴履約收入同比增長3302.1%，在總收入的佔比達48.1%。

另據劉螢介紹，雲跡現已與國內的即時零售和外賣平臺達成合作，在全國100多個公寓里提供樓宇內的「最后10米」配送服務，超過20000臺機器人已部署相關平臺接入軟件——機器人和智能體落在這些公寓里，不再是過去B端採購雲跡服務和硬件產品形態，而是按服務收費。

「未來如果雲跡的系統能夠鏈接足夠多的機器人與設備，進入足夠多的場景，我們就不只是一個調度平臺，而是物理世界里的一個服務網絡。」劉螢補充道，「雲跡遠期最大的價值一定是為結果服務，把整個服務閉環掉。這會是一個更升維的商業模式。」

從資本市場視角來看，雲跡的這一轉型不僅是業務層面的升維，更是未來資本化價值兑現的核心邏輯——從「賣設備」向「按服務收費」的躍遷，意味着其將一次性硬件收入轉化為高粘性的持續性現金流，這將在很大程度上重塑市場對雲跡科技的估值模型。

某種程度上而言，雲跡科技的發展路徑也和特斯拉存在一些相似之處——雲跡的第一曲線是先把足夠多的機器人送進場景里，形成一個執行任務的端。特斯拉的第一條曲線也是先做車，先把足夠多的終端鋪到網絡里；雲跡的第二曲線是HDOS，相當於空間里的大腦，負責認知和決策。特斯拉對應的就是FSD，同樣是認知與決策的大腦；雲跡的第三曲線，是想按結果去履約、按服務收費。特斯拉的Robotaxi本質上也是按服務收費，當車輛足夠多后商業模式也將隨之升維。

「我們在內部探討時會覺得，雲跡現在的一些思考，跟特斯拉的路徑挺像的：先把足夠多的端鋪進網絡，再有一個認知和決策的大腦，最后走向按結果、按服務收費。」劉螢介紹稱。

在二級市場，相較Beta，Alpha纔是雲跡更加關注的，譬如收入從哪里來、以及是否有越來越多生態夥伴基於雲跡的底盤能力「掙錢」。「我自己還是挺有信心的。沿着我們自己的戰略路徑去做，我覺得價值重估是一個時間窗口的問題。」

本月初，雲跡科技已正式被納入港股通，有望進一步提升其在港股市場的流動性，豐富投資者結構，加深與內地資本市場聯動，為后續吸引更多機構投資者、擴大投資者基礎創造有利條件。

對此，劉螢表示，接下來雲跡將增加和投資者溝通的頻次，把雲跡在做的事情輸出給投資者，讓他們知道雲跡在這個賽道里究竟是什麼身位，讓大家更加理解雲跡。

入通之后股價有波動，也是正常的。雲跡更關注的是——收入從哪里來、有多少生態夥伴在基於雲跡的能力賺錢、HDOS付費客户是不是在持續增加。這些數字如果都在漲，短期股價的波動不會改變長期的價值方向。

日前，雲跡科技CFO兼董事會祕書劉螢向「IPO早知道」分享了雲跡最新的業務佈局和未來規劃，以及對整個市場和行業的思考。

以下系經「IPO早知道」整理的對話精選：

平臺型公司的定位正逐步被驗證

生態夥伴模式正逐步兑現平臺升維價值

Q：今年上半年的業績報告中有一組數據比較驚人——生態夥伴履約收入同比增長3302.1%，在你們總收入的佔比已經達到了48.1%。你覺得這組數據背后反映的是什麼？

劉螢：可以從兩個層面來理解。

第一個層面，為什麼生態夥伴願意基於雲跡的產品去做他們自己的拓展。這兩年我們明顯看到，越來越多的玩家想進入機器人落地這個行業。但真正進入場景、做自己的硬件產品形態，門檻其實很高。我們的夥伴有很多想法，比如打親子場景，或者進入樓宇、社區做商業化運營，他們有很好的商業化思路，要快速切入這些場景、做商業化拓展，他們就會找到我們。而雲跡的分體式結構，正好比較有利於他們快速搭建上倉，很快去做商業化拓展。所以，機器人進入各行各業、各個場景落地這件事，已經被我們的生態夥伴驗證了。

第二個層面，為什麼生態夥伴敢長在雲跡的能力上。過去雲跡每天有幾萬個機器人在線運行，這使得我們在移動能力算法和空間調度能力上持續做到最優，也讓我們具備輸出穩定、低成本、高效率的硬件產品和空間調度能力。生態夥伴比較信賴雲跡的產品和技術能力，所以他們敢基於我們的底盤和平臺，去做他們自己上倉的拓展。

進一步來講，3300%多的增長，本質上反映的是雲跡的平臺能力正在被生態夥伴驗證和採用。它不只是一個收入數字，也意味着雲跡從自己做產品，走向讓別人長在我們的能力上做產品。這對平臺型公司的定位來説，是一個很直接的印證。

Q：除了生態夥伴的收入暴增外，還有哪些能力能夠證明你們已經成爲了一家平臺型企業？

劉螢：在技術層面。我們上半年發佈了「人機共生世界價值模型」，能夠從執行指令到做價值判斷，並且可以做遷移。以酒店為起點，在工廠、醫院、社區公寓里做遷移。

在產品層面，核心是UP複合多態機器人。它的可延展性體現在三個方向：一是功能，同一台底盤換一個上艙就是另一種設備，客户新增一種能力；二是時段，白天送物、午后清潔、夜間清運與消殺，同一台設備在一天里承擔不同任務，可用小時數被拉長；三是場景，從酒店到公寓、醫院、工廠，平移的是上艙與任務配置。三條加在一起：客户每多要一種能力，邊際採購從上整機級降到上艙級；我們每進一個新場景，邊際投入只有上艙和場景配置。

在收入結構層面。我們的收入來源已不再侷限於酒店場景，在醫院、工廠等場景同樣實現了收入貢獻。包括剛剛提到的，越來越多的生態夥伴正在長在雲跡的能力之上。這意味着雲跡的收入結構正從單一酒店場景，向多場景、多生態協同的方向演進。

此外，雲跡現已與國內的即時零售和外賣平臺達成合作，在全國100多個公寓里提供樓宇內的「最后10米」配送服務，超過20000臺機器人已部署相關平臺接入軟件，不再是過去B端採購雲跡服務和硬件產品形態，而是按服務收費。這也是基於世界價值模型能力和複合多態的產品形態才能做到。

Q：具體應該怎麼去理解雲跡商業模式的升維？或者説怎樣的機器人企業才能被稱為一家平臺型企業？

劉螢：在我看來，判斷一家公司能否成為平臺型企業，關鍵不在於它做了多少產品，而在於它的核心能力是否被別人長在上面。這一點在雲跡已經被論證——我們的核心能力已經被合作伙伴拿去做他們自己的產品，合作伙伴不需要雲跡親自進入每一個場景，而是帶着我們的能力去滲透場景。這意味着雲跡已經具備了平臺化的第一層基礎。

同時，雲跡也在經歷一次轉型。過去大家對於具身公司或機器人公司的定義，往往停留在賣設備。賣設備本身沒有問題，也有對應的估值模型，但我們認為設備是業務的第一條曲線。機器人硬件本質上是場景里的基礎設施，是進入場景、執行任務的端。第二條曲線，軟件層面，也就是我們的HDOS（雲跡科技自研的AI數字化系統，Hospitality Digital Operation System），它相當於空間里的大腦，負責感知、認知、決策，執行由端完成，最核心的是執行結果要反饋回來，形成閉環。

當這兩塊都完成后，雲跡遠期最大的價值一定是為結果服務，把整個服務閉環掉。這會是一個更升維的商業模式。

第一件事我們已經做完：我們在場景里，有生態，合作伙伴帶着我們的能力去滲透場景，雲跡不需要自己進入每一個場景。第二層，我們現在要做的，是把履約服務的價值網絡做起來。

未來如果雲跡的系統能夠鏈接足夠多的機器人與設備，進入足夠多的場景，我們就不只是一個調度平臺，而是物理世界里的一個服務網絡。每一次服務請求進來，我們理解需求，做資源優化和調度，再完成任務，最終按結果收費。這就是商業模式的升維。這也是雲跡未來更大的想象空間。

Q：今年從業務上，你們最優先關注的維度是什麼？最重視的數據是什麼？

劉螢：有幾個數字我們自己比較在意。一是客户的在線使用率，這是我們長期跟蹤的指標。二是任務量有沒有持續提升。三是每天服務了多少C端用户，每天的任務數有多少。四是有多少客户在持續使用HDOS系統。這些都是我們日常運營中持續關注的核心數據。

雲跡的壁壘難以在短期內被建立起來

在足夠多的真實場景中，每天與客户在一起

Q：站在你們自己的角度來看，過去十幾年雲跡積累的哪些能力，讓你們在這一波具身浪潮中繼續保持在頭部？或者説，這幾年成立的具身企業不太能切入你們之前所在領域的因素是什麼？

劉螢：我們認為，在這個賽道中硬件本身已經不再是壁壘，電機、板卡、算力大小，這些目前看來都不是競爭的分水嶺。

核心還是在於，雲跡目前已經在足夠多的真實場景中，每天與客户在一起。這帶來兩點：

第一，我們在足夠多的真實場景中擁有日活。譬如，我們非常關注機器人售出后，客户是否在使用、是否持續使用、任務數是否提升。半年報中也可以看到，日均同時在線機器人（3.6萬台），同比提升了30%。這體現了我們的價值取向：不是關注出貨量本身，而是關注產品進入真實場景后，是否真正幫客户解決問題。這是我們在商業上的洞察。

第二，在足夠多的真實場景中，以較高頻率執行任務，使我們能夠積累解決複雜問題所需的認知和運營數據。而這些數據密度又能夠形成飛輪效應。舉例來説，端側模型持續運行，雲側在合規脱敏的前提下匯聚運營數據。完成訓練與優化后再回傳端側，使端側始終處於最優狀態，從而讓飛輪轉動起來。

第三，很多場景未必需要雲跡自己進入，而是由生態夥伴進入。如果生態夥伴基於我們的模塊化能力進行拓展，實際上就成為我們場景的「擴大器」，並非所有場景都需要雲跡自己深耕。

此外，我們非常在意的不只是銷售設備，而是最終服務結果如何。這是我們看待整個行業的另一個視角。每個廠商、包括具身智能企業，切入的點都不太一樣。但我提到的這些，是雲跡正在思考的方向。綜合起來，這些構成了雲跡的壁壘。我認為這些壁壘很難在短期內建立起來。

Q：當前幾乎所有的具身企業都缺數據，你們在過去十幾年里其實已經積累了11億的真實場景數據，如何進一步發揮這些數據的價值？

劉螢：這些數據的價值，可以從三個層面來看。

第一層，數據飛輪在轉，而且轉速在加快。 端側模型持續運行，雲側在合規脱敏的前提下匯聚運營數據，完成訓練與優化后再回傳到端側——端側始終處於最優狀態。這個機制本身就是數據價值的直接體現。上半年AI智能體調用量同比增長189.3%，就是飛輪在加速的信號。

第二層，我們的HDOS沉澱了大量C端交互數據，為我們提供了獨有的洞察。舉例來説，雲跡新發布的一代具身機器人為什麼先切入洗衣場景？因為報表數據沉澱下來，過去送外賣需求量排第一位，送六小件，比如送水、送拖鞋、送牙刷，排第二位，那洗衣需求其實是排在第三位的。這些數據在引領雲跡下一代產品往哪里走。

同時，數據不僅供雲跡自身使用，也向客户輸出價值。基於沉澱的數據能力，雲跡可以為客户輸出運營報告，幫助客户瞭解自身場景中的任務分佈、使用頻率與需求變化，輔助客户優化運營決策。這使數據從內部研發與調優資產，進一步延伸為客户可感知的服務價值。

因此，這些數據無論從模型調優、端側能力調優、下一代產品研發方向，還是客户運營賦能上，都提供了非常具象的支持。

Q：出海這塊呢？你們也已經走在了行業最前列，有什麼可以分享的經驗？

劉螢：對於海外市場，我們核心是去看客户的痛點在哪里，B端有什麼需求，C端有什麼需求。過去我們就花了很多時間研究各個市場，發現B端和C端的需求完全不同。

以東南亞市場為例，當下的形態與18、19年的中國市場比較接近，外賣業開始起量。外賣業一旦起量，送物機器人這件事，無論是產品穩定性，還是AI能力，如何以比較好的能力接口與外賣平臺打通，為C端提供較好服務，都是雲跡比較擅長的。

另外，在洞察客户需求方面，雲跡與B端客户保持緊密連接。從過去數據看，代理商拿着雲跡產品進入很多醫院，也洞察到醫院各個科室，包括檢驗科、住院部，都存在大量需求。

所以，雲跡在出海過程中，更多是洞察客户需求，再進入不同市場，看以什麼樣的產品能夠更優地切入客户痛點。生態模式不單單是渠道合作，而是試圖把整個智能做成模塊化標準，讓渠道商或生態夥伴理解客户需求，再以這樣的能力進入各個場景。

從這一邏輯出發，雲跡出海的優勢可以歸納為三點：一是對客户痛點的洞察能力， 不是單純輸出產品，而是先理解B端與C端的真實需求；二是產品與AI能力的適配能力， 在送物機器人這一高頻剛需場景中，雲跡具備穩定的產品表現和與平臺打通的能力；三是生態模式的複製能力，將智能做成模塊化標準，讓渠道商和生態夥伴基於雲跡能力進入各自場景，形成可複製的出海路徑。

從特斯拉路徑看雲跡的戰略演進

價值迴歸只是一個時間問題

Q：雲跡的發展路徑或者説商業模式，有沒有一些國外的科技巨頭可以對標？

劉螢：我們的「三步走」，跟特斯拉的路徑有些像。具體而言：

雲跡的第一曲線是先把足夠多的機器人送進場景里，形成一個執行任務的端。特斯拉的第一條曲線也是先做車，先把足夠多的終端鋪到網絡里。

雲跡的第二曲線是HDOS，相當於空間里的大腦，負責認知和決策。特斯拉對應的就是FSD，同樣是認知與決策的大腦。

雲跡的第三曲線，是想按結果去履約、按服務收費。特斯拉后來做Robotaxi，本質上也是按服務收費，當它的端足夠多的時候，商業模式就升維了。

所以我們在內部探討時會覺得，雲跡現在的一些思考，跟特斯拉的路徑挺像的：先把足夠多的端鋪進網絡，再有一個認知和決策的大腦，最后走向按結果、按服務收費。

Q：但你們當前的估值可能還是有些被低估的，尤其是相較一級市場動輒上百億、乃至200億的機器人企業。

劉螢：一級市場投資人和二級市場投資人，關注點確實不太一樣——一級市場看得更遠期一些，大家普遍相信AGI這件事會到來，我們也認同這個方向。二級市場的人相對更客觀，會同時看Alpha和Beta兩個層面。

Beta確實是我們看到的現實情況，板塊有波動，整個行業也在經歷一個消化期。二級市場對機器人的關注度有起伏，這是正常的市場節奏。

但回到Alpha，這是我們自己更關注的。我們特別在意幾件事：收入從哪里來、有多少生態夥伴在基於雲跡的能力賺錢、HDOS付費客户是不是在持續增加。這些數字如果都在漲，短期股價的波動不會改變長期的價值方向。

我自己還是挺有信心的。沿着我們自己的戰略路徑去做，我覺得這是一個時間窗口的問題。

Q：最被低估的點是什麼？

劉螢：首先，市場對雲跡的認知，是不是還停留在「酒店里的送物機器人」？這件事需要不斷跟市場、跟投資人講清楚。雲跡已經很早就不是酒店送物機器人了，我們現在已經是一個智能體平臺化的公司。

其次，雲跡不單單是在做硬件，我們還有HDOS這種持續化收費的產品。

這兩點，還是要不斷跟市場去説，很重要。

Q：在被納入港股通后，對你們團隊有沒有提出更高的要求？

劉螢：入通之前，我們以境外機構為主，主要跑香港，也包括出海。出海這塊我們跑得還不夠多，但隨着海外業務起量，出海肯定會排得更多。

入通之后，我們最近也發現，公募、保險、ETF這些機構開始跟我們有一些觸達。公募和境外機構的想法確實不太一樣，包括剛纔提到的，大家對我們的瞭解還不夠多。所以我們團隊也在不斷安排更多路演，最近也會做一些反向路演，帶分析師、帶投資人去酒店實地感受，這跟只看材料是完全不一樣的。

真的去到酒店，跟酒店業主聊一聊，跟店長聊一聊，會發現我們的智能體在幫助他們提效、降本，也在做數據報表的優化。這些都是我們持續在做的事情。

所以跟投資人的交流頻次非常重要，也需要更多信息披露。讓投資者在半年報和年報之間，能夠實時知道公司在產品、業務、商業化上的更多進展。

另外，資金上確實也有分層。有些投資人關心流動性，有些長線資金關心更遠期的事情。不同投資人的關注點不太一樣。最核心的是，把我們在做的事情輸出給投資人，讓他們知道雲跡在這個賽道里究竟是什麼身位，讓大家理解我們。入通之后，散户也參與進來了，而散户其實挺有優勢的，因為大家確實在用我們的產品。所以不斷發聲、做信息披露，這件事情比過去對我們的要求更多了。

Q：接下來雲跡的增量空間將會來自於哪幾個方面？

劉螢：第一，酒店仍然是非常好的場景，雲跡會持續深耕。雲跡不斷有新品加入，比如具身形態的洗衣機器人。過去很多客户購買機器人之后，也到了增購和復購的階段。因此，酒店是會持續深耕的場景。

第二，生態夥伴將持續放量。生態夥伴基於雲跡的能力做上倉拓展，這一模式會持續帶來收入貢獻。

第三，其他商業空間，比如公寓。今年更多是把整個商業模式跑起來，拓展更多樓宇。商業模式一旦成立，遠期一定是進社區。這也是雲跡做產品的思路：先把單點擊穿，后面再做複製。

第四，海外。雲跡過去用了一年半時間研究並瞭解不同國家的產品需求，目前渠道建設也已同步推進。在這一過程中，雲跡對不同國家的需求有了更清晰的判斷，產品力也隨之成長起來。未來，海外這部分也將逐步放量。

綜合來看，雲跡的業務數據已經清晰地向市場傳遞了其平臺化轉型的成功。無論是同比暴增的生態夥伴收入、AI智能體調用量，還是持續深耕的酒店場景與不斷拓展的公寓、醫療及海外版圖，都印證了同一個投資邏輯：雲跡已構建起「UP（端）+HDOS（腦）+生態網絡」的強大飛輪效應。

隨着正式納入港股通帶來的流動性改善與投資者結構優化，以及按結果收費的商業閉環逐步跑通，雲跡的長期價值重估只是一個時間窗口的問題。沿着與特斯拉相似的戰略升維路徑，雲跡有望在物理世界的服務網絡中佔據核心生態位，其作為具身智能平臺型企業的稀缺價值將不斷凸顯。