供應鏈ESG，不是獨角戲｜聚焦2026華夏ESG大會

本報（chinatimes.net.cn）記者盧夢雪 北京報道

當ESG從一份報告變成一張訂單、一筆融資、一道市場準入門檻，供應鏈上的每一家企業都無法獨善其身。當一家鏈主企業要求供應商提供碳數據、盡職調查、合規證明時，上游企業是否有能力、有意願、有回報地配合？當下遊客户不願為綠色溢價買單時，上游的資源投入如何持續？

9月22日，由華夏時報社主辦的2026華夏ESG管理體系大會在京舉行。會上，鄧白氏中國區產品和解決方案副總裁袁成、德勤中國可持續與新興鑑證業務主管合夥人胡建宇、瑞浦蘭鈞ESG委員會總監徐寄烈、雅化集團ESG總監謝瀾誼，圍繞供應鏈管理上的ESG新平衡展開討論。

從數據穿透到標準協同，從鏈主帶動到上游長期投入，一個共識逐漸清晰：供應鏈ESG不是某一方的獨角戲，而是數據、責任與利益在鏈上的重新平衡。

ESG不是企業獨白，而是供應鏈對話

供應鏈ESG的第一道難題，不是「怎麼做」，而是「看清誰在鏈上」。一家企業的客户、供應商、客户的客户、供應商的供應商，層層嵌套，關係錯綜複雜。如果連鏈上有哪些主體、它們之間是什麼關係都看不清楚，ESG管理就無從談起。正因如此，「鏈接」成為供應鏈ESG的起點——只有先把數據打通、把關係穿透，才能談標準、談協同、談共贏。四位嘉賓的討論，正是從這一起點展開。

袁成首先把「鏈接」落在了數據穿透上。鄧白氏作為全球商業數據機構，掌握企業公開或合作交換的數據，能夠幫助中國企業出海時看清客户、供應商背后的關聯關係。在AI時代，鄧白氏越來越成為基礎設施和上下文，而ESG則作為數據的一個維度，幫助上下游瞭解「平時跟你做生意打交道的人到底是誰」。在袁成看來，供應鏈ESG的第一步，不是急着要報告，而是先看清楚鏈上到底有哪些主體、它們之間是什麼關係。

胡建宇把這一觀察推向了更深的層面。作為會計師和鑑證業務負責人，他關心的是數據真不真、全不全、硬不硬。供應鏈數據現在不是有沒有，而是很多以企業自説為主，第三方鑑證不足，傳導過程中還會失真。更關鍵的是，ESG數據已不是出一份報告、做公關宣傳的工具，而是交易要件。進入歐盟、東南亞、南美等市場，做綠色可持續融資，甚至上市融資，都會對數據產生更高要求。企業不能只疲於應對不同標準，而應回到自身，把數據弄好。一套準確、真實、有力度的數據，可以應對所有標準檢查。胡建宇的判斷是：ESG正在從「企業獨白」變成「供應鏈對話」，而對話的基礎是可信數據。

如果説袁成和胡建宇更多從第三方視角觀察，那麼鏈上企業的感受則更為直接。徐寄烈分享道，鋰電池企業處於產業鏈中游，上游連接各類原材料和部件，下游面對車企和儲能客户，是連接上下游的關鍵環節，需要承擔較大的鏈上責任。他表示行業現存痛點不是責任本身，而是行業標準不統一、審覈過密帶來的協同成本。他以所在企業為例，每年要接受上百場各類審覈，下游對上游要做溯源審查、碳管理審查、ESG盡職調查，每一家的審查標準又不一樣，企業一年要應對大量重複性工作。因此，他主張行業內部應當建立協同機制，把標準統一起來。在徐寄烈看來，鏈主企業的責任不只是自己做好ESG，更在於拉着上下游一起把標準做統一、把體系做紮實，這樣才能真正降低整個鏈條的成本，而不是把壓力層層傳遞下去。

這種協同壓力，在上游企業那里有着更具體的表現。雅化集團ESG總監謝瀾誼從鋰資源開採端和鋰鹽生產環節出發，指出雅化既是下游客户的供應商，也是上游夥伴的採購方。下游希望獲得穩定、高質量、合規、負責任的原材料；上游企業則需要考慮資源開發、技術投入和持續經營的條件。礦山開發中一個高標準的尾礦庫環保設施投入就是幾億元，如果只是短期行為，收益和風險承擔不成正比。因此，上游需要與下游形成長期穩定的長協，擁有共同的目標，讓上游願意向更高的環境和社會標準投入。雅化海外礦山光儲一體化項目，就是與下游客户共同實現減排價值的技術合作案例。

不是成本轉嫁，而是價值共創

當鏈接建立起來之后，共贏如何實現？

胡建宇認為，供應鏈很長，消費者出了問題會找平臺，但平臺下面還有很長鏈條，要讓所有環節按客户要求做，路漫漫其修遠兮。千里之行始於足下，企業不要把ESG當成錦上添花的工具，而要當成與不同利益相關方溝通的文件，告訴他們企業做得怎麼樣、如何管理風險。同時，要把ESG真正當成經營決策和資本市場融資中的重要要件。德勤目前較多幫助客户解決供應鏈和ESG管理體系的數據化管理問題，通過工具提前預警，提升數據標準和可信性，讓數據可以交易、可以決策。在胡建宇看來，共贏的前提是數據能夠被信任，管理能夠被強化，ESG才能從成本項變成價值項。

袁成則從E、G、S三個維度分析了風險應對。「E」類數據與企業經營業態強相關，隨着監管和科技進步會逐步解決；「G」方面，國內企業治理架構日益完善，關鍵在於規章制度和實操是否一致；「S」即社會責任，是當前企業遇到較多的問題，比如童工、勞動保護、用工安全等。鄧白氏在實踐中，把海外數據直接接入客户CRM系統或供應商SRM系統，解決海外業務關係中的管理盲區。企業全球化管理有的像「藩王制」，有的偏集權制，而做得較好的公司，不一定完全集權，但會對業務關係方各類數據要求更嚴格。袁成的結論是，ESG風險不是靠事后公關能解決的，而是要把數據和管理嵌入日常經營系統。

徐寄烈對此有共鳴。ESG風險頻發未必是增量指數增加，而是因為港股上市企業必須披露ESG報告，出海企業也必須做ESG，使關注度和可見度上升。在他看來，企業在ESG上的持續投入與相互競爭，客觀上推動環境、勞工、公司治理等工作越做越好，行業標準也隨之日漸提高。瑞浦蘭鈞建設溯源系統、碳管理系統、電池護照平臺，做信息化和培訓，就是爲了把管理基礎打紮實，降低各類合規與經營風險。徐寄烈的觀點很明確：與其被動應對風險，不如主動把體系建好，讓ESG成為企業出海的通行證，而不是絆腳石。

謝瀾誼則把思考拉回本質：供應鏈應當承擔什麼責任？以及現有的商業關係能否支持這些責任被持續履行？實現可執行的路徑是什麼？他將其分為三類：第一是基本義務，例如安全、環保和勞動權益是每家企業正常生產經營的基本項；第二是資源效率責任，節水、節能、資源利用提升，企業自身受益；第三是更高標準的減排責任、技術升級和市場要求而需要額外投入，必須保障雙方共同持續獲益。行業興盛時要提前為周期波動做準備；行業低谷時，企業生存成為第一要務，很難考慮長遠目標。因此，要「授人以漁」，讓上下游共同獲益，才能保護「犀牛」，實現目標管理。謝瀾誼的結論是，供應鏈ESG的共贏，不是簡單分攤成本，而是讓每一方都能在長期可持續中獲得回報。

責任編輯：馮櫻子 主編：張志偉