合資，變天？

蓋世汽車研究院整理的數據顯示，2026年1至7月，合資品牌新能源的滲透率，已從16.5%提升至25.1%，整個合資市場的動力結構，呈現純電主導、多路線並進、燃油加速退守的特徵。

與滲透率提升同步發生的，是合資車企本土化轉型的深入，不少國內科技企業，都已經由國產替代者，變成合資車企的首選甚至唯一供應商。

從品牌層面看，改善已經在部分合資車企中轉化為實際銷量增長。今年前七個月，廣汽豐田的新能源車銷量同比增長124%，東風日產增長122%，長安馬自達增長87%，別克品牌增長了70%，而奧迪品牌的新能源，因為上汽奧迪新車型的熱度提升，實現208%的逆勢增長。

以上品牌的共同特徵，是新能源產品開始更多的基於中國平臺和中國供應鏈開發，並在智能化和售價上，主動貼近中國市場的競爭標準。

當然，改善並不等於全面反轉。

目前合資新能源的市場增量，高度集中於少數完成本土化重構的品牌和車型，仍有不少合資品牌處於產品青黃不接或轉型節奏滯后的階段。

更準確的判斷是，合資新能源正在進入改善通道，這一輪改善的核心驅動力，不是簡單的全球車型導入，而是從全球適配轉向中國定製之后，對中國供應鏈、中國合作伙伴和中國市場需求的重新組合。

合資新能源的本土化轉型

合資車企的本土化轉型，正在經歷從量變到質變的關鍵階段。

早期的合資模式中，外方提供車型平臺和技術標準，中方負責生產製造和渠道分銷，中國供應商的角色侷限於零部件採購，且多處於替代進口的輔助地位。

而當前伴隨着電動化轉型的持續推進，合資品牌與已經處於全球領先地位的中國新能源汽車產業鏈，已深入到聯合開發核心部件的全新階段。

以豐田為例，bZ系列的中國零部件佔比接近九成，鉑智7直接採用了華為電驅、鴻蒙座艙和Momenta智駕構成的全棧中國方案。

大眾汽車的模式同樣有看點，通過入股國軒高科鎖定電池供應，聯合小鵬汽車開發電子電氣架構，聯合地平線等開發智駕系統，大眾汽車在國內構建了「資本加技術」的雙層合作體系。大眾與小鵬首款聯合開發車型與眾08，搭載了小鵬的VLA端到端智駕大模型、圖靈芯片、800V平臺架構，大眾承擔整車集成與底盤調校，並在新車開發速度上向中國品牌靠近，對比傳統合資體系的新車開發周期，形成了根本性突破。

中國供應商的角色也在發生根本性轉變。寧德時代、Momenta、華為等企業，已經成為不少合資車型的首選供應商。

當然，這種本土化仍有邊界。

零部件本土化率提高，解決的是供應和成本問題，並不自動解決整車定義權問題。

合資車企在覈心繫統上引入中國方案，説明其已經願意在技術來源上向中國市場靠攏，但引入方案與掌握系統集成是兩件事。中國供應商提供的是電驅、智駕、座艙等模塊，模塊本身或許已經成熟，但模塊之間的信號矩陣、數據接口、升級路徑由誰定義，決定了整車能否持續迭代。

中國品牌做全棧自研或深度定製時，可以從底層定義這些接口，因此功能上線后能通過OTA不斷優化，從這方面看，合資品牌的數據回傳、功能更新和跨系統聯調等，可能都要經過更長的驗證流程。

如果無法突破這些疊加的邊界，合資新能源的改善，就很可能停留在局部的反彈，而難以形成體系性的反轉。畢竟，對不同的品牌而言，這些邊界構成的約束並不相同，有的品牌把中國團隊推到前臺，在定義、數據和成本上爭取到更大的自主空間；有的品牌仍受制於全球平臺節奏和外方總部決策，本土化更多停留在零部件替換層面。

正是這種突破邊界的能力差異，決定了當前不同合資品牌在新能源賽道上的實際表現。

合資新能源的分化

合資新能源市場的品牌格局正在經歷分化，這種分化的底層邏輯，可以從銷量結構的變化中找到解釋。

2026年前7個月，合資品牌的新能源滲透率提升到了25.1%，提升8.6個百分點。拆解動力結構，純電份額從15.2%升至21.6%，增長6.4個百分點；插混從1.2%升至2.8%，增長1.6個百分點；增程從0.1%升至0.7%，增長0.6個百分點。而燃油車中，ICE份額從61.3%降至53.0%，下降8.3個百分點；FHEV從9.8%升至11.9%，MHEV 48V從12.4%降至10.0%。

很顯然，合資新能源滲透率的提升，主要靠純電拉動，插混和增程雖然增速也很快，但絕對值依舊很小，尚不足以改變整體結構。

而且純電主導的增長，本身也帶有明顯的低基數特徵。合資純電的增量主要來自少數基於中國平臺和中國供應鏈開發的車型，這些車型在定價、智能化和空間配置上更貼近中國消費者需求，因此能夠在短時間內形成銷量集中。但國內純電市場的競爭烈度也在同步上升，傳統自主品牌和新勢力在10萬至30萬元價格帶密集佈局，合資純電產品一旦在改款節奏、成本控制或智能化體驗上出現滯后，銷量就容易出現波動。

所以，合資純電份額的增長能否持續，還要取決於后續產品能否延續當前的定價策略和配置水平，而不是依賴單一車型的階段性放量。

插混和增程的起量，則反映出合資品牌在動力路線上的策略調整。過去合資品牌新能源產品幾乎全部集中在純電，插混和增程供給極少。2026年這一局面開始改變，上汽大眾發佈混動雙擎戰略，以ID.ERA9X為增程旗艦，帕薩特ePro和途觀L ePro為插混代表，兩條技術路線並行發力。其他合資品牌也在加快插混和增程車型的導入。

這種調整的動因並不複雜：純電產品在成本、補能和智能化上短期內難以與自主品牌正面競爭，而插混和增程可以沿用部分燃油車動力總成經驗，利用現有渠道和售后體系，同時滿足消費者對續航和補能便利性的需求。

對於合資品牌而言，插混和增程，或許是比純電更現實的過渡方案。

但過渡方案能否轉化為實際銷量，取決於產品供給的密度和成本控制的能力。合資插混和增程的份額增幅雖然可觀，但絕對值仍然很低，合資品牌在插混和增程市場上的產品數量依舊有限，尚未形成完整的價格帶覆蓋和規模效應。

而且自主品牌在插混市場已經建立起較強的成本優勢和用户認知，合資品牌作為后來者，需要在定價、配置和渠道上給出更有説服力的方案，才能從自主品牌手中爭奪份額。如果插混和增程車型的投放節奏過慢，或者定價缺乏競爭力，那麼這一輪動力路線調整，合資可能還會繼續錯失市場窗口。

從品牌策略看，分化的根源在於對動力路線和市場節奏的判斷差異。增長較快的品牌，要麼在純電市場推出了有競爭力的中國特供車型，要麼在插混和增程上快速佈局，形成了多動力組合；下滑的品牌，則普遍存在純電產品老化、插混和增程佈局迟緩的問題。部分品牌雖然戰略佈局較深，但產品落地節奏和市場需求之間，出現了時間差，導致戰略投入未能及時轉化為銷量。

更深一層看，銷量結構的變化也反映了合資品牌在新能源領域的角色轉變。過去合資品牌是技術輸出方，現在則更多扮演技術整合方和市場需求響應方。

純電、插混、增程多路線並進，表面上是產品策略的豐富，實質上是合資品牌在純電競爭力不足時的務實選擇。

這種選擇能否奏效，取決於插混和增程車型能否在成本上接近自主品牌，以及中國團隊能否在產品定義和上市節奏上擁有更大自主權。如果這些前提條件不具備，多路線並進就可能變成多路線分散，無法形成合力。

合資新能源的體系重構

不同品牌在動力路線和產品節奏上的選擇差異，最終都指向同一個問題：這些選擇能否落地？合資車企的體系能力，是否支撐得起中國市場的競爭節奏。

部分品牌已經在中國團隊主導下跑通了從定義到交付的鏈條，而更多品牌仍受制於全球平臺節奏、外方總部決策和跨國管理流程，產品落地速度與市場需求之間仍有代差。

換言之，當前市場上，合資品牌各自表現分化的表象之下，真正起決定作用的是，不同企業的體系邏輯，是否已經與中國市場對齊。

傳統合資模式的結構性短板已充分暴露：核心技術研發多由海外主導，決策鏈條長且響應迟緩，供應鏈本土化水平偏低，產品迭代速度難以匹配國內市場的升級節奏等。東風日產汽車銷售有限公司副總經理王騫曾直言，合資品牌面臨的已不是市場份額縮水的問題，而是競爭邏輯的徹底重構，「舊合資」的底層公式已被中國新能源市場徹底沖垮。

舊公式算不出新答案。

從全球適配到中國定製的轉型，本質上要求合資車企完成多重變革。

首先是決策權的轉移。豐田建立了全新的中國研發體系，將中國專屬車型開發決策權移交本土團隊。東風日產也開始讓中國團隊直接決策並主導核心技術研發，N序列已推出多款增程和純電車型。

決策權的下放不是簡單的授權調整，而是對誰更瞭解中國市場這一根本問題的重新回答。

其次是供應鏈體系的重構。合資新能源此前定價脱離本土市場的核心原因之一，是外方技術標準和供應鏈體系導致單車BOM成本高企，同等配置終端售價甚至會高出數萬元，而現在不少主流合資車企在調整的核心目標，就是提升供應鏈的本土化率，直接壓縮成本。

8月份的成都車展上，合資新品的定價策略已經體現了這一變化的初步成果：北京現代艾尼氪V預售價11.99萬至13.99萬元；大眾ID.ERA 5S官方指導價11.99萬-14.99萬，車展上疊加了各種權益之后的限時價格低至8.99萬至11.99萬元，入門跌破9萬，直接殺入自主插混的核心價格區間。而且不得不説的是，新車價格下探的空間，更多來自於供應鏈本土化帶來的成本壓縮，而非簡單的以價換量。

第三重是品牌認知的重置。合資新能源面臨的最大非財務成本，是用户對合資品牌智能化落后一代的刻板印象，有行業專家直言，用户對合資的印象可能還停留在十年前，扭轉這一認知，需要一代產品周期。

對標日韓企業曾經的經驗，現代汽車在北美市場通過十年產品迭代完成了品牌重塑，豐田雷克薩斯進入美國豪華車市場時，也用了數年時間完成品牌認知的躍遷，而中國新能源市場的迭代速度更快，所以留給合資品牌的求變時間窗口，更為緊迫。

從競爭格局來看，目前東風日產、大眾（含上汽大眾、一汽大眾、安徽大眾）、上汽通用別克、廣汽豐田等品牌，都已經各自找到了屬於自己的階段性路徑：東風日產依託GLOCAL模式和N序列產品矩陣，在9萬至20萬元價格帶建立了初步的產品覆蓋；大眾憑藉與小鵬的深度合作以及與其他中國科技企業的全面聯合，在技術路線上也已經做的相當全面，當前欠缺的可能依舊是產品交付節奏的提速；別克至境以E7為核心，實現了在插混中型SUV市場的突破，當然，產品線的寬度和深度仍顯不足；而廣汽豐田鉑智系列，憑藉高中國零部件佔比和精準定價，在合資新能源銷量榜上已經保持領先。

不過，不得不説的是，上述幾個合資品牌的合計新能源銷量，雖然在合資陣營中是絕對領跑的，但在整個中國新能源市場中的份額仍然有限。合資新能源的突圍，當前看來依舊錶現為少數品牌的局部突破，而非整個合資陣營的集體反轉。

小結：

從更長的時間維度審視，合資新能源面臨的不是能否翻盤的問題，而是以什麼姿態參與競爭的問題。蓋世汽車研究院分析指出，頭部合資將繼續通過本土合作補齊智能電動短板、加速新能源佈局，但短期內行業整體份額仍將持續收縮。

這意味着合資新能源的終局，可能不是重新奪回中國市場的主導權，而是在新的競爭格局中找到不可替代的生態位。那些能夠將全球工程能力與中國供應鏈效率、中國團隊決策速度有效結合的合資企業，將有機會在特定細分市場建立差異化優勢；而那些仍在等待海外總部決策、依賴全球車型導入的品牌，則可能在這一輪結構重組中更加邊緣化。

合資新能源的2026年，是一個本土化深度前所未有但體系能力差距依然顯著的年份，要判斷合資轉型的最終走向，不應只看發佈會上的戰略宣言，更應觀察那些更根本的指標：中國團隊的實際決策權，本土供應鏈的成本優勢是否傳導至終端定價，產品的智能化體驗是否達到中國消費者的基準預期。這些指標的變化速度，將最終決定合資新能源在未來中國汽車產業格局中的位置。

封面圖片來源：攝圖網

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