一汽廣汽聯姻模式操作性強

9月14日，廣汽集團發佈重大資產重組公告，籌劃以發行股份的方式收購一汽股份持有的某整車合資公司部分股權，並同步募集配套資金。公告明確，交易完成后，一汽股份將成為廣汽集團第二大、具有戰略影響力的股東，但本次交易不構成實際控制人變更，也不構成重組上市。

公告提出，本次交易的目的是「促進地方國企和央企產業資源優化整合，提升上市公司經營效益」。這種模式既規避了集團層面直接合並的複雜性，又在股權層面實現了央企對地方國企的戰略綁定，通過資源互通、優勢互補，為央地汽車國企深化改革、聯動發展提供了新樣本。

資產換股層面的整合是本次公告的重點。此次交易中，一汽股份將所持部分某整車合資公司股權轉讓給廣汽；廣汽不支付現金，而是向一汽股份定向增發自身上市公司股份。一汽股份並未套現離場，而是從資產持有者轉變為廣汽集團的戰略股東。整個交易過程幾乎沒有現金流動，通過資產置換股權，一汽與廣汽在交叉持股中完成了對合資企業部分業務的整合。

無論一汽還是廣汽，想要真正實現整合，都面臨不少操作層面的障礙。一方是大型央企集團，一方是地方重要國企，若推進整合，不僅要面對權屬層面的操作障礙，業務層面也存在交叉重疊等問題。而通過資產換股的方式，恰好可以避開這些障礙，以資產換股權、以股權促聯營，完成旗下同一合資品牌的整合，為央地國企整合提供了一種阻力更小、操作性更強的新模式。

這種模式可以讓雙方保留品牌與運營獨立性，通過股權紐帶在研發、採購、產能層面實現協同，而非在組織架構層面進行高摩擦合併。不同於以往行業整合中的兼併重組模式，此次一汽與廣汽在保持雙方獨立運營的前提下，通過股權紐帶實現深度協同，走出了一條更具操作性的整合模式。

這套模式的務實之處，在於它先從最容易出成效的環節下手。過去南北豐田雙軌並行，同平臺孿生車型互相分流、兩套渠道重複建設、研發資源分散投入，平白消耗了大量利潤。整合之后，雙方可以直接打通經銷商網絡，所有門店都能售賣全系列豐田車型，售后維保資源共享，砍掉重複的內耗投入，把分散的力量集中起來守住合資品牌的基本盤。

更關鍵的是，一汽和廣汽的資源互補性幾乎是天然形成的：一汽深耕東北、華北市場，擁有覆蓋北方的龐大經銷網絡；廣汽紮根華南，在新能源汽車技術、市場化機制上優勢突出。整合后雙方的子品牌可以直接借力對方的成熟渠道下沉，不用從零開始鋪設網絡，大幅降低跨區域擴張的成本。

對於當前兩家企業而言，這是最務實的破局模式。廣汽上半年虧損，一汽新能源汽車滲透率有待提高。通過供應鏈共享、技術協同，雙方能快速攤薄研發成本，在智能網聯汽車賽道上避免各自為戰的資源浪費。

更重要的是，這場整合跳出了過去「為合併而合併」的誤區。它沒有追求一步到位打造一個體量超大的汽車集團，而是先建立資本層面的戰略綁定，再逐步推動業務協同，用「先易后難」的節奏把整合風險降到最低。過去很多國企重組之所以聯而不合，就是因為一開始攤子鋪得太大，反而在覈心協同上迟迟落不了地。

行業已經意識到，如今汽車產業早已過了靠堆規模就能換競爭力的階段，比起強行股權合併做「加法」，在研發、採購、「出海」等核心環節做輕資產協同，是更務實、更具可操作性的破局方向。車企整合重組從來不是簡單的資產組合、人員調配，不尊重市場規律的所謂的「強強聯合」，最終只會落得1+1遠小於2的結局。

《智能網聯新能源汽車產業發展「十五五」規劃》提出，要加大汽車企業依法兼併重組和跨區域整合力度，深入推進汽車生產企業集團化管理改革。國家發展和改革委相關負責人也表示，將積極支持大型企業集團開展改革，以市場化、法治化方式推進企業間兼併重組，支持骨干企業有效整合研發、生產等資源，避免在產品設計、技術研發等領域開展同質化競爭。隨着行業「內卷」不斷升級，汽車製造業利潤率持續下滑，汽車行業的高效整合已經刻不容緩；而企業在市場發展中「因利而合」，顯然更符合行業發展規律，這也正是此次一汽廣汽合作樣本的價值所在。只有通過市場化整合，推動中國車企集團探索更多「因利而合」的新模式，才能讓整合真正發揮作用，也能更好推動中國車企集團邁向高質量發展。

記者 | 王金玉 郭晨