高端對話：AI改變的是工作還是組織？

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（來源：埃森哲中國）

當AI從單點工具走向企業的核心環節，企業面對的已經不只是「如何用好AI」，而是一個更根本的問題：當人與AI的協作方式發生變化，組織應該如何隨之進化？

在一場題為「重塑組織：AI時代企業進化論」的高端對話中，埃森哲大中華區行業與企業事業部董事總經理陳繼東與奧的斯大中華區人力資源高級副總裁康旭芳、思科大中華區人力資源副總裁吳汶錡以及埃森哲大中華區人力資源總裁黃衞紅展開了深度對話，共同探討AI如何從技術工具走向組織能力，以及企業如何重新定義工作、人才與人機協作。

01

AI的價值，要經得起真實業務的檢驗

康旭芳

奧的斯大中華區人力資源高級副總裁

對於擁有龐大一線服務團隊的企業，AI的價值必須回到真實業務場景。奧的斯在大中華區擁有規模龐大的員工隊伍，並服務廣泛的設備保有量。康旭芳指出，AI正在從提升效率、連接知識，進一步走向組織能力重塑。AI在企業中的價值，正經歷三個層次的變化：

提升個人效率：藉助AI減少重複性工作，讓員工更專注於判斷、協作與價值創造。

連接企業知識：在安全合規的前提下，讓員工更快獲取並複用所需知識。

構建組織能力：探索以AI與物聯網連接設備、運營和服務，持續提升客户體驗。

在奧的斯，這種轉型正圍繞業務現場持續探索。通過AI與物聯網的結合，公司探索如何更有效地利用設備運行、維修和故障數據，支持維護決策逐步從事后響應向更主動的方式演進。在現場服務場景中，相關應用也可幫助維保技師識別零部件、檢索歷史維修知識並獲得處置參考。所有輸出仍需由具備資質的人員結合現場情況進行驗證和判斷，並遵循公司的安全、質量、數據和客户信息管理要求。AI由此有望以更高效的方式將經驗和企業知識送達現場，支持設備運行表現和客户體驗的持續提升。

AI由此不再只是提高個人效率的工具，而開始成為連接設備、運營、員工和客户體驗的能力基礎。但AI越深入業務，人與AI的邊界越要清晰。涉及安全、質量、客户交付、個人信息與數據隱私，以及複雜變量下作取捨的高風險決策，必須由具備相應授權和專業資質的人員進行驗證、判斷並承擔最終責任，同時遵循適用法律法規及公司的審批、合規和信息安全要求。對於HR而言，這也意味着要讓一線員工參與客户場景識別、流程重塑和方案設計，並通過透明溝通、培訓與反饋機制建立信任。AI可以放大人的專業能力，卻不能替代人的價值、責任與判斷。

「在涉及安全、客户承諾和複雜取捨的高風險業務決策中，AI可以提供支持，但最終判斷與責任必須由人承擔。贏得客户信任，始終離不開人的專業判斷與擔當。」

02

從技術部署到組織準備，六個要素讓AI實現賦能組織

吳汶錡

思科大中華區人力資源副總裁

AI能否真正為企業創造價值，不僅取決於AI技術本身，更取決於企業是否做好了相應的組織準備。

AI不僅是技術創新，更是企業重構競爭力的戰略話題。已經高度數字化的思科，在AI時代迅速成為企業AI的賦能者、AI的連接者與安全守護者。思科認為，企業的AI準備度需要系統建設，涵蓋戰略、IT基礎設施、數據、治理、人才和文化六個要素。吳汶錡強調，其中人才與文化是讓AI落地成為組織能力的重要基石。

用AI賦能的平臺來賦能人：思科為全球九萬名員工配備個人超級智能體作為新工作夥伴，並搭建統一AI智能助手平臺，讓員工在企業數據安全和治理框架下，可以按需靈活調用不同的業界領先大模型高效創新地完成工作，也可以「用AI學習AI」，快速跟上AI的前沿發展。

文化引領AI變革：思科提出三項原則——志存高遠敢想敢為（Think Really Big）、決勝市場（Play to Win）與驅動持久增長（Drive Durable Growth），鼓勵員工保持好奇心、批判性思維、對AI的掌控權，持續創新。面對極速變化，領導者要做「領跑者」(pacesetter)，帶領團隊在緊迫感中找到適宜節奏，實現各方長期共贏。

自主而個性化的能力建設：思科提出AI技能遷移路徑，通過Skills Studio支持員工自主評估技能、獲取AI推薦的發展路徑並自主選擇學習資源，配備多語言AI教練陪伴持續發展。

面對「我會被AI替代」的擔憂，思科用事實建立信任：其內部數據顯示，獲得晉升的員工使用AI的頻率高出其他員工50%。AI正成為員工能力成長與職業發展的新變量。

「用好奇心、批判性思維與快速學習，做真正駕馭AI的主人。」

03

HR要成為未來工作的設計者

黃衞紅

埃森哲大中華區人力資源總裁

作為全球領先的專業服務公司，埃森哲始終相信，想要幫客户成功解決問題，首先需要自己跑通。因此我們率先擁抱AI，在自身業務和組織中先行先試，不斷探索AI時代的組織轉型之路。

比如在人力資源領域，過去招聘往往從崗位、經驗和工作年限出發，而進入AI時代，業務管理者有時甚至難以準確描述需要什麼樣的人才。HR因此需要從「找人」進一步走向「定義能力」。

埃森哲中國招聘團隊已嘗試利用AI智能體分析招聘需求，將崗位體系、技能框架和市場人才數據結合，形成更清晰的人才畫像。由此，招聘不再只是補充人員，而是幫助企業解決人才與能力的問題。與此同時，當AI正在進入工作設計，通過拆解工作任務，企業可以進一步判斷哪些由人完成、哪些適合人機協作、哪些可以交給AI，從而重新思考工作與組織能力。

黃衞紅總結了人力資源運營模式正在經歷的三個層次變化：

服務職能化：通過AI和自動化提升HR服務效率與員工體驗

決策數據化：從崗位和職級轉向技能與能力，用數據判斷企業需要什麼人才

工作未來化：從管理現有人才進一步走向設計未來的工作，以及完成這些工作的能力

「HR未來的價值，不只是把服務做好，更重要的是幫助企業思考未來需要什麼樣的工作，以及完成這些工作需要什麼樣的能力。」

04

不要在舊組織上簡單疊加AI

陳繼東

埃森哲大中華區行業與企業事業部董事總經理

從業務價值到組織準備度、從工作再設計到人才發展，這場對話最終指向的是同一個問題：AI真正改變的，究竟是一項工作，還是組織本身？

陳繼東強調，企業不能只停留在「每個人多用一個AI工具」的層面。如果原有的人、流程和工作方式都不發生變化，僅僅疊加AI，投入未必能夠真正轉化為價值。真正的AI原生企業，需要重新設計流程、工作方式和人機協作關係，讓AI進入組織運行的更深層次。

這也意味着，AI帶來的遠不止效率的升級，而是企業能力體系的一次重新定義。從如何完成一項工作，到重新思考誰來完成、如何完成，以及最終為客户創造什麼價值。

企業不妨問自己：如果隔壁出現一家與自己直接競爭的AI原生企業，它會如何組織、決策和服務客户？再以此反看自身，哪些流程仍沿用舊邏輯，哪些能力需要重建，哪些責任必須由人牢牢把握。AI帶來的最終變化，不是多一個工具，而是重新定義組織如何創造價值。

「AI不是在賦能人，是在重構組織的能力。」

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