圓桌：從出口到紮根：中國企業如何完成海外本地化？｜36氪2026 East Forward 出海大會

2026年，中國企業出海正在從「尋找增量」，走向更長期的全球經營。9月17日，以「潮起之時，靠岸相見」為主題的2026 East Forward第二屆·36氪出海大會在上海舉行。來自消費、科技、製造等領域的出海企業、投資機構，以及全球化服務商匯聚現場，圍繞本地化經營、用户洞察、供應鏈、合規、渠道與全球組織等現實問題展開討論。當「走出去」已不再是少數選擇，企業需要面對真正的問題：如何在海外市場活下來、紮下去，把一次市場突破變成持續經營，並逐步建立屬於自己的全球競爭力。

以下對話，經36氪整理編輯：

李婉君 | 36氪《Insight全球》主編 （主持）

謝惠淇 | 鄧白氏中國區產品和解決方案總監、出海業務負責人

Shelley | PETKIT小佩寵物 海外市場負責人

王樂 | FoloToy創始人&CEO

李亞飛 | SGS工業服務供應鏈出海合規專家

李婉君（主持）：謝謝主持人，大家上午好！我是36氪的婉君，非常感謝也歡迎大家來到36氪第二屆出海大會。辦到第二年了，非常開心有機會今天再跟大家聚在這兒聊一聊今年出海的新變化和新體會。

今天這場圓桌的主題叫：從出口到紮根：中國企業如何完成海外本地化？本地化這個話題是出海人老生常談，但也常談常新的事，因為它並不簡單，尤其是在今天來講，本地化也挺複雜的。

當然今天一起參與討論的嘉賓也不少，今天特別好的是能聊的話題挺多的，既有能聊產品的，也有能聊合規的，也有能聊合作伙伴的，非常期待。首先的首先，請臺上的幾位介紹一下自己。

謝惠淇：大家好！我是謝惠淇，來自鄧白氏中國產品和解決方案團隊，也是出海業務負責人。鄧白氏是一家專業的商業信息服務商，我們主要幫助企業解決幾類問題：

一是，海外市場怎麼選？

二是，合作伙伴和客户怎麼來？

三是，企業的出海風險怎麼管理？

四是，出海紮根之后，如何有效運營和賦能銷售及回款賬期以提高能效。

隨着AI技術的發展，我們也在逐步把全球商業數據和AI做結合，讓更多企業能夠更快地使用和獲取商業信息，融入他們的智能體工作流，輔助企業決策。今天非常高興能夠來到36氪出海大會，跟大家一起共探在新的浪潮之下企業如何揚帆出海及紮根海外，謝謝！

Shelley：大家好！我是來自PETKIT小佩的Shelley，我是公司Global marketing的同學。小佩是一家寵物智能用品品牌公司，我們是2013年成立的，到今天為止是全球Top1的寵物智能產品品牌。當年進入行業的時候是帶着穿戴式設備和IoT的能力進來的，隨着寵物經濟的發展、出海浪潮的興起，在全球品牌影響力上在這十幾年的時間里都有非常顯著的增長。

隨着2023年開始AI浪潮影響全球，產品也在疊加AI能力，也打造了我們自己專屬的AI for 健康的產品形態。

王樂：各位嘉賓，大家上午好！我是王樂，FoloToy的創始人，FoloToy是一家做AI玩具和AI硬件的公司，2023年開始運營，在ChatGPT出來之后我們就在思考大模型怎麼跟硬件結合，怎麼跟家庭生活場景結合，我們就做出了玩具形態的產品。我們公司所有產品幾乎都是圍繞着AI誕生來構建的，在以往如果沒有AI，就沒有我們公司的產品。很有意思的一點是，因為是圍繞着AI做，像ChatGPT首先是在海外出現的，所以我們很自然地第一步在海外做產品。隨着海外/國內模型、技術的發展，我們隨着模型市場的普及，我們的產品跟着它一起普及到國內和國外。

李亞飛：大家上午好！我是來自通標標準技術服務有限公司的李亞飛，通標標準也是大家常知的SGS。我是負責中國區的產品認證，以及中國企業在海外建廠合規技術負責人。通標標準總部在瑞士，在全球大概有10萬人，在中國大概有19000名合規專家幫助中國企業的產品到海外，以及中國企業現在比較火的出海浪潮，新能源、鋰電企業在海外建設鋰電池工廠、新能源汽車工廠的時候，我們為他們提供當地的產品合規服務。謝謝大家！

李婉君（主持）：剛纔幾位介紹完，不光是老三樣，新三樣也都有了，所以今天能討論的賽道、話題也都非常多，因為今天的圓桌只有45分鍾，我會盡量把臺上幾位留的時間多一點多分享。

企業「走出去」話題已經不需要再討論了，想討論的是走出去之后該怎麼辦？品牌落地到海外的正確經驗、踩過坑的經驗，或者是我們一直都關注合規、建廠這些問題，包括錢的問題、怎麼選合作伙伴的問題，這些都是本地化當中非常重要的點。

今天可能會跟幾位一起探討幾個核心的事，從出口到紮根，中國企業的能力到底隔着哪些？怎麼好好地理解海外的用户，包括企業哪些經營能力可以複用，哪些到了海外之后是需要重新建立的。我們都説做公司做產品是資源配置的問題，到最后如果預算只有這麼點，我們最先做哪些？我非常期待聽聽各位的思考。

第一個問題，總體上各位覺得今年你們再去看企業到海外紮根這件事情，過了1.0、2.0，現在都到出海3.0的階段，不管是你們自己的經驗，還是接觸到的企業品牌經驗，你們覺得它們最容易忽視、低估的難點是哪些？根據你們各自的經驗和觀察來講講。

謝惠淇：鄧白氏這幾年陸續跟很多地方政府合作，除了輸出自己的出海解決方案外，我們也跟大灣區深圳南山、上海、江蘇多地政府一起搭建綜合性的企業出海服務平臺。通過這些平臺，我們接洽到很多不同的出海企業，有一些可能是初創的，有一些可能已經是獨角獸了，到了腰部階段，還有一些是大企業，領頭的鏈主企業。

能夠看到企業出海已經進入深水區，比如説十年前我認識和接洽的一些做3D打印出海的企業，或者是做激光雕刻的，他們很多產品最初是從個人創客，從0到1打造原型，通過海外眾籌把產品銷售到海外，十幾年后，他們之中已經有一些非常成功地拓展到了多國市場，有一些可能已經走向資本市場上市了。

在與他們持續跟進和服務的過程中，企業給到我很直接的反饋，在剛剛出海，團隊還很小的時候，老闆和銷售團隊對於他們的每一個客户和每一個市場都瞭解得非常清晰，但隨着體量的不斷擴大，他們可能逐步拓展了更多的海外市場，甚至在別的國家也設立了自己的子公司或辦事處，從業務負責人以及決策層面來講，難點逐漸變成他們還能不能對客户或當地企業保持持續更新的瞭解。

比如企業的銷售反饋回來的意見，是我覺得這個市場的當地經銷商反饋非常好，訂單在持續加大。而從財務角度來看，會覺得最近某一個經銷商給我的回款稍微慢了一些。再到售后的角度，可能會覺得某一個市場的客户還有一些問題和場景還沒有解決。最終給到企業做決策的時候，這些信息、數據、反饋是散落在不同部門或者單一業務人員的腦海當中，這就造成了在某一個出海階段，企業決策者所做出的戰略判斷與決策，可能與他當下實際所面臨的市場情況是錯配的。對於企業來説，比較容易忽略、或者説被低估的就是這一點。能否持續在業務不斷擴大的過程中仍然保持對當下企業和市場的清晰認知，非常依賴各部門之間有一個數據底座，能夠打通可信的、真實的業務，打破 「部門牆」。

現在大家都在用AI，前一輪周期很多企業已經完成了數字化轉型，而在各個系統之間，只有讓大家快速掌握到實際的業務運營信息，才能更好地反哺企業決策者做出更合適、更適配的戰略決策。

李婉君（主持）：特別好，特別認同，我之前跟一些品牌聊的時候也有發現這些問題，發現企業、品牌越做越大之后這個gap是越來越深的。我可能一直在美國，可是日本市場怎麼樣？歐洲市場怎麼樣？很多時候只能聽經理人或者公司分配過去的人的判斷。這時候，不同部門的人意見都不一樣，到底聽誰的，對決策者來説是很大的難題。

Shelley：跟鄧白氏聊的內容很像，某種程度上來説，很多人認為賣貨是終點，但其實我們的視角認為賣貨纔是起點，在每一個市場賣出去的第一臺機器都應該承擔你在這個市場收集信息和推廣的窗口。但這件事情我們見過很多中國企業是沒有看到的，他們可能覺得我在這個市場上拿到一個我認為平臺上給我的洞察，或者我觀察到所謂的Product marketing fit產品體系，我就可以在市場上用價格比較低或者堆參數堆得看起來非常唬人的方式，第一步就把貨賣出去了。

但賣出去以后，對你來説意味着是成功的開始還是災難的開始？如果你沒有市場經驗，是half and half的問題，我們見過很多平臺賣家在美國亞馬遜上起一個美國人念也念不出來的名字，然后就上架賣，把產品賣到bestseller，可能第二年就不見了。這種案例在每個平臺、每個國家、每個市場每天可能都在發生。

反過來看什麼樣的公司可以做更長時間的經營？我們認為每一個產品應該承載品牌與消費者連接的內核。

這件事情很重要，但其實這件事情效率並不高，它的成功是需要時間的，它被驗證是需要時間的，這件事情反而特別容易被忽視。

李婉君（主持）：這個經驗非常真實，也非常有用，確實是當貨賣出去之后，有時候也是災難的開始。海外退貨率的問題，很多時候也能快速拉垮一個品牌。這些都是聽起來不是那麼體面但確實是很真實的經驗，感謝！

王總的觀察是什麼？我知道你們的產品有一個很火，也在預售，賣得很好，你們一開始的產品也是先驗證的國外市場海外的用户。那從2023年到今天，你們自己的體會是什麼樣的？

王樂：因為我們是一家非常早期的創業公司，所以我們並沒有在市場上找一個成熟的品類再做升級或再做創新，而是我們思考着AI應該會給人們的生活帶來一些變化，帶來什麼樣的變化？基於變化重新思考未來的硬件產品、玩具、工牌應該是什麼樣的形態。在過程中發現了很多問題：

在構建新品類的時候，在海外發現那時候這個品類完全不存在，就算現在過了兩三年了，其實增長速度非常快，可能每一年市場容量都能翻幾倍，但總量相較於已有的品類，無論是玩具還是寵物類用品，其實都很小，這讓我們有了很好的機會從零創立一個品類，形成一個市場，這是巨大的契機，讓我們這種從零開始創業的人有很好的機會。

剛剛前面老師分享了「新新三樣」，我切切實實能體會到，我們的產品先做出來，當地可能連法規都沒有。不僅要面對產品迭代、模型發展、AI技術發展的問題，還要面對各種法規設立的問題。比方説像我們的產品是2023年開始在美國做，那時候並沒有關於人工智能玩具相關的法規，但是到今年為止，美國、歐洲就已經有一批又一批法規，包括我們公司我本人已經參與到美國和歐洲很多議會關於法規問詢的過程，參與到他們的立法，反而這種立法又會限制我們玩具當中野蠻的生長。

比方説現在歐洲逐漸會有關於兒童如何安全使用玩具的法規，像美國加州已經有一系列法規出來了，可能多少歲以下的玩具就不讓賣了，這樣的情形。

對於我們這種非常新興的，尤其是像我這樣的新興公司，最重要的一件事情是我們認定了這個市場未來的市場潛力是巨大的，容量是巨大的，過程中面臨的挑戰也是巨大的，可能你做硬件你上個月新產品才上市，可能下個月法規就出來了，你這個東西就不能賣。

在我的體驗上，其實國外的法規比國內要跟得更快，一會兒就給你禁掉了，但國內是技術更快，法規會稍微慢一點，而且容忍度會大一點。雖然出海，但我們有很好的機會，可以在國內先行做測試，再看國外法規變化，再做調整。

還有很有趣的一點，我發現國內和國外全世界的人有很多很多需求都是共通的，不是國外的人就不一樣，人的很多基本需求都是相通相似的，大家對於高品質、高性價比、高質量的產品都是有一樣的追求，所以這點不會變。所以迴歸到根本，這個產品一個公司怎麼來定義，這個品牌怎麼來維護，其實是一樣的。

李婉君（主持）：很有感觸，確實作為新品類來講，尤其是AI技術日新月異，可能上個月和這個月面臨的問題都不一樣，心態上也像在坐「過山車」，創業就是腎上腺素不斷飆升的過程，面臨的挑戰也很大，接下來可以仔細聊一下。請李總分享一下，因為您這邊接觸更多的是新能源、海外建廠的事兒，攤子更大，面臨的難點會不會也更大一點？

李亞飛：我是從2024年開始一直到上個月，我在海外的佔比非常大，藉助SGS平臺，以及中國企業在海外投資的契機做了「環球旅行」，非洲、亞洲、南美，我剛從巴西回來，歐洲就更不用說了。

從我跟中國企業出海的感觸和經歷來説，我覺得現在中國企業出海有一個非常容易忽視的問題——合規。以前中國企業出海可能是產品出口，這時候可能會關注的第一個產品如果要賣到歐洲、美國，可能先要獲得市場準入，比如CE認證，在當地有服務能力、銷售渠道，可能馬上把他的銷售模式建立起來。

但現在，中國企業面臨的另外一個情況是中國的產能轉移，我要接近市場，包括現在電池有電池法規，新能源電池企業就準備把它的產線、製造供應鏈遷到海外。從2018年開始就有中國企業這樣做，但中間碰了很多次壁。

其中最容易忽視的就是合規，合規其實就是認證和許可，如果你把產業鏈、智能製造工廠遷到海外的時候，牽涉到很複雜的標準體系，比如説要適應當地的環保要求，匈牙利新的總理上臺后，現在對法規要求很嚴格，當地的合規、工廠運營所需要的許可，整個標準體系都受到很大的挑戰。

原來有些企業可能自己找了一兩個合規的工程師上網上搜一下，包括現在的AI非常好用。我們自己內部也在聊，以前的時候很多企業海外建廠自己可能網上搜一些信息説我要做這個認證、合規，他現在明顯感覺很多企業向我們諮詢的時候給出來的是AI的結果。他説：李總我到西班牙建廠，我AI了一部分內容，你幫我看看這個東西對不對，提供了一些內容。但AI跟數據庫有關係，里面有很多確實是對的，我們也擔心SGS哪天在合規方面業務受到AI的影響。但我們也發現了中間有很多錯誤，但你要知道錯誤的信息會對企業在當地產生非常大的影響。

比如説，在匈牙利廢水排放完之后要達到的限值是多少，如果你這個指標錯誤的話，很有可能會得到非常嚴重的后果。大家可以上網上搜一下，最近在匈牙利陸續有些製造企業，已經有一些因為環保問題被處罰及被關停的情況發生。

中國企業要想在當地紮根做產業鏈，想把你的產業去轉移，最容易忽視的就是合規。中國企業在這過程中是不能承受這種風險的，因為一旦發現你的合規出問題之后，很有可能先讓你停頓、整改、關停。大家也都知道，機器一響，黃金萬兩。

所以，我呼籲大家在市場、商業的因素外，更多考慮一下合規的因素，能讓大家更能順利地進入到市場。

李婉君（主持）：謝謝李總。聽完您剛纔的分享，我覺得您的人腦暫時不會被AI替代，還是非常非常珍貴的經驗。今天台上還有兩位做產品的，我認為好的產品一定是品牌的起點，起點之上最重要的事情之一肯定是好的用户洞察。

先從小佩開始，我知道小佩從2017年開始慢慢有了海外用户，到了今天不管是經過眾籌，現在在海外有分公司了，本地團隊和服務，當然也有一些踩過坑的經驗，你們對於海外用户的理解上肯定是經歷了一些變化的，這個變化是什麼樣的過程？對於幫助我們去海外扎得更深這一點上有什麼幫助？

Shelley：我剛纔跟FoloToy的王總有一點感受是比較像的，放在Global整個全球社會環境上有很多基礎需求是共通的。

比如説從智能話題來説，寵物智能本身在入行的時候標籤就非常早期，跟我們今天看AI玩具是一樣的，我們那時候做智能寵物用品很多品類也是我們做了這個品類纔有的，那時候我們在思考這件事情，但因為我們服務對象更多是寵物，所以我們思考這件事情的時候更多是服務寵物的需求洞察上，第一天就會認為這里面有很多基礎需求是一樣的。所以我們帶着這樣的理解去做產品，做產品更多思考寵物的需求，帶着這樣的產品解決方案去了不同的市場。

得到的反饋有很多地方非常正向，滿足寵物需求解決了這個問題的80%，剩下的20%是人，是用户，是買這個產品的人，他有很多差異化需求點，在不同的文化里會產生出來不同的喜好傾向。

放在十年前、五年前的中國消費市場，我們認為是獨立能力欠佳的老年人是不會用我們的產品的，是不會用智能產品的，手機也玩不明白的那種。但如果遷移到歐洲市場、美國市場，這部分的人不僅僅對這些產品的理解能力是不錯的，並且還可能是市場上非常主力的消費群，他們的需求，他們對產品，對老人的輕量化需求，便捷性的需求就比普通人更高，這就是用户層面的需求差別，可以對不同的更有轉化能力的用户做什麼樣的細節優化，這是這幾年中比較突出的感受。

李婉君（主持）：這些要在產品賣到那邊去之前就要想清楚的一件事情，還是邊賣的過程中邊受到用户的反饋，不管是線上平臺還是展會。

Shelley：硬件產品迭代是沒有那麼快的，硬件產品在第一天做產品的時候至少得想清楚那80%，你得想清楚這個產品在任何環境下，在你目標的使用環境下是可以非常優秀的完成自己的工作需求。剩下的那些東西，其實你可以調整的東西不多，比如説APP上的交互、固件上的升級、產品能力的演進，比如説有視頻能力，視頻能力疊加AI能力，我覺得這只是在細節上不斷迭代優化產品的過程。

但在產品到產品之間的迭代上會有一些新的思考，大家都知道這個市場經過了自動化、智能化到AI化的路徑，現在很多硬件產品都在這樣的路徑上，每一個迭代的方向上都會有很多不同市場消費者的反饋和洞察，讓你的迭代會有這樣的方向。

李婉君（主持）：因為我自己也是毛孩子的家長，我覺得它現在過的生活比我智能化多了，非常羨慕。FoloToy的王總，我知道你們的產品最開始是極客用户比較感興趣，隨着這股新鮮勁兒過去，之后怎麼辦？尤其是AI玩具、陪伴類產品也涉及到海外用户對於內容喜好的差異，甚至對幽默感的理解，也不太一樣。你們是怎麼思考的？尤其你剛纔提到好多基礎需求是共通的，這里可以展開講講。

王樂：我們公司創業是由我和另外一位合夥人，我們都是兩個孩子的爸爸，最開始的時候是爲了爸爸這個人群來做的，覺得我們這樣的人需要，應該像我這樣的爸爸也需要，其實連市場的調查都沒有做，單方面覺得應該是OK的。

當我把想法和產品demo做出來的時候，確實是這樣，我們雖然沒有做非常細緻的市場調查，但我們也看了各個平臺，尤其是電商平臺的數據，還有極客產品的數據，我們覺得應該是OK的。

最早把產品定義成To develop的產品，變成了To daddy的產品，給daddy去做。我們就會發現在這個世界上每個國家的爸爸都差不多，他本身自己就很愛玩，雖然是給小朋友的產品，當爸爸買回家第一件事自己先玩一玩，這是一個非常普遍的現象，不管是美國、歐洲、阿聯酋的，都一樣，再衍生到爸爸是工程師、老師還是不同的場景，他會想着這個產品是不是有可能會用在他的場景里，因為本身搭載着AI，再慢慢爸爸會影響到家里面的媽媽，一步一步讓很多人看到這個產品。

站在「找用户」的過程也是一點點從自己的需求慢慢找到市場，找到更多的人群。我們自己產品本身跟小佩比的話更誇張，我們產品在面向市場的時候，如果按照以往的硬件產品定義的話可能要做到80%，可能我們就做到了30%就放出去了，因為剩下的我們認為都可以跟用户一起去參與了，讓他來定義產品，讓他來根據自己家的場景、根據自己家小朋友的喜好，根據他工作的環境結合AI來重新定義產品。

所以，我們的產品最后甚至不像是單單的消費級產品，變成了工具的感覺，因為人可以把這個東西用到他所在的行業或者細分行業里，我們后面發現產品已經被用到各行各業，比方説健身教練給會員用我的產品可以定義一套會員用的AI硬件，一個游泳俱樂部的管理人員可以給他的游泳俱樂部基於我們的硬件做一系列他們場景的產品，學校也可以用我們的玩具做PBL課程，在家里面又迴歸到最本質的AI玩具的定義，但爸爸媽媽又可以根據小朋友的需要，到底是聽故事，還是學英語，都由家長來定義了。

這個過程也因為AI的出現，讓這種定義產品的方式變成可以實現，這跟以往是有點不一樣的。在過程中會發現哪里有需求，因為人總是會有需求的，通過這一類工具都可以滿足他，最終又反過來形成我們產品的特點，不單單是陪伴玩具、對話玩具，其實是一個完整的工具，讓用户解決自己問題的過程。

李婉君（主持）：你剛剛提到了需求，比如説你們最開始向日葵、熊貓的產品，有沒有感覺到海外用户不太一樣的需求，具體點？

王樂：因為我們產品有泰迪熊、大熊貓，海外的用户更喜歡大熊貓，海外很多用户都特別喜歡AI熊貓，這是不同的。另外，海外還有一些人群，比方説可能是視障人群，我們會發現他們都能上網購物，跟我們這邊有點不太一樣，我們在國內幾乎沒有遇到本身有視障的人來找我們提需求，讓我們改進產品，為他提供服務，但海外遇到很多，他自己能用iPhone購物，甚至給我們寫郵件反饋意見，讓我們這個產品滿足他們人群的需求，這也是有所不同的，能看得出每個地方的經濟發展水平、福利措施不同。

李婉君（主持）：拋開文化差異或其他社會制度上的福利外，我覺得在海外確實思考維度更多，當然服務的人群種類都更多。

接下來請教謝總，去海外，品牌不光要做好自己內部的事情，很多時候更需要合作伙伴的幫助，怎麼篩選靠譜的合作伙伴，是當前很多出海品牌關心的事情。這方面鄧白氏有很深的經驗和積累，你們有什麼建議？

謝惠淇：因為鄧白氏來華發展已經45年了，我們服務了大大小小的客户，可能1000多家大型企業，50多萬家中小企業，跟這些企業的交互過程中會發現大家拋出一個很實際的問題，我在選長期合作伙伴的時候，可能不僅僅是看他能不能幫我把市場做好，而是在往后的業務拓展過程中，能不能讓我有信心跟他一起把生意越做越大？在很多企業實際海外運營的過程中，他們給我們反饋的問題都很直接——我這個合作伙伴已經很多年了，很直接的問題是他想跟我多拿貨，但又想后付款。賬期管理問題對於企業是需要明確數據支撐的決策關鍵問題。可以拿其中一個我們服務的案例來説，是做智能硬件產品的企業，當時出海的國家也是李總剛剛去過的巴西，巴西本身稅種很複雜，在跨境金融這塊，從企業境外支出到回款，賬期、稅種的複雜度，會導致企業實際經營過程中效能的降低，以及中間的複雜度會很高。

我們為這家企業提供了整體的財務分析出海解決方案，結合客户所處的行業風險、國別風險，以及客户自身賬期的情況，做整體評估和風險判斷。

這些能為企業做什麼呢？有兩個決策維度：

一是當我有新合作伙伴的時候，可以結合風險評估報告來決定到底要給他多長的賬期比較合適。

二是對於老客户來説 ，行業風險是不斷迭代和變化的，企業和經銷商的經營風險也在動態迭代的過程中，這套解決方案能幫助企業結合整個行業的動態、風險，以及剩余賬期和賬款余額綜合來評估，並且定期提供風險預警，通過綜合評估的結果來判斷我是否可以給他一定額度的信用管理，以及我可以給到他多長的賬期。

如今企業在問合規問題的時候，AI已經能夠給出很基礎的答案了，但它的可信度和真實性需要人為再做判斷。鄧白氏想讓AI的回答更準確，決策更可信，現在我們不僅僅是做數據服務商，而是要成為AI浪潮下，支撐智能體開展商業決策的可信數據基礎設施提供商，幫助更多企業在使用AI的過程中可以跨系統地做信息調度和協同，支撐整體判斷。

總之，企業在選擇新合作伙伴，或者建立長期合作的過程中，需要結合自身的情況、行業的風險以及供應商本身的資質條件做一個綜合的評估。

李婉君（主持）：謝謝。一個是賬期的問題，一個是動態經營能力的評估，很多時候品牌沒有時間去做這些事情，確實要交給一些比較專業的夥伴來分擔一下，也確實感受到南美市場的熱度，哈哈。

合規是繞不開的話題，李總可以再展開講一講你的建議。

李亞飛：多企業在出海的時候以投資建廠為例，首先他在海外投資建廠有很多種模式，有的時候喜歡全部都自己做，包括自己建廠房，自己取許可，有的企業確實很喜歡自己做。包括有一次我去一家制造工廠，我看到有一個名字是當地企業的抬頭，后來我調查發現這是他們中國企業在當地建的當地工廠，公司來做建築商的事情，你可能非常瞭解中國人，但你不一定非常瞭解當地人，在建設過程中產生了很多挑戰，包括用工合規，包括廠房包建，這是一種情況。

還有一種情況，有些企業喜歡合規輕裝上陣，比如説他在當地找一個合作商，這個合作商可能是國家控制的建築商，他幫他建設廠房，包括取得許可，這個事情你就會發現他的流程是非常順滑的。比如説要運設備，這個路不好走，他們甚至都可以逢山開路、遇水搭橋，這件事情確實是不一樣的。

因為我主要提供合規服務，從合規供應商服務來説，我建議企業如果要想在這個國家區域投資建廠，或者你要持續發展。你在選擇合規夥伴的時候，我建議你選一個國際性的大公司，最好在中國有團隊，而且在當地也有團隊的。因為這時你就會發現第一個中國人是更懂中國人的，你和我説的一個事情，我非常明白、我非常理解你的事情，我可以和海外團隊講。為什麼還必須有海外的團隊？因為海外團隊更懂當地的合規要求，他更能解決當地的問題。

比如你到馬來或者巴西，可能識別到馬來當地有很多合規公司，巴西也是，為什麼他們企業很多不太敢直接選？因為你不確定他能帶給你的是文化的差異還是溝通的差異。我碰到一個很重要的問題，在巴西，因為我不懂葡語，我帶了一個葡語的同事，去了之后發現了葡語的同事，因為他也懂技術、懂合規，他是在公司里唯一能跟各種人打交道的，而且業主也是説你們能不能把中國人派過來。如果選擇合規夥伴，一定要選擇靠譜的，最好是在當地和國內都有服務能力的。畢竟你是中國企業，跟中國人打交道更好進行項目管理、合規諮詢，這里是我對合作夥伴選擇的建議。

李婉君（主持）：我感覺這場圓桌結束可能底下好多朋友都過來找李總説聊一聊合作。

李亞飛：歐盟人工智能法案待會兒可以聊。

李婉君（主持）：時間不是太多了，最后一個問題收個尾。最后大家可能在今天這個活動現場想要拿走的信息是當我的資源有限的時候，我應該把這個錢花在哪一筆上，尤其是海外本地化是太費錢的事，可能對於不同的品類、不同的賽道來講不太一樣，我們可以從各自的經驗來出發，給大家一條實打實的建議，尤其是在今年這個時間點上，你們覺得如果這個錢要花在刀刃上的話，你們最建議花在哪兒？

謝惠淇：那就長話短説，確實現在環境變化太快，拓新成本是很高的，所以如果預算有限的情況下，建議大家可以多從老客户訂單如何挖掘新需求來入手，怎麼樣從老客户的完整服務閉環，包括從風險評估、銷售品質把控、生態建設，以及客户在后續的回款和賬期管理的整體閉環里，通過AI能力或者是解決方案的力量，包括in house團隊的能力，把常態化的經營場景做得更完善一些，從場景出發，再拓展更多客户和更多市場環節，這是在預算有限的情況下比較可行的方案。

李婉君（主持）：非常認同。

Shelley：觀點差不多，如果預算有限，肯定是base在你現有手上的事情把它做好，我認為如果預算有限，如果訂單穩定且預算有限的情況下，最好做事的方法是如果這個市場天花板還遠，你就應該沉下心來用當地化的方式來打磨產品。你看看這個市場上這個產品被大家喜歡的點到底是什麼，如果喜歡的點是需要我們去調整的，我們應該付成本去調整。如果喜歡的點是市場上公信的、可以被放大的點，我們就應該去放大。

王樂：對我們來講，不管錢多還是錢少，都會花在「增長」這個點上，但我們肯定會思考用什麼樣的方式，或者用AI的方式讓增長更有效率。

李亞飛：我就着王總的話接一下，王總公司做AI這塊，也都是往海外跑，像歐洲、美國，我希望王總能投資一筆合規的費用，為什麼歐盟能大力發展AI標準、網絡安全標準，因為目前在跟中美競爭不太有利的情況下佔據標準的高地，現在網絡安全法案、AI人工智能法案都慢慢開始進入監管，尤其是從2026、2027年開始，在這種情況下，大量擴張，網絡數據可能要求你在當地存儲，AI也分娛樂級、公共級，我建議你能投資一筆在這上面，SGS本身也是歐盟認可的檢驗檢測認證機構，在網絡安全和人工智能領域。

咱們這個會議也是資源對接會，我先跟王總對接一下資源。

李婉君（主持）：我覺得有戲，王總意義頻頻點頭了，希望合作可以從臺上談到臺下。今天這場圓桌聊下來，我覺得第一是充滿希望的；第二，今年很多出海品牌的變化更穩紮穩打了。求穩，慢慢塑造品牌，慢慢尋找合作伙伴，這是好事兒。

非常感謝大家，感謝幾位的時間，感謝大家！