阿里健康換帥，在下一盤什麼棋

（來源：科技朋友圈）

9月11日，阿里健康發佈公告，50歲的阿里巴巴老將余湧正式出任執行董事、董事會主席兼CEO。原董事長沈滌凡卸任，轉去推動AI在醫療領域的落地。消息發佈的同一天，阿里健康剛被港交所科技100指數剔除成份股，9月14日生效。

一手交業績，一手交「科技籍」。2026財年，阿里健康營收342.55億元，同比增長12%，調整后淨利潤23.26億元，醫藥自營收入接近300億元，天貓平臺交易商家超過4.7萬個。數字不難看。但資本市場給出的信號很明確：這家公司需要講一個不一樣的故事了。

余湧就是那個被派來講新故事的人。

為什麼是余湧？

2026財年，阿里健康實現營收342.55億元，同比增長12%；淨利潤19.36億元，增長35.2%；調整后淨利潤23.26億元。天貓健康平臺有交易商家數同比增長26%至4.75萬個，在線SKU增長超25.8%至2753萬個。這些數字放在當下的互聯網行業里，並不難看。

但拆開來看，這幾乎是一張醫藥零售公司的報表。醫藥自營收入296.65億元，佔總收入86.6%；醫藥電商平臺業務收入36.38億元，只增長1.4%；醫療健康及數字化服務收入9.52億元，佔比僅2.8%。過去一年，阿里健康每增加100元收入，大約有98元仍來自賣藥和平臺佣金。

利潤增長也主要靠規模和費用效率。毛利率實際下降了0.3個百分點，履約費用率從9.8%降至9.3%——貨賣得更多、每單履約更省，撐起了利潤。換句話説，阿里健康已經解決了盈利問題，但利潤越來越依賴賣藥，醫療服務和數字化業務始終沒有成為第二增長曲線。

問題不在於賺錢本身。問題在於，當一家公司86%以上的收入來自自營賣藥，它的競爭力就越來越取決於供應鏈的效率——進貨成本、倉儲周轉、履約速度、品類管理。這恰恰是阿里健康過去十年沒有經受充分考驗的地方。

新任掌舵人余湧，2005年加入阿里巴巴，在大消費及電商領域深耕超過20年。他長期操盤B2B核心業務，2022年至2026年9月擔任1688首席執行官兼總裁，主導推行了「1688嚴選」和「AI to B供應鏈」戰略，推動這個批發平臺從傳統線上市場向產業供應鏈平臺轉型。

在阿里內部，余湧以善於「向供應鏈要利潤、向源頭要效率」著稱。他在1688推動的「AI to B」模式，核心邏輯是讓AI深入供應鏈更多環節——從商機發現、智能選品到產品設計，覆蓋生意全鏈路。他曾公開表示：「在AI推動下產業正在發生變化。最重要的是把AI用起來，幫助中小企業迭代到下一個周期。」

這套能力畫像，恰好對準了阿里健康當下的痛點。醫藥電商的競爭已經從拼流量、拼品類，進入拼運營和供應鏈能力的產業深水區。誰能用更低的成本把藥更快送到用户手上，誰能在最合適的場景觸達最合適的用户，誰就能在下一輪競爭中佔據主動。

三家平臺的攻防底色

要理解阿里健康為什麼要在這個時間點換上一個供應鏈型CEO，得先看清它面對的是什麼樣的競爭格局。

中國的醫藥電商賽道被物理時效和用户心智劃分成了兩個世界：以京東健康、阿里健康為代表的B2C「遠場電商」，和以美團買藥為代表的O2O「近場即時零售」。三家平臺在這兩個世界里的站位和能力各不相同。

京東健康的護城河建立在重資產供應鏈之上。它在全國佈局了40座藥品倉、22個專業冷鏈倉，覆蓋全國95%的區縣。近期還與醫藥流通龍頭九州通達成戰略合作，定下三年超100億元的合作目標，重點推進核心商品全國多倉佈局和「一盤貨」統一管理。京東健康已經把遠場貨架電商和近場即時履約打通，京東大藥房的線下自營門店超過450家，「京東買藥秒送」覆蓋2600多個縣區市。

美團買藥走的是另一條路。截至2026年4月，美團醫藥健康已覆蓋25萬家合作藥店，佔全國藥店總量的近四成，累計服務4.3億用户。行業估算顯示，美團在醫藥即時零售市場的份額接近80%。美團更早從本地生活場景切入，通過24小時數字化藥店和即時配送體系把線下藥店供給接入線上流量，實現了「分鍾級送達」的用户心智。

阿里健康的優勢在於它仍佔據着全網最大的醫藥零售交易額，背靠淘寶的流量生態和集團協同效應。但短板同樣明顯：B2C和O2O之間的能力沒有充分打通。用户在淘寶買藥，對應的是計劃性和慢病復購需求；而O2O即時購藥的履約能力，更多沉澱在閃購板塊。兩塊業務之間的協同效應，一直沒有被充分釋放出來。

阿里健康顯然已經意識到了這個問題。今年5月，沈滌凡在財報分析師電話會上透露，集團內部B2C和O2O閃購板塊的醫藥業務已成立專項小組，由阿里健康統一指揮。按照他的説法，「統一指揮」策略生效后，阿里健康可以依託B2C與O2O閃購體系，洞察全國數萬個網格的精細化健康需求，併爲藥企提供更精準的溯源和數字化服務。

這個策略的方向是對的。醫藥B2C同比增長4.7%，而醫藥O2O同比增長35%，后者增速是前者的七倍多。行業要解決的問題已經不再是選擇哪一種渠道，而是如何讓全國性供給與近場履約更好協同。慢病復購、家庭常備藥、保健品消費，不一定只發生在計劃性購買場景，也可能出現在即時配送場景。

但「統一指揮」只是搭好了架子。真正要把B2C和O2O的能力擰成一股繩，需要的是一套能貫穿兩個場景的供應鏈運營體系——從商品採購、倉配調度到末端履約，從用户洞察、品類規劃到場景匹配。這恰恰是余湧在1688積累的核心能力。

回望阿里健康的業務軌跡，過去十年間阿里巴巴曾四次向阿里健康注入成熟業務資產。2017年至2020年分三次注入天貓醫藥類目的自營收入和平臺佣金，2023年又以135億港元收購了阿里媽媽醫療健康業務的獨家營銷審覈權。四次資產注入迅速做大了收入，卻沒有改變公司的底色。流量和交易權能形成現金流，但真正的供應鏈運營能力，始終沒有成為阿里健康的核心壁壘。

余湧的到來，意味着阿里巴巴集團希望從「注入資產」轉向「注入能力」。用人的方式，來補齊阿里健康在供應鏈運營上的短板。

沈滌凡留下的「統一指揮」框架和AI醫療佈局，余湧帶來的供應鏈運營能力，兩者如果能夠形成合力，阿里健康就有機會在B2C與O2O的協同中找到自己的節奏。

這場棋局的勝負手，不在於誰的棋子更多，而在於誰能把手上已有的棋子，走出最高的效率。