梯瓦：仿製藥出海浪潮中的耀眼新星

（來源：中國醫藥報）

轉自：中國醫藥報

除了中樞神經系統和呼吸系統用藥，梯瓦具有特色的創新葯產品線主要集中在婦科領域。這些產品主要通過收購默克雪蘭諾的婦科藥物部門獲得，每年可為梯瓦貢獻可觀的銷售收入。在抗腫瘤領域，梯瓦通過收購美國生物技術公司Cephalon獲得了苯達莫司汀，但整體抗腫瘤管線未能形成系統競爭力，且后續研發管線中缺乏有潛力的候選藥物。

經過約30年的持續打造，梯瓦的創新葯業務已初具規模。2016年，該公司創新葯銷售額達86.7億美元。在盈利層面，創新葯部門為梯瓦貢獻了絕大部分利潤。2012—2017年，其創新葯業務年均貢獻利潤超過了仿製藥年均盈利。儘管創新葯業務「造血」能力強勁，梯瓦仍將大部分資金投向仿製藥版圖擴張，其中以405億美元收購艾爾建旗下全球仿製藥業務這一重磅交易，幾乎消耗掉梯瓦長期積累的家底。

受仿製藥業務持續低迷影響，梯瓦整體運營利潤率承壓下行，淨利潤率也落入低位區間，2017年甚至出現淨虧損。疊加每年數億美元的債務利息支出，梯瓦可投向創新葯的研發資源受到擠壓。儘管進入21世紀后的十余年間，梯瓦累計完成了規模可觀的研發投入，但其中相當比例被用於仿製藥業務，創新葯板塊研發投入強度顯著低於大型製藥企業平均水平。那一階段，梯瓦雖有數個新分子實體陸續上市，但新產品帶來的銷售增量仍難以對衝格拉替雷專利懸崖造成的收入缺口。彼時市場普遍認為，梯瓦后期管線儲備偏弱，創新葯業務面臨營收下滑壓力。

債務危機

成立初期，梯瓦還只是一家名不見經傳的小藥企。自1976年Eli Hurvitz出任CEO起，梯瓦便開啟了併購擴張之路。1985年，Eli Hurvitz敏鋭抓住美國Hatch-Waxman法案帶來的發展機遇，通過仿製藥出海戰略使梯瓦迅速壯大。在其任內，梯瓦通過一系列併購將仿製藥業務拓展至美國、歐洲和拉丁美洲市場，併成為北美地區最大的仿製藥企業。同時，他還為梯瓦種下了「搖錢樹」格拉替雷。2002年Eli Hurvitz卸任CEO時，梯瓦的年銷售額已達25.2億美元，淨利潤為4.1億美元，市值接近百億美元。

Eli Hurvitz卸任之后，繼任者並未開闢新的發展路徑，而是在更大範圍內以更高頻率延續併購擴張策略，甚至走上了激進收購之路，梯瓦的債務雪球也因此越滾越大。2012年后，梯瓦公司管理層頻繁更迭，但大規模收購的節奏並未停止。截至2016年底，梯瓦的債務規模已經高達358億美元，沉重的債務壓力讓企業經營承壓。

在Hatch-Waxman法案實施后的第一個十年，美國仿製藥處方率還不算很高，市場規模有限，製藥巨頭對此興趣寥寥，市場活躍主體多為北美中小型藥企，銷售額超過1億美元的公司更是屈指可數。在那樣的時代背景下，併購無疑是最有效、最快捷的擴張方式。

進入20世紀90年代中期，美國仿製藥處方率持續提升，市場潛力不再被製藥巨頭忽視。與此同時，美國涌現出大量中小型仿製藥企業，甚至還有很多與梯瓦一樣通過仿製藥出海戰略到美國掘金的製藥公司，美國仿製藥市場迅速走向多元化。1995年后，純粹依賴併購擴張的方式已令梯瓦力不從心。1996年，其財務數據中首次出現長期債務，且同期利潤僅為7300萬美元。

2000年，美國推行降低醫療開支政策，美國食品藥品管理局加速仿製藥審評審批，新葯簡略申請批文數量激增，質優價廉的小公司產品不斷攻佔仿製藥巨頭的市場份額。為應對分散化的市場格局，仿製藥巨頭只能發動更大規模的兼併來維持競爭優勢。2000—2010年，梯瓦、山德士、華生等仿製藥頭部企業不斷發起收購攻勢。然而，仿製藥市場多元化已是時代發展的必然趨勢，因此併購已經變得越來越不「合算」，甚至可能因併購到「拖油瓶」而深陷債務泥潭。除此之外，規模過大的併購還會引發反壟斷調查，令原本看似完美的併購淪為「雞肋」。

近年來，隨着環保成本和人力成本的大幅提高，仿製藥利潤空間持續收窄。面對印度仿製藥企業帶來的成本競爭壓力，梯瓦的仿製藥業務競爭優勢不斷削弱，企業整體盈利水平長期處於低位。甚至有分析師認為，仿製藥的黃金時代正在謝幕。在此背景下，部分仿製藥巨頭開始佈局創新葯與生物類似藥賽道以謀求轉型。

（三）

（摘編自《跨國藥企成功啓示錄》，中國醫藥科技出版社出版）