儲能救不了光伏巨頭 | 產業家深度

原標題：儲能救不了光伏巨頭 | 產業家深度

      是第二曲線，還是第二個窟窿？

12.86億千瓦。

這是截至2026年7月底，中國光伏發電裝機的新紀錄。中國的能源格局迎來歷史性的拐點，光伏首次超越煤電，成為中國的第 一大電源。

148.12億元。

這是隆基綠能、通威股份、晶科能源、晶澳科技、天合光能五家光伏組件巨頭在2026年上半年合計虧掉的錢。

一邊是歷史性的勝利，一邊是依舊刺眼的虧損。

這大概是如今中國光伏最矛盾、最黑色幽默的一幕。網友的那句「用股民的錢，讓全世界用上便宜光伏」在此刻被具象化。

一個更殘酷的數字是，過去兩年，僅行業公開統計的139家光伏企業，合計減員就已超過22萬人，這已經相當於一箇中等規模的城鎮人口數量。有消息稱，某光伏企業計劃26年底裁員1萬人。

深陷泥潭之后，光伏企業盯上了「看起來很美」的救命稻草——儲能。

收購精控后，隆基提出了「全棧隆基」的概念，加碼儲能

從去年開始，「光儲融合」的故事講了起來，各大展會上最中心的位置都放上了儲能櫃。通威之外，光伏巨頭都大舉佈局儲能，直接將其推到了「第二曲線」的位置。

邏輯看上去再順不過：光伏要消納，必須配儲能；而光伏客户和儲能客户又高度重合。

可問題恰恰在於，當儲能真的被放到利潤修復的期待位置上時，很多光伏企業卻發現，它更像是另一個需要繼續投入、繼續交學費的新戰場，而不是一粒立刻止血的藥。

儲能，真的救得了光伏巨頭嗎？

至少在今天這個時間點，答案是否定的。

01

第二曲線，先變成了第二個失血窟窿

要判斷儲能能不能救光伏，其實只需要算清楚兩筆賬：

第 一，儲能現在到底賺了多少錢；

第二，爲了賺這些錢，還要繼續投多少錢。

縱觀光伏巨頭的半年報，天合無疑是組件企業里最適合做壓力測試的樣本。

它是這批巨頭里最早系統性押注儲能、投入最重、能力鋪得最全的一批。2015年開始下注，從電芯、BMS、PCS、EMS一路做到系統集成。截至2026年6月底，其全球儲能系統累計發貨已超過25GWh。

再看財務數據：

2025年，天合儲能業務收入42.8億元，儲能系統出貨7.91GWh；

2026年上半年，儲能收入進一步增至24.72億元，同比增長92.27%，出貨超過5GWh，同比增長188%，毛利率也提升到21%，淨利潤達到1.35億元。

這1.35億元説明，花了十多年，天合終於把這門業務做到了整體盈利。但同期天合扣非歸母淨利潤虧損28.90億元，這個數字遠遠填不上主業留下的窟窿。

如果我們和儲能領域真正的成熟玩家陽光電源放在一起，差距更明顯。

2026年上半年，陽光電源儲能系統收入154.56億元，發貨25GWh，毛利率32.43%。天合的儲能收入只有陽光的大約六分之一，毛利率低了11個多百分點。

這不僅僅是規模上的差距，更值得關注的是絕 對利潤空間。

對比來看，我們會發現，「10個GWh以下的出貨量+海外儲能業務15%—20%的毛利」，加起來是一個左右更像一段「危險區間」：

這個體量，這個毛利水平並不意味着賺錢，因為儲能的毛利必須先覆蓋一整套比組件更重的全球化費用體系。

看公司層面的費用率也能理解這一點。2026年上半年，天合銷售、管理、研發和財務四項費用合計43.77億元，相當於營收的13.69%；陽光電源四項費用合計約53.43億元，相當於營收的17.28%。

這些都是公司整體口徑，不能機械地從儲能毛利率里直接相減，但它們至少展示了一個全球能源設備公司爲了研發、銷售、融資和交付要承擔的成本量級。

更何況，儲能的售后成本還比組件更重：長期質保、本地服務團隊、備品備件、系統調試、海外認證、保險與保函，都需要在訂單真正兑現之前先花出去。

要知道陽光部分高價值海外項目的毛利能達到50%以上，而天合和晶科已經有80%以上的訂單來自海外，依舊在危險空間掙扎。

也就是説：組件企業在最有可能賺到錢的市場里，依然沒有獲得頭部儲能企業的盈利能力。

2025年，天合儲能全年出貨量超8GWh，海外出貨佔比超60%；至2026年上半年，這一佔比已攀升至約95%；天合主動往更賺錢的市場走

更不用説，在成本控制上，先不論陽光這樣全球TOP的巨頭，和從國內極其殘酷的價格競爭下活下來的儲能企業相比，組件企業也毫無優勢。

以海博思創為例，其2026年上半年毛利率約21.08%——幾乎和天合一樣，但歸母淨利潤卻能達到6.32億元。

值得注意的是，海博的主戰場還是國內這個公認「賺不到錢」的市場，雖然海博在商業模式縱深到了電站運營，但雙方的成本控制能力也可見一斑。

所以光伏企業進入儲能，最終只能陷入兩頭夾擊：

海外市場想賺高利潤，但品牌和系統能力不足；

國內市場想拼成本，但又拼不過已經卷出來的儲能玩家。

講到這里，其實不是天合不努力，甚至天合已經是這幾個巨頭里最努力的一個了，其他企業的儲能還是「拖后腿」的階段。

起家最早，最努力的一個剛剛微微賺錢。

這背后反映了一個共同事實：

儲能可以成為光伏企業的未來方向，但短期內很難成為解決光伏企業當前困境的現金機器。甚至某種程度上，它正在成為新的資金消耗項。

因為光伏巨頭們大舉進軍儲能的時間點，本身就充滿矛盾。

任何第二曲線的發展，都需要一個前提：第 一曲線能夠提供足夠、長期穩定的現金流，俗話説，你的家里要首先有一臺「印鈔機」業務。

因為第二曲線本質是一場長期投資。它需要企業允許失敗，需要時間培養團隊，需要持續投入研發和市場。

但今天的光伏企業恰恰處於相反階段——在虧得最慘的時候，進入一個同樣需要砸錢搶市場的紅海賽道。

兩條曲線都需要輸血：

第 一條曲線——光伏。雖然虧損，但企業不可能説停就停。BC、TOPCon、HJT、鈣鈦礦疊層、既有產線升級，都得繼續花錢。

2021—2023年擴產最激進的三年，隆基按現金流量表口徑計算的資本開支就達到約192億元。

第二條曲線——儲能。它看起來更有增長，但同樣需要先投入后回報。哪怕不自己造電芯，想做海外大儲，也要提前建立產品研發、全球認證、項目交付、本地銷售、本地售后和長期質保能力。

陽光電源的投入可以作為一個參照。僅2026年上半年，公司研發費用就達到20.95億元，銷售費用21.30億元。它們當然不全屬於儲能，但這恰恰説明，全球系統型能源公司的能力不是靠一條產線突然「長出來」的，而是靠多年持續投入研發、渠道和服務網絡。后來者想追上這套能力，學費必須先交。

光伏巨頭們自己的半年報就把這筆「學費」寫得很清楚。

天合半年從儲能里賺到了1.35億元淨利潤，但與此同時，僅明確披露的儲能研發和產能建設，就仍在以數億元的規模繼續向里投入。

問題在於，光伏巨頭還有多少血可以輸？

2024年至2026年上半年，兩年半時間，隆基、通威、晶科、晶澳、天合五家公司累計淨虧損超700億元，吞掉了2016—2023年累計1644億元利潤的近一半。

如果機械地按過去兩年半的平均虧損速度往后推，剩下的歷史利潤大約再三年就會被吃完。

一位比較倒黴的2023年進入光伏行業的銷售人員告訴我們，這行越干越蕭條。「以前每周固定團建，后來報銷卡得非常緊，現在請客户吃飯都要避開飯點了。」

如果產能不能較快出清，外部融資也越發困難。主業持續虧損、第二曲線又沒有跑出足夠高的利潤時，資本市場會重新給增長故事定價。

一個很有象徵意義的案例，就是高瓴和隆基。

2020年12月，光伏仍處在最景氣的階段，高瓴以70元/股的價格斥資158.41億元，從李春安手中受讓隆基6%的股份，一躍成為第二大股東。到了2026年一季度，高瓴已經不再出現在隆基前十大股東名單中。

鉅虧近百億后，高瓴認栽跑路。

更麻煩的是，光伏主業還沒有真正出清。

隆基屬於家底相對比較厚的，賬上握着500多億的貨幣資金，資產負債率約66%，也是幾家頭部里相對較低的。但他在非常主動地瘦身、壓成本、降槓桿。足以説明這場寒冬比想象地長。

2026年上半年，國內新增裝機大幅回落，產業鏈仍處於低毛利狀態；頭部組件企業之間的份額也沒有拉開到足以讓行業進入穩定寡頭格局的程度。

晶科、隆基、天合、晶澳四家出貨都在22—30GW之間，頭部梯隊高度膠着，尚未真正拉開差距

把光伏和手機、PC、家電等成熟行業放在一起看，就很明顯了：

光伏現在的尷尬是前幾名都很大，但第 一名到第四名仍然咬得很緊。距離真正的寡頭格局，還有一段路要走。

也就是説，在主業重新穩定造血之前，光伏巨頭很可能還要繼續承受虧損；而如果它們不願意放棄儲能，就還要同時繼續給第二曲線交學費。

這就像一個地主大家庭：過去賺錢的大兒子光伏突然開始鉅虧；寄予厚望的未來可能賺錢的小兒子儲能還需要不斷投入。

可家里卻快沒余糧了。

  02 

為什麼光伏廠普遍干不好儲能

如果我們繼續往更深一層拆，光伏企業之所以普遍在儲能上乾得很辛苦，根子可能在於——這對天選好CP從底層能力上對企業的要求其實是完全不同的。

反過來看的話，就很顯而易見了：儲能做得好的公司，通常都帶着一張「相鄰能力」的船票。

寧德時代、比亞迪這樣的電芯巨頭，手里握着的是最核心的電化學能力，它們從電芯向DC側系統、再向AC側系統和能源服務延伸，補的是PCS、系統集成和外層能源能力；

陽光電源這樣的電力電子龍頭，本身就掌握逆變器和全球服務網絡，從逆變器切到PCS，再往上長出EMS、構網、運維和交易能力，技術和組織上都高度相鄰；

而光伏企業中干得比較好的阿特斯、和國內的海博思創，這類更靠近項目開發或資產運營一側的公司，則天然更理解項目開發、融資、併網、長期運維和運營的邏輯。

而光伏企業，尤其是組件企業的原生能力是什麼？是高效製造、產能建設、供應鏈成本控制，以及把一塊標準化程度很高的板子賣向全世界。

這當然是一套非常強的能力，但它和儲能真正需要的核心能力，重合度並不高。

組件企業能夠遷移過來的，多數是「前臺能力」：客户、渠道、品牌。

原來買組件的五大發電集團、海外開發商、EPC，今天很多也確實是儲能客户；大公司體量、歷史履約記錄和上市公司信用，也有助於它們在0到1階段更容易拿到第 一批訂單。這些都是光伏廠跨界儲能最重要的起步優勢。

但真正決定儲能能不能賣出高溢價、能不能把訂單變成利潤的，卻幾乎全部是「中后臺能力」。而這些能力，幾乎無法從組件業務直接複製。

第 一，是技術體系的重建。

和組件相比，儲能面對的是另一套技術體系——電池、電力電子、BMS和EMS，這些能力涉及電化學、電力電子、電力系統、軟件算法等多個領域。

對於長期專注組件製造的企業而言，這意味着要重新搭建一套技術團隊。

第二，是工程交付能力的重建。

組件項目的交付邏輯相對簡單，但儲能項目交付面對的是一個複雜的能源系統。從前期方案設計，到容量配置、併網方案、電網適配，再到現場調試和長期運行，每一個環節都具備挑戰。

尤其在海外市場，不同國家電網規則、電力市場機制和消防標準差異巨大。這就要求企業具備長期積累的項目經驗，而不是單純依靠製造能力。

第三，是全球服務體系的重建。

這也是儲能和光伏巨大的差異點——組件售后通常是低頻服務。產品安裝完成后，只要保證組件衰減率和可靠性符合標準，后續維護相對有限。

但儲能完全不同。電池是一種會衰減的資產。它需要持續監控運行狀態，處理故障。對於海外大型儲能項目而言，客户購買的不只是設備，還包括未來十年甚至二十年的保障能力。

因此，頭部儲能企業往往需要建設海外服務團隊和售后團隊，這些都需要光伏企業從頭學起。

本質來説：光伏和儲能，是兩門完全不同的生意。

光伏更像一門偏成本側的生意，核心競爭是把一個標準化產品做到極 致便宜；儲能是一門面向未來做能源資產的生意，核心競爭是讓一個複雜系統在十幾年生命周期里穩定賺錢。

段永平曾經評價光伏行業：

「沒有差異化產品的商業模式基本不是好的商業模式，所以投資要儘量避開產品很難長期做出差異化的公司，比如航空公司，比如太陽能組件公司。」

這句話在過去幾年光伏行業的發展中得到了非常明顯的體現。一位長期在光伏銷售一線工作的人士曾向新能源產業家講過一個非常典型的故事：

在組件銷售體系里，同一個客户可能同時被代理商、大區銷售、分佈式直營等多套渠道報價；代理商爲了完成年度出貨任務，甚至可能比直營再便宜0.01元/W。

這個故事其實揭示了組件生意的本質：當產品足夠標準化，產品最終就只能比拼誰更便宜、誰能把量衝上去。

儲能則完全不是這樣。客户購買的不是一塊電池，而是一套未來十幾年能夠持續產生收益的系統。

因此客户關心的遠不止表面的產品參數和產品價格，電池衰減、系統效率、可靠性、電力市場交易能力、后期運維，這些維度都會切實地影響到一個儲能項目的收益。

對於大型項目投資方而言，選擇一家頭部企業，本質上是在購買一種風險保障。

一個非常具象的問題就是：

「如果十年后系統出現問題，這家公司還在不在？」

這也是為什麼，寧德時代、陽光電源、特斯拉能夠獲得更高利潤。它們提供的並不是簡單硬件，而是一整套長期運行能力。

所以，總結起來，組件廠跨進儲能真正的難點其實是兩個：

第 一，能直接從光伏平移過來的優勢，比想象中少得多。

第二，儲能不是一次性投入，而是一場持續多年的能力建設。什麼時候開始投、要投多久，以及在主業最困難的時候，企業還有沒有能力一直投到儲能真正跨過盈利拐點，都是難題。

03

簡單講「光儲融合」的故事，市場已經不買單了

儲能這條第二曲線，最 大的問題在於生不逢時。

如果早幾年主業還在高速賺錢的時候開始養儲能，光伏企業有足夠的利潤、現金和容錯空間慢慢搭團隊、做產品、搶市場。但真正等到儲能被推上「第二曲線」的位置時，光伏主業已經進入最難熬的周期。

於是，一種典型的「第二曲線悖論」就出現了——企業最需要第二曲線的時候，往往也是最沒有條件把第二曲線養出來的時候。

更深層的問題在於，光伏行業的出清，可能比很多人想象得更慢。這意味着，組件巨頭未必能夠等到一個很快修復的主業環境，再從容地去培育儲能。

未來新能源行業的贏家，大概率會越來越清晰地分成三類。

第 一類，是極 致製造商。它們接受純硬件設備進入低利潤時代，用極 致成本、技術迭代和全球規模把自己熬成最后還站着的人。

第二類，是能源系統解決方案公司。它們靠電力電子、儲能、軟件、電網控制等具備一定門檻的能力賺取更高的附加值。

第三類，是能源資產和服務公司。它們賺的不再只是設備差價，而是開發、融資、運營、交易和長期服務的錢。

真正危險的，是夾在中間的那一類企業：硬件已經不賺錢，新業務又沒有建立核心能力，卻仍然需要同時維持兩邊的大規模投入。

值得注意的是，天合已經開始嘗試往更深一層走。

它沒有隻停留在賣儲能設備，而是在把原有的海外項目開發能力和儲能業務結合起來：

從開發意大利獨立儲能項目，到澳大利亞440MW光伏+2.1GWh儲能項目，再到以投資人身份參與歐洲儲能基金，天合正在從「設備供應商」繼續往項目開發、資本和資產端延伸。

如果某家企業真的擁有極強的融資能力和長期耐心，上面的判斷也可能被推翻。籌碼錢足夠多，時間足夠長，確實可以用更大的投入去換能力、換市場位置。

但即便如此，底層邏輯也不會變：

任何一個行業做到頭部，都意味着前期交了大量學費、做了大量基礎能力建設。想在主業虧損最深的時候，靠一個看起來熱門的新賽道現成摘桃子，難度始終很高。

回到文章最初的問題：儲能能不能救光伏巨頭？答案大概率是否定的。

但它確實在改變中國新能源行業的商業邏輯，逼着這個行業從一門只比規模、比價格的製造生意，走向一門「經營能源系統」的生意。