茶咖不分已成必然，最后三公里到底爭奪什麼？

原標題：茶咖不分已成必然，最后三公里到底爭奪什麼？

進入秋天以來，咖啡、茶飲的銷量也是日益火爆，特別是在「秋天第 一杯奶茶」的催化下，各家品牌的銷量是再創新高，在這個持續跨界茶咖不分的時代，咖啡茶飲賽道的最后三公里到底在爭奪什麼？

一、茶咖不分已成必然

據紅餐網的報道，茶咖不分家后，輸贏都在最后3公里。茶飲和咖啡，本質上爭的都是「最后3公里」。兩類門店的產品越做越像，價格越貼越近，品類標籤逐漸失效，消費者不再拘泥於進哪家店、該買什麼。

一批茶飲品牌不斷加大在咖啡業務上的投入，尤其是對具有一定規模的玩家來説，做咖啡已經成為勢必要拿下的第二增長曲線，誰也不願落后。

今年5月，古茗宣佈將再投4億元發力咖啡品類，計劃把咖啡的營收佔比從現在的10%-15%提升到20%-25%。截至2025年底，古茗全國超過1.2萬家門店已配備咖啡機，覆蓋率接近9成。

茶百道的咖啡門店數已經從年初約200家擴至超2700家，菜單中咖啡飲品數佔總SKU的3成左右；蜜雪冰城豪擲10億元補貼加盟商引入全自動咖啡機，從滴漏升級為現磨；截至去年年底，滬上阿姨也有超6000家門店完成了咖啡設備升級。

2024年，瑞幸推出的茶飲新品「輕輕茉莉」上市即爆火，首月杯量突破4400萬杯。隨后又接連上新果茶、抹茶、酸奶昔、果蔬汁等產品。截至今年5月，瑞幸的非咖產品累計銷售額超過200億元，這早已不是「副業」兩個字能概括的體量。

二、最后三公里到底要爭奪什麼？

現制飲品行業發展到今天，一個很有意思的現象正在發生，那就是茶飲和咖啡的邊界正在快速消融。過去大家會很清晰地劃分，去奶茶店喝奶茶，去咖啡店喝咖啡，而現在這樣的認知正在被現實逐步打破，這一切的變化我們該怎麼看？

首先，茶咖混業經營已經成為產業必然。縱覽所有商業體系，大家都會發現商業的底層邏輯往往逃不過「成本」與「效率」這兩個詞。如何在控制成本的情況下獲得更多的利潤這纔是一切的根本。現在的茶飲品牌，比如喜茶、奈雪，甚至是古茗、茶百道，為什麼要去做咖啡？難道是因為他們真的熱愛咖啡文化嗎？恐怕未必。這更像是一種極其理性的經濟計算。大家不妨想想一家茶飲店，它的房租是固定的，人工是固定的，設備雖然有別但操作檯是可以共用的，最核心的是，它的門店位置往往處於人流密集的商圈或者寫字樓底商，這個成本都是剛性支出，甚至可以被認為是沉沒成本。

如果我只賣茶飲，那我可能只能覆蓋下午兩三點那波想喝甜水的用户。但是，如果我引入了咖啡，我的貨架是不是就拓寬了？大多數都市白領早上都有買一杯咖啡的習慣，這樣我的員工在閒時是不是有事可做了？這就是典型的存量資產盤活。對於咖啡品牌來説也是一樣，瑞幸或者其他連鎖品牌，它們擁有極強的門店網絡，但咖啡的受眾雖然粘性高，總歸有個天花板，特別是每天下午三四點之后，大多數人都不會再喝咖啡，這個時候咖啡店就進入了閒置的「垃圾時間」。把茶飲加進來，不是爲了討好誰，而是爲了把那筆固定的房租成本攤得更薄一點。這就是經濟學里我們常講的「範圍經濟」，與其死磕單一的品類，不如把手頭的資源用到極 致。這種混業，表面上是產品線的延伸，實際上是基礎設施複用的極 致表現，是爲了在單一門店模型里榨取出更多的剩余價值。

其次，現製茶飲正在打起全面用户爭奪戰。互聯網時代，各類短視頻、社交軟件激烈競爭，爭奪的是用户一天當中有限的時間，時間總量不會無限增長，一家 APP 使用時長變多，其他產品就會被擠壓。放到現制飲品賽道，邏輯幾乎一模一樣，消費者的腸胃容量是有限的，每個月願意花在飲品上面的預算同樣存在天花板，不會無限擴張。

過去茶飲、咖啡屬於兩個相對獨立的賽道，各自挖掘自己的客群，彼此競爭關係不算尖鋭，那是因為在市場發展初期，到處都是市場空白。但是市場增長紅利褪去之后，新增消費者越來越少，行業徹底轉入存量博弈。我們會看到，兩類產品的消費群體高度重合，大多是寫字樓白領、年輕學生群體，同一批消費者，既是茶飲的核心顧客，也是咖啡的主要消費人群。這個時候，競爭就發生了本質變化，不再是茶飲企業和茶飲企業內卷，咖啡企業和咖啡企業比拼，而是所有飲品門店，共同搶奪同一個消費者口袋里的錢，以及他一天當中能夠喝飲品的頻次。消費者今天選擇在茶飲店買一杯咖啡，就意味着他不會再去專門的咖啡店消費；如果咖啡門店的果茶足夠打動顧客，茶飲品牌就會損失一單生意。

很多品牌打價格戰、不斷上新，根源就在這里。大家爭奪的不是新冒出來的海量客户，而是把原本屬於對手的消費機會搶過來。很多人把價格戰簡單歸為惡性內卷，但是從產業邏輯來看，存量市場之下，爭奪用户有限消費額度，就是行業發展的必然結果。茶咖邊界模糊，恰恰把這種競爭徹底擺上檯面，品類標籤已經不再是消費者選擇門店的第 一標準，距離遠近、性價比、產品豐富程度，纔會成為做決策的關鍵。

第三，全時段運營與供應鏈效率的比拼正在成核心戰場。咖啡的消費高峰在早晨和上午，茶飲的高峰在下午茶，那晚上呢？早上七點呢？爲了把一天的時間軸填滿，企業也是絞盡腦汁。茶飲店爲了賣咖啡，把營業時間提前了一兩個小時，甚至開始賣烘焙麪包搶早餐市場；到了晚上，又推出含酒精的微醺飲品，瞄準夜間社交。從早到晚，誰能把消費者的時間填得更滿，誰就比對手多出好幾輪爭奪的機會。

但這背后拼的是什麼？是供應鏈。沒有強大的供應鏈支撐，你搞全時段就是找死。多一個品類，就多一份庫存壓力，多一份損耗風險。現在的頭部企業，都在拼命重構高效供應鏈，從原產地直採到冷鏈物流，再到門店的數字化管理，全方位地摳成本。只有把邊際成本壓到極 致，你纔有底氣在「最后三公里」里打價格戰，纔有資格去談全時段運營。

第四，現制飲品賽道的未來到底在何方？從長期來看，全時段全能飲品店已經成為行業發展的必然方向，最終能從競爭中勝出的，大概率不會是最純正的單一品類品牌，而是那些具備多元化能力、擁有高密度點位和極 致供應鏈效率的企業。純正的茶飲或咖啡品牌，往往帶着品類的固有標籤，要麼困於時段侷限，要麼受限於產品單一，在用户需求日益多元的當下，這種單一性會成為致命的短板。

而多元化意味着能覆蓋更多用户需求，高密度點位則能讓用户隨時隨地觸達品牌，供應鏈效率則保障了產品的穩定性和成本優勢，這三者疊加，才能構建起難以複製的競爭壁壘。當最后三公里的競爭聚焦於誰能更便捷、更全面地滿足用户需求，那些能提供一站式飲品解決方案、網點遍佈社區和商圈、供應鏈運轉高效的企業，自然會成為用户的首 選，這也是產業發展從品類競爭轉向生態競爭的必然結果。

所以，別再去糾結什麼「茶咖不分」了，這是現制飲品走向成熟、走向高效率的必經之路。在這場沒有硝煙的戰爭里，沒有永遠的品類，只有永遠的效率和用户。誰能用最 低的成本，在最短的時間內，把最合適的產品送到消費者嘴邊，誰纔是最后的王 者。